<<
>>

ЗАМЕТКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ

  В главе 2 уже говорилось о том, что конечный успех проекта определяется не своевременным выполнением в рамках бюджета или согласно спецификациям, а удовлетворенностью заказчика тем, что было сделано.
Удовлетворение заказчика является окончательным итогом. В современном конкурентном мире, при свободном обмене информацией, для долговременного успеха важна репутация. Как отмечают сторонники борьбы за качество, существует соотношение 8:1 между информацией о неудовлетворенности и удовлетворенностью заказчика. Это значит, что на каждого удовлетворенного клиента, который делится своей удовлетворенностью определенным продуктом или услугами с другим человеком, приходится неудовлетворенный клиент, который делится с 8 другими людьми. Плохие новости разносятся быстрее, чем хорошие. Руководители проекта должны культивировать положительные рабочее отношения с клиентом, чтобы обеспечить успех и сохранить свою репутацию.

Удовлетворенность клиента — сложное явление. Простым, но полезным способом определения удовлетворенности является оправдание ожиданий. Согласно этой модели удовлетворенность клиента является функцией степени, при которой осознанная работа превышает ожидания. Математически эти отношения можно представить, как отношение между осознанной и ожидаемой работой (см. рис. 11-4). Когда работа не оправдывает ожидания (соотношение lt; 1), клиент не удовлетворен. Если работа соответствует ожиданиям (соотишение = 1), клиент удовлетворен. Если работа превышает ожидания (соотношение gt;1), клиент просто в восторге.

0,90              Осознанная работа              _ 1,10

Неудовлетворенность              Ожидаемая работа              Полное удовлетворение

Рис. 11-4. Модель оправданных ожиданий клиента

Высокое удовлетворение клиента ¦— цель большинства проектов. Однако рентабельность также очень важна. Превышение ожиданий обычно влечет дополнительные расходы.

Например, завершение строительного проекта раньше на две недели может потребовать значительных затрат, lt; вязанных со сверхурочными работами. Точно так же превышение требований, предъявляемых к надежности новых электронных компонентов, может потребовать гораздо больше усилий по разработке и отладке. В большинстве случаев наиболее прибыльными бывают соглашения, когда ожидания клиента превышаются незначительно. Если мы вернемся к математической модели, то при прочих равных условиях следует стремиться к степени удовлетворения 1,05, а не 1,5!

Модель удовлетворения ожиданий клиента подчеркивает, что неудовлетворение или восторг клиента основываются не на твердых фактах и объективных данных, а на понимании и ожиданиях. Например, клиент может быть неудовлетворен проектом, который был завершен раньше срока и с меньшим бюджетом, если он считает, что работа низкого качества, а его опасения и обеспокоенность не были доведены до проектной команды соответствующим образом. И, наоборот, клиент может быть весьма удов

летворен проектом, который вышел за рамки бюджета и времени, если считает, что проектная команда защищала его интересы и делала все возможное при данных обстоятельствах.

Руководители проекта должны умело управлять ожиданиями клиента и его пониманием. Очень часто они начинают заниматься ожиданиями после того, как они попытались уменьшить неудовлетворенность клиента четким объяснением, почему проект потребовал больше средств и времени, чем планировалось. Лучше заранее начинать формировать соответствующие ожидания и понимать, что это непрерывный процесс, в течение существования проекта. Руководители проекта должны направлять свое внимание как на основные ожидания клиента, критерии, по которым работа будет оценена, так и на понимание клиентом фактической работы. Конечной целью является обучение клиента, чтобы он мог сделать правильные суждения относительно работ проекта и сократить возможность неправильного понимания, которое может привести к разочарованию и неудовлетворенности.

Управление ожиданиями клиента начинается на этапе предварительного одобрения проекта. Важно не переусердствовать при описании достоинств проекта, чтобы добиться его одобрения, так как это может сформировать нереальные ожидания, которые будет трудно или невозможно осуществить. В то же время сторонники проекта, как правило, занижают ожидания, недостаточно разъясняя достоинства проекта. Если установленное время выполнения проекта от 10 до 12 недель, они обещают выполнить проект за 12—14 недель и таким ооразом повышают возможность превысить ожидания клиента, выполнив проект раньше срока.

После того как проект санкционирован, руководитель проекта и его команда должны тесно сотрудничать с организацией клиента, чтобы сделать точный расчет масштаба проекта, изложить его цели, параметры и границы работ по проекту. Это необходимо сделать, чтобы сформировать ожидания клиента относительно проекта. Важно, чтобы у сторон было согласие относительно того, что нужно выполнить. Также важно разделять риски, которые могут нарушить выполнение проекта. Клиенты не любят сюрпризов, и если они заранее осведомлены о потенциальных проблемах, они скорее воспримут последствия.

После начала осуществления проекта необходимо информировать заказчика о прогрессе проекта. Ушло в прошлое то время, когда вы просто принимали заказ от клиентов и сообщали им, когда проект будет готов. Все больше организаций и руководителей проектов относятся к клиентам, как к фактическим членам проектной команды, и активно привлекают их к ключевым аспектам проектных работ. Они советуются с заказчиками по принятию важных технических решений, чтобы обеспечить соответствие решений нуждам клиента. Руководители проекта должны держать заказчрков в курсе событий, чтобы они могли вносить коррективы в свои планы. Когда обстоятельства заставляют изменить масштаб или приоритеты проекта, руководители проекта должны как можно быстрее проинформировать клиентов о возможных последствиях этих изменений, чтобы они могли сделать осознанный выбор.

Активное привлечение клиентов позволяет им естественным образом соизмерять свои ожидания в соответствии с решениями и событиями, которые происходят с проектом, и в то же время присутствие их помогает проектной команде сосредоточиться на целях клиента.

Активное участие клиента создает также твердую основу для оценки работ проекта. Клиент не только видит результаты работы, но также полу

чает представление об усилиях и действиях, которые привели к такому результату. Естественно, руководители проекта хотят, чтобы сложилось благоприятное впечатление о проектной команде, поэтому они предпринимают дополнительные меры, чтобы компетентно и профессионально осуществлять взаимодействие с клиентом. В какой-то степени понимание клиентом работы формируется на основании того, насколько хорошо проектная команда справляется с проблемами, а не на основании фактической работы. Руководители проекта могут произвести впечатление на заказчика своим усердием в решении неожиданно возникших проблем или препятствий. Как отмечают аналитики, неудовлетворенность клиента может трансформироваться в удовлетворенность в результате быстрого исправления ошибок и реакции на заботы клиента.

Управление отношениями с зака; чиком — это достаточно широкий вопрос; мы затронули только несколько основных моментов. В заключение приведем рекомендации ветеранов управления проектом:

Говорите в один голос. Ничто так не подрывает доверие клиента к проекту, как получение противоречивой информации от членов команды. Руководитель проекта должен напомнить об этом членам команды и обеспечить доведение соответствующей информации ДО клиента.

Говорите языком клиента. Часто на вопросы клиента члены проектной команды отвечают, используя технический жаргон, непонятный клиенту. Руководитель проекта и члены команды должны описывать проблемы, альтернативы и решения таким образом, чтобы это было понятно клиенту.

выводы

Чтобы выдерживать современную конкуренцию, все больше и больше компаний стремятся к достижению соглашений сотрудничества друг с другом.

Партнерство в выполнении проектов представляет собой пример подобных соглашений. Еще до начала выполнения проекта значительное время и усилия тратятся на создание отношений между различными заинтересованными лицами й разработке согласованных процедур и положений для предотвращения возникновения различных проблем. Обычно эти процедуры включают совместную оценку работы партнерских отношений, повышение роли руководства для своевременного и эффективного решения спорных вопросов и положения по улучшению процесса и разделения рисков. Для того, чтобы партнерские отношения работали, требуется постоянное руководство. Руководители проекта должны «вести беседу» и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству при решении проблем. Точно так же высшее руководство должно постоянно и ощутимо отстаивать принципы открытости, доверия и работы в команде. Партнерство не ограничивается отношениям контракта. Все больше и больше компаний применяют метод партнерства для управления внутренними проектами, которые требуют участия различных дочерних компаний и отделов. Например, на большой высокотехнологичной фирме была создана команда из 49 человек различных специальностей, которых объединяли тесные отношения сотрудничества при выполнении их раздела проекта.

Для партнерских отношений необходимо умение вести переговоры. Необходимо решать разногласия на самой ранней ступени их возникновения, чтобы осуществлять выполнение проекта по графику. Ветераны управления проектом понимают, что переговоры — это не конкурентная игра, а работа, направленная на совместное решение проблем. Они добиваются

этого, отделяя людей от проблемы и сосредоточиваясь на интересах, а не на позиции, выбирая взаимовыгодные варианты и основываясь на объективных критериях при решении разногласий. Они также осознают важность создания сильной альтернативы (BATNA), которая предоставляет им рычаги для поиска совместных решений.

Удовлетворенность клиента — это безошибочный показатель успеха проекта.

Руководитель проекта должен использовать проактивный метод в управлении ожиданиями клиента и его пониманием проекта.

Необходимо активно привлекать клиентов к ключевым решениям и своевременно информировать их обо всех событиях в осуществлении проекта. Активное вовлечение клиента способствует сосредоточению команды на целях проекта и снижает недоразумения и неудовлетворенность.

Вопросы для повторения Почему подрядчики и владельцы вступают в партнерские отношения друг с другом? Почему сторонники партнерских отношений считают их проактивным методом управления проектом? К чему относится термин «эскалация» и почему это важно для успеха партнерских отношений в проекте? Почему рекомендуется использовать принцип переговоров в обсуждении соглашений по проекту? Что означает аббревиатура BATNA и почему важно уметь успешно вести переговоры? Как руководитель проекта может влиять на ожидания и понимание проекта клиентом?

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ

Партнерство — проект установки программного обеспечения для бухгалтерского учета

Карин Чанг в своем офисе анализирует результаты работы за последние 4 месяца над проектом по установке программы для бухгалтерского учета, которым она руководит. До начала проекта казалось, что все хорошо спланировано. В каждом подразделении компании были люди, которые занимались установкой и решением потенциальных проблем. Все подразделения получили подготовку и инструкции о том, как их подразделение будет связано с компьютером и будет использовать программу бухгалтерского учета. Все 6 подрядчиков, включая одну из консалтинговых компаний Big Five, помогали в разработке структурных составляющих — издержек, спецификации, времени.

Карин наняла консультанта для проведения однодневного семинара по партнерству, в котором участвовали руководители бухгалтерских служб, члены каждой рабочей группы и ключевые представители подрядчиков. Во время семинара были использованы несколько упражнений по созданию команды, чтобы продемонстрировать важность сотрудничества и эффективной связи. Все смеялись, когда при выполнении упражнения по наведению мостов с людьми Карин упала в воображаемую канаву с кисло

той. Семинар завершился на оптимистичной ноте, и каждый участник подписал устав партнерства, подтверждая свою приверженность партнерским отношениям при выполнении проекта.

Спустя два месяца

Участник одной группы пожаловался Карин, что один из подрядчиков, занимающийся счетами, не разделяет его обеспокоенности проблемой, возникшей в одном из подразделений в Вирджинии при консолидировании счетов. Подрядчик сказал ему, что у членов рабочей группы есть более сложные проблемы, чем консолидирование счетов в этом подразделении. Карин ответила: «Вы можете сами урегулировать эту проблему с подрядчиком. Пойдите и объясните, насколько серьезна ваша проблема и что ее необходимо решить до завершения проекта».

В конце недели в столовой она услышала, как один из консультантов плохо отзывался о работе другого: «Никогда ничего не бывает вовремя, взаимодействие систlt; м не проверено». В тот же день в коридоре руководитель бухгалтерии сказал эй, что испытания показали, что новую программу невозможно будет совместить с практикой бухгалтерского учета в подразделении Джорджия.

Хотя это и вызвало беспокойство, но это были типичные проблемы, с которыми ей уже приходилось сталкиваться при выполнении менее крупных проектов.

Четыре месяца спустя

Казалось, проект разваливается на части. Что произошло с положительным отношением, которое сложилось во время семинара по партнерским отношениям? Один из подрядчиков написал официальное письмо- жалобу на другого подрядчика, обвиняя его в том, что кодирование программ задерживает их работу. В письме говорилось: «Мы не можем и не должны отвечать за задержки, которые создают другие». Проект уже отставал от графика на два месяца, поэтому это действительно была сложная проблема. Карин решила провести общее собранис всех участников партнерского соглашения.

Она стала выяснять проблемы, с которыми приходилось сталкиваться при выполнении проекта. Хотя участники неохотно шли на это из-за боязни прослыть жалобщиками, не потребовалось много времени, чтобы обвинения и гнев выплеснулись наружу. Одна группа жаловалась на другую. Некоторые участии! и оыли недовольны, что решения других приводят к задержке их работы Один консультант сказал: «Невозможно понять, кто за что отвечает». Еще один участник посетовал на то, что, хотя его группа и собиралась для обсуждения незначительных проблем, все группы ни разу не собирались вместе для обсуждения возникшей опасной ситуации.

Карин чувствовала, что собрание только усугубляет ситуацию. Приверженность проекту и партнерству улетучивалась на глазах. Она быстро решила прекратить собрание и дать всем остыть. Она говорила всем заинтересованным лицам: «Понятно, что у нас есть несколько серьезных проблем и что проект в опасности. Проект необходимо вернуть в прежнее русло и прекратить злословие. Я хочу, чтобы все пришли на собрание в пятницу утром с конкретными предложениями, что нужно сделать, чтобы вернуть проект в нужное русло и как это сделать. Мы должны осознать, что мы все зави

сим друг от друга, и постараться изменить отношения так, чтобы от этого выиграли все. Когда мы вернем все в нужное русло, следует подумать о том, как сохранить наши позиции». Почему попытка создания партнерских отношений в проекте стала разваливаться? Что бы вы сделали на месте Карин, чтобы вернуть проект в прежнее русло? Какие действия вы бы предприняли, чтоб] i удержать проект в нужном русле?

Упражнения Разбейтесь на группы по 4—5 человек. Половина группы будет представлять Владельца, а другая — Подрядчика.

Владельцы: После многолетней экономии вы собираетесь нанять подрядчика для строительства «дома вашей мечты». Каковы ваши цели в этом проекте? Какие заботы или вопросы вызывает у вас работа с генеральным подрядчиком при построении вашего дома? Подрядчик: Вы специализируетесь на строительстве частных домов. Вы встречаетесь с перспективным заказчиком, чтобы оговорить контракт по строительству их «дома мечты». Каковы ваши цели? Что вызывает ваше беспокойство при работе с этим клиентом?

Каждая группа владельцев встречается с группой подрядчиков'для обсуждения общих целей, вопросов и т.д.

Определите, какие цели, вопросы заботы у вас общие, а какие нет. Обсуди те, как вы будете работать вместе для достижения целей. Что будет основным для партнерских отношений в этом проекте? Войдите в Интернет и просмотрите различные странички, содержащие информацию по партнерству (вы можете сократить свой поиск до «партнерства при выполнении проекта» или «партнерства в строительстве»). Кто заинтересован в партнерских отношениях? К каким проектам применяется партнерство ? Одинаково ли понимают партнерство разные люди?

ПРИЛОЖЕНИЕ 11-1

УПРАВЛЕНИЕ КОНТРАКТОМ

Поскольку большая часть работы по проекту, в котором принимают участие различные организации, носит контрактный характер, в этом приложении рассматриваются различные типы контрактов, их достоинства и недостатки и то, как контракт влияет на формирование мотивов и ожиданий различных участников.

Контракт — это официальное соглашение между двумя сторонами, когда одна сторона (подрядчик) обязуется оказывать усу yi и а другая сторона (клиент) обязуется делать что-то взамен, обычно в виде оплаты подрядчику. Например, страховая компания заключает контракт с консалтинговой фирмой на перепрограммирование сегментов своей информационной системы в соответствии с Проблемой 2000 года.

Контракт — это нечто большее, чем соглашение между двумя сторонами. Контракт — это систематизация частного права, которое регулирует от

ношения между сторонами. Он определяет обязанности, растолковывает условия их действия, определяет права сторон по отношению друг другу и предоставляет средства защиты прав, если од на из сторон нарушает обязательства. В контракте трактуются обязательства, связанные с заключением сделок, а также дополнительные расходы, связанные с исполнением контракта. Неоднозначный и противоречивый контракт трудно понять и выполнять.

В основном существует два вида контрактов. Первый — «контракт с фиксированной ценой», когда цены заранее оговариваются и остаются фиксированными до тех пор, пока нет изменений в масштабе или условиях соглашения. Второй тип — «контракт с оплатой издержек», когда подрядчику возмещают все или часть издержек, связанных с исполнением контракта. В отличие от контракта с фиксированной ценой, окончательная цена неизвестна до завершения проекта. Существуют различные вариации этих двух контрактов.

Контракты с фиксированной ценой

По соглашению с фиксированной ценой (FP) или твердой суммой подрядчик обязуется выполнять все работы, указанные в контракте, по фиксированной цене. Клиенты могут получить минимальную цену, выставив контракт на торги. Объявление о приглашении на участие в торгах (1FB), в котором перечисляются требования заказчика, обычно приводит к низкому предложению. Перспективные подрядчики MOiyr получить такие заявления по различным каналам. В крупных организациях и правительственных учреждениях потенциальные подрядчики могут попросить, чтобы их включили в список участников торгов в соответствии с их сферой деятельности. В других случаях объявления о торгах можно найти в соответствующих средствах массовой информации: газетах, профессиональных журналах и в Commerce Business Daily. Часто владелец вносит ограничения на потенциальных участников торгов, требуя их официального разрешения ISO 9000.

На торгах контрактов с фиксированной ценой подрядчик должен тщательно определять запланированную стоимость и сроки завершения, поскольку цену нельзя будет пересматривать. Если подрядчик превышает запланированную цену на стадии предложения цены, он может проиграть контракт тому, кто предлагает более низкую цену; если их оценка низкая, они могут получить контракт, но прибыль будет или очень мала, или ее не будет совсем.

Если масштаб проекта хорошо определен, издержки предсказуемы и риски осуществления незначительны, то и владельцы, и подрядчики отдают предпочтение контракту с фиксированной ценой. Это может быть в случае производства запасных деталей или компонентов, проведения программ подготовки или обеспечения музыкального сопровождения банкетов. Контракты с фиксированной ценой дают возможность клиенту не задумываться об издержках проекта и сосредоточиться на контроле выполнения проекта и требованиях, предъявляемых к работе. Подрядчики также предпочитают контракты с фиксированной ценой, потому что существует меньше шансов, что клиент потребует изменений или дополнений к контракту. Незначительные потенциальные изменения приводят к снижению неопределенности проекта и позволяют подрядчикам более эффективно управлять своими ресурсами при осуществлении нескольких проектов.

Недостатком контракта с фиксированной ценой для владельца является то, что его более трудно и более дорого подготовить. Чтобы добиться эффективности, спецификации проекта должны быть подробно разъяснены, чтобы не оставалось никаких сомнений относительно того, чего нужно достичь. Так как прибыль подрядчика определяется разницей между предложенной ценой и фактическими издержками, то некоторым стимулом для подрядчика будет использование более дешевых материалов, выполнение работ с минимально допустимым качеством или увеличение сроков выполнения, чтобы снизить издержки, Клиент может противодействовать этому, предусмотрев жесткие требования и сроки завершения и контролирование работ. Во многих случаях клиент нанимает консультанта, который является специалистом по надзору за работой подрядчика и соблюдением интересов клиента.

Для подрядчика основным недостатком контракта с фиксированной ценой является то, что он рискует недооценить контракт. Если возникают серьезные проблемы с проектом, превышение стоимости может привести к нерентабельности проекта и в некоторых случаях даже к банкротству. Для того, чтобы избежать этого, подрядчик должен инвестировать значительные средства (деньги и время), чтобы гарантировать точность своей оценки.

Контракты с длительным временем исполнения, такие, как строительные и производственные проекты, могут содержать эскалационное условие, которое защищает подрядчика от внешних повышений стоимости материалов, повышения тарифных ставок и накладных расходов. Например, цена может быть увязана с индексом инфляции, поэтому она может изменяться в результате повышения тарифных ставок или повышения цен на материалы, или ее могут пересмотреть после определения издержек. Существует множество контрактов пересмотра: в некоторых устанавливается потолок цены для контракта и допускается только регулирование в сторону снижения; другие предусматривают регулирование в обе стороны; некоторые устанавливают период пересмотра в конце выполнения проекта, в остальных контрактах предусматривается использование более одного такого периода. Контракты пересмотра подходят тогда, когда трудно оценить конструкторскую или проектную работу или когда нет точных данных стоимости.

В принципе, хотя контракты пересмотра используются для урегулирования стоимости, они чреваты злоупотреблениями. Подрядчик может первоначально выиграть контракт с низким предложение цены, приступить к работе и потом «обнаружить», что издержки намного выше, чем предпола! шэсь. Подрядчик может воспользоваться условием пересмотра и не ведением клиента, чтобы оправдать повышение фактической стоимости контракта. Контракт перерастает в контракт плюс издержки.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Может ли партнерство работать в государственном секторе!

Возникает много вопросов по поводу возможности использования партнерских соглашений при выполнении государственных проектов, таких, как обновление части автострады или строительства средней школы. Контракты таких проектов должны осуществляться в законном порядке, на основе конкурентного предложения низкой цены. В результате государственным органам не приходится проверять потенциальных подрядчиков относительно их опыта и желания работать вместе. Критики считают, что обязательный характер контрактных соглашений с предложением низкой цены препят

ствует гибкости при выработке оптимальных решений, когда возникают непредвиденные проблемы. Другим недостатком является то, что устойчивый бизнес, который является основным стимулом для партнерских отношений, бывает редко возможен, поскольку получение контракта должно происходить на основе открытой конкуренции.

Несмотря на эти недостатки, the U.S. Army Corp of Engineers успешно создавала партнерские отношения с подрядчиками, которые получали контракт на основе конкурентной борьбы. Например, the Portland, Oregon, District of the Gorp на основе партнерских соглашений успешно выполнили $ 330 млн. проект «Bonneville Lock». Используя партнерские отношения, похожие на описанные в данной главе, они сумели выполнить проект на 3 месяца раньше, получить более $1,8 миллиона экономии за счет технических издержек и обойтись без судебных процессов. Вестон и Гибсон сравнили работу 16 партнерских проектов Согр с 28 непартнерскими проектами и отметили, что экономия издержек партнерских проектов намного выше. Полковник Чарльз Коан, который руководил проектом «Bonntville Lock», сказал, что во время создания команды были важны совместная оценка и другие элементы партнерских отношений, и что успех главным образом объясняется тем, что участники осознали, что работать в условиях партнерских отношений гораздо приятнее.

Чтобы сгладить некоторые недостатки контракта с фиксированной ценой и в то же время поддерживать некоторую определенность в отношении окончательной цены, во многих контрактах имеется условие стимулирования, что побуждает подрядчиков сокращать издержки и повышать эффективность. Например, подрядчик договаривается выполнить работу за запланированную цену, основанную на запланированной стоимости и запланированной прибыли.

; Максимальная цена и максимальная прибыль также установлены. Если общая стоимость в конце оказывается меньше запланированной, подрядчик получает большую прибыль до размеров максимальной прибыли. Если стоимость издержек превышена, подрядчик относит часть издержек на свой счет, до тех пор, пока минимальный уровень прибыли не будет достигнут.

Прибыль определяется по формуле на основе соотношения возмещения издержек(С511). Соотношение 75/25, например, показывает, что за каждый доллар, потраченный сверх запланированных издержек, клиент платит 75 центов, а подрядчик 25. Это условие мотивирует подрядчика на поддержание низких издержек, поскольку он платит 25 центов за каждый доллар, потраченный сверх запланированной стоимости, и зарабатывает на 25 центов больше за каждый сэкономленный доллар. Контракты с фиксированной ценой и условием стимулирования используются чаще в долгосрочных проектах с достаточно предсказуемой стоимостью. Главное — суметь договориться о приемлемой запланированной стоимости. Недобросовестные подрядчики могут воспользоваться неведением клиента, назначить нереально высокую запланированную стоимость и использовать стимулы для получения сверхприбыли.

Контракты с оплатой издержек

При заключении такого контракта подрядчику выплачиваются все прямые допустимые издержки (материалы, рабочая сила, транспорт) плюс комиссионные на покрытие накладных расходов и прибыли. Комиссионные оговариваются заранее и обычно составляют определенный процент от общих затрат. В небольших проектах такие контракты известны, как

«контракт с оплатой стоимости затрат рабочего времени и материалов», когда клиент соглашается возмещать подрядчику стоимость рабочего времени и материалов. Стоимость рабочего времени определяется почасовой или повременной системой оплаты, в которую включены прямые и косвенные издержки, а также прибыль. Подрядчик обязан документировать затраты на рабочую силу и материалы.

В отличие от фиксированных контрактов, при заключении контракта с выплатой издержек все риски несет клиент. В контракте не оговаривается цена проекта до конца его осуществления. Предполагается, что подрядчик будет прилагать максимальные усилия, чтобы выполнить конкретные технические требования контракта, но не несет никакой ответственности, если работа не выполнена в рамках установленного бюджета и времени. Такие контракты часто подвергаются критике, поскольку в них мало формальных стимулов для подрядчика, чтобы контролировать издержки или время выполнения, так как им платят независимо от конечной стоимости. Основным фактором, который может служить стимулом для контроля издержек и соблюдения графика, является их репутация и способность обеспечить бизнес в будущем. Правительство сокращает использование контрактов с оплатой издержек в пользу контрактов с условием стимулирования.

Недостатки контрактов с оплатой издержек компенсируются разнообразными условиями стимулирования, направленными на то, чтобы заинтересовать подрядчика в контролировании издержек и выполнении работ в соответствии с графиком. Подрядчикам выплачиваются издержки, но вместо фиксированных комиссионных они будут выплачиваться на основе формулы стимулирования и других дополнительных условий. Это напоминает контракты с фиксированной ценой и условиями стимулирования, при этом оплата основывается не на запланированной стоимости, а на фактической и рассчитывается с использованием формулы возмещения издержек.

Большинство подрядчиков выражает обеспокоенность оговоренной стоимостью проекта. Но, учитывая значение скорости и времени в современном деловом мире, условие относительно даты завершения все чаще содержится в контрактах. В некоторой степени схема стимулов создает меры контроля издержек, так как нарушение графика обычно, но не всегда связано с превышением издержек. Предусматривается система стимулов (штрафов) за соблюдение графика в зависимости от важности для заказчика времени завершения проекта. Например, контракт по строительству стадиона для бейсбола скорее всего будет предусматривать жесткие штрафы, если стадион не будет готов к открытию сезона. И, наоборот, проект, имеющий временные ограничения, в котором главным приоритетом будет скорейшее выполнение проекта, скорее всего будет содержать привлекательные стимулы для выполнения работ досрочно. Например, фирма программного обеспечения, заинтересованная в выпуске нового продукта на рынок, может предложить фирме, проводящей испытания, значительные вознаграждения за каждый день проведения испытаний раньше срока.

Система контроля за изменением контрактов

Система контроля за изменением контрактов определяет процесс, с помощью которого контракт может быть модифицирован. Она включает работу с документами, систему отслеживания, обсуждение процедур разрешения и необходимый уровень одобрения для санкционирования изменений. Существует ряд причин, вызывающих необходимость изменений

контракта. Клиент может изменить первоначальный проект или масштаб проекта после начала его выполнения. Это вполне естественно, так как проект развивается от концепции к реальности. Например, владелец может захотеть добавить окна в частично построенный дом. Изменения рынка могут вызвать внесение новых характеристик или повысить требования к работе оборудования. Ухудшение финансового положения может заставить владельца сократить масштаб проекта. Подрядчик может инициировать изменения контракта в ответ на непредвиденные юридические проблемы. Подрядчику по строительству может иотр эбоваться пересмотр контракта в связи с избытком грунтовых вод или отс /тствием конкретного материала. В некоторых случаях изменение контракта может быть вызвано внешними причинами, такими, как новые стандарты, установленные федеральным правительством.

Для внесения изменений в первоначальный контракт необходимы формальные, оговоренные процедуры. Порядок изменения контракта может стать предметом злоупотреблений. Иногда подрядчики, пользуясь неведением владельца, вздувают стоимость изменений, чтобы возместить потерянную прибыль. И наоборот, владельцы могут откладывать одобрение изменений контракта, задерживая таким образом выполнение работ проекта и увеличивая тем самым издержки подрядчика. Все стороны должны заранее оговорить правила и процедуры внесения изменений в первоначальный контракт.

Перспективы управления контрактом

Управление контрактом — это не точная наука. Десятилетиями федеральное правительство пыталось разработать более эффективную систему администрирования контрактов. Несмотря на их усилия, средства массовой информации постоянно сообщали о злоупотреблениях. Ситуация напоминает попытки разгладить складку на восточном ковре. Усилия убрать складку в одном месте ковра неизбежно приводит к появлению складки в другом месте. Так же и каждая новая ревизия правительственной процедуры контрактов создает новые проблемы. Не существует совершенной системы управления контрактом. Учитывая неопределенность большинства проектов, ни один контракт не может предусмотреть все вопросы, которые появляются в ходе работ. Официальные контракты не могут устранить потребность в развитии эффективных рабочих отношений между сторонами, участвующими в проекте, которые основываются на взаимных целях, доверии и сотрудничестве. Поэтому раннее обсуждение партнерских отношений и эффективные переговоры очень важны.

Вопросы для повторения к приложению Каковы основные различия между контрактом с фиксированной ценой и контрактом с оплатой издержек? Для какого типа проектов лучше всего использовать контракты с фиксированной ценой? Для каких контрактов больше подходит контракт с оплатой издержек?


Измерение и оценка состояния и хода выполнения работ

Контроль процесса

Мониторинг времени выполнения работ Интегрированная система стоимость/график Разработка оiчета о статусе: гипотетический пример

Прогнозирование окончательной стоимости проекта Другие вопросы контроля

Приложение 12-1. Проект автоматизированной конвейерной

Приложение 12-2. Оценка изменения цен на материалы и изменение объемов потребления

<< | >>
Источник: Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис». — 528 с.. 2003

Еще по теме ЗАМЕТКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ:

  1. Организация управления доверенным имуществом клиентов. Общие фонды банковского управления и индивидуальное доверительное управление
  2. 8.1. Обязанности брокерско-дилерской компании по отношению к клиентам
  3. Глава 12. Отношения с клиентами – человеческая сторона маркетинга
  4. Долгосрочные доверительные отношения с клиентами: давать людям то, что они желают
  5. Управление взаимоотношениями с клиентами Глава V
  6. Пример 1. Поиск баланса между нормами БОД/БФТ в отношении идентификации клиентов и доступностью финансовым услугам для малообеспеченных слоев населения
  7. Технологии CRM (управление связями с клиентами) 5.4.
  8. Глава 3 ОПЕРАЦИИ ДОВЕРИТЕЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ БАНКАМИ ИМУЩЕСТВОМ КЛИЕНТОВ
  9. Раздел 5 Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM )
  10. Формирование базы перспективных клиентов среди ключевых клиентов
  11. Заметки к "Проблеме социальных издержек"
  12. Доверительное управление имуществом клиента банка: необходимость и сущность, виды управляемых клиентских активов
  13. Часть 4 Клиент Введение в понятие «клиент»
  14. Заключительные заметки
  15. Заключительные заметки
  16. Управление отношениями с потребителями
  17. Управление отношениями с потребителями
  18. Заключительные заметки
  19. Заключительные заметки
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -