<<
>>

Структура целевой программы

Одной из серьезных проблем планирования государственных расходов является непрозрачность причинно-следственных связей между мероприятиями, осуществление которых запланировано для выполнения тактических задач.

Традиционным инструментом преодоления этой проблемы являются целевые программы. Однако механическое объединение мероприятий в целевую программу, возможно, помогает управлять их реализацией, но само по себе ничего не дает с точки зрения принятия решений по выделению средств на те или иные мероприятия.

Каким же требованиям должна отвечать целевая программа, чтобы решения по ее финансированию были максимально обоснованными? С точки зрения методологии БОР принципы формирования целевых программ звучат достаточно просто: в программе должны в максимальной степени объединяться схожие виды бюджетных услуг; программа должна предусматривать оказание только тех бюджетных услуг, которые необходимы для достижения программной цели; одинаковые бюджетные услути, как правило, не должны повторяться в разных программах.

Сложность состоит, однако, в том, что взаимосвязи между целями, задачами и мероприятиями являются объективно сложными. Далеко не всегда возможно выстроить простую и понятную древовидную структуру программы, в которой бюджетные услуги аккуратно «раскладываются» в разные ячейки на нижнем этаже иерархии. И вместе с тем соблазн строить такие «деревья» очень велик — даже в тех случаях, когда подобная модель искажает реальную картину мира. Результатом подобного искажения, как правило, становится появление в различных разделах программы очень близких по звучанию и смыслу мероприятий. А это, собственно, и порождает возможность произвольных трактовок положений программы, нецелевого расходования средств, «перетягивания одеяла на себя» и т. д.

На наш взгляд, решение по структуре целевой программы в каждом конкретном случае должно быть абсолютно индивидуальным и ни в коем случае не должно следовать изначально заданному канону, даже

если в качестве такового выступает столь распространенная иерархическая модель.

Примером другого (неиерархического) подхода служит структура программы, при формировании которой используется не одно основание для классификации мероприятий (как это было бы в иерархической структуре), а два — стратегические цели программы и области деятельности (функции) государственного органа, отвечающего за реализацию программы.

Как отмечалось выше, в структуре целевой программы, построенной с использованием методологии БОР, конкретные цели должны увязываться с прямыми и конечными результатами, достигаемыми в результате исполнения этой программы. Структура целевой программы, представленная в форме таблицы, дает наглядное представление о соответствии целей и результатов и позволяет точно определить, на какие мероприятия и с какими целями расходуются бюджетные средства (см. рис. 6.2).

Поясним этот подход на примере муниципальной целевой программы поддержки малого предпринимательства (МП).

В таблице 6.2 приведены основные социально значимые результаты программы в привязке к конечным потребителям, в качестве которых выступают как субъекты малого предпринимательства (СМП), так и просто граждане, занятые в сфере малого предпринимательства или потребляющие производимые здесь продукты и услуги.

В таблице 6.3 перечислены области деятельности структурного подразделения (департамента поддержки малого предпринимательства), отвечающего за реализацию целевой программы, и те прямые результаты его деятельности, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей программы.

В число прямых результатов входят системы, документы, информационные ресурсы, методологии, которые производятся для использования государственными структурами и субъектами малого предпринимательства. При этом предполагается, что эти продукты помогут достижению конечных результатов, к которым отнесены новые возможности бизнеса, которые получают субъекты малого предпринимательства, — защищенность, доступ к ресурсам, доступ к государственным заказам и т. д.

Итоговая структура целевой программы поддержки малого предпринимательства представлена в таблице 6.4. 

<< | >>
Источник: Ципес Г. Л., Товб А. С.. Менеджмент проектов в практике современной компании. 2006

Еще по теме Структура целевой программы:

  1. УТВЕРЖДЕНИЕ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЫ
  2. ФИНАНСИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ПРОГРАММ
  3. ЭКСПЕРТИЗА ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЫ
  4. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЫ
  5. 4.1. Подготовка целевых программ
  6. Ведомственные целевые программы.
  7. Оценка выполнения целевых программ
  8. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЫ И КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ
  9. Формирование целевой программы включает следующие этапы
  10. РАЗДЕЛ 4. Целевые программы и проекты в системе оперативного планирования
  11. Финансовое управление проектами целевой программы
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -