<<
>>

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Проекты Проблемы 2000

  Замечания ученых и неофициальные исследования показывают, что 80% руководителей проектов по Проблеме 2000 полагают, что у них было слишком мало времени, чтобы провести соответствующее тестирование их проектов до 31 декабря 1999 г.
Сторонники критерия множественного просмотра указали на то, что многие проекты по Проблеме 2000 были начаты слишком поздно. Они считают, что Проблема 2000 никак не влияет на начало цикла проекта. Поэтому организации, зависящие от критерия отдачи капиталовложений (ROI), никогда не дадут проектам по Проблеме 2000 попасть в список приоритетных. И, наконец, когда все сосредоточили внимание на серьезности проблемы, а 2000 год приближался, организации просто забыли про критерий отдачи капиталовложений и использовали такие критерии, как срочность, улучшение обслуживания клиентов, минимизация убытков, чтобы оправдать проекты по Проблеме 2000.

Большинство из тех, кто опоздал с проектом 2000, обнаружили, что себестоимость их проектов гораздо выше из-за необходимости форсировать операции и из-за отсутствия квалифицированного персонала. Фактически некоторые менеджеры сочли необходимым обратиться к старым специалистам, которые имели навыки программирования на языке COBOL и которые смогли бы перепрограммировать старые бизнес-программы. Так как стоимость проектов по Проблеме 2000 достигает миллиардов долларов, раннее распознавание серьезности проблемы и раннее осуществление этих проектов могли бы привести к значительной экономии и позволили бы избежать реальных бизнес-рисков, не дожидаясь 2000 года.

Предложения проектов. Предложения проектов поступают от многих внешних и внутренних источников. В редкой организации количество предложений не превышает возможности их осуществления. Это особенно относится к организациям, ориентированны -г на проект. Просмотр многих предложений с целью выявления наиболее ценных требует структурированного процесса.

Рисунок 2-4 дает схему последовательности процесса отбора, начиная с момента появления идеи проекта. Собираются данные и информация, необходимые для организации предложенного проекта и его будущей поддержки. Если спонсор решает осуществлять проект на основе собранных данных, проект направляется на рассмотрение в команду для определения приоритетности (или иногда в отдел проектов). На основании имеющихся критериев отбора и портфеля проектов эта команда принимает либо отвергает проект. Если проект принят, то команда по приоритетам начинает процедуру его осуществления.

Роль команды по установлению приоритетов. Роль команды по приоритетам гораздо значительнее, чем просто принятие или отказ от проектов на базе выбранных критериев. Эта команда отвечает за публикацию приоритетов каждого проекта и обеспечение открытости и независимости от влияния внутренней политики. Например, большинство организаций, где есть команда по приоритетам или отдел проектов, использует электронное табло, чтобы распространить имеющийся портфель проектов для организации. Таким образом, предложенные проекты, которые удовлетворяют большинству критериев, могут быть не выбраны, поскольку в портфеле организации уже есть достаточно много проектов с такими же характеристиками, например, уровень риска проекта, использование ключевых ресурсов, высокая стоимость, недоходное производство, длительность осуществления. Такие проекты могут быть приостановлены. Со временем команда по приоритетам оценивает прогресс проектов в портфеле. Команды по приоритетам также отвечают за переоценку организационных целей и приоритетов и изменение приоритетов, если того требуют условия. И от того, насколько хорошо осуществляется руководство всем процессом, зависит успех организации.

Критерии отбора. Критерии отбора должны отражать критические факторы успеха. Например, ЗМ ставит задачу, чтобы на продукты, которым менее 4 лет, приходилось 25% объема продаж компании а не 20%, как это было раньше. Их система приоритетов выбора проектов отражает именно эту цель.

С д рут ой стороны, неумение выбрать правильные факторы сделает процесс просмотра «бесполезным» для быстрого осуществления. Таблица 2-4 представляет оценочную матрицу гипотетического п роекта. Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы (остаются с основными навыками ... ROI 18% плюс). Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Предложения по проекту затем представляются команде по определению приоритета проекта или в проектный отдел. Каждое предложение проекта затем оценивается по его относительной значимости дополнительно к выбранным критериям. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию. Например, проект 1 хорошо согласуется со стратегией организации хак как его оценка 8.


Рис. 2-4. Процесс пересмотра проектов

И, наоборот, проект 1 совершенно не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).

Таблица 2-4. МАТРИЦА ПРОСМОТРА ПРОЕКТОВ

чЧ,

Остается в рамках основных компетенций

Подходит к стратегии

Сроч

ность

25% объема продаж от новых продуктов

Уменьшает дефекты менее, чем на 1%

Улучшает

лояль

ность

потреби

телей

ROI

18%

плюс

Общая

оценка

2,0

3,0

2,0

2,5

1,0

1,0

3,0

Проект 1

1

8

2

6

0

6

5

66

Проект 2

3

3

2

0

0

5

1

27

Проект 3

9

5

2

0

2

2

5

56

Проект 4

3

0

10

0

0

6

0

32

Проект 5

1

10

5 '

10

0

8

9

102

Проект 6

6

5 •

0

2

0

2

7

55 •

Проект N

5

.

5

7

0

10

10

8

83

И, наконец, эта модель использует оценку руководства каждого критерия по степени важности по шкале от 1 до 3. Например, ROI и согласованность со стратегией имеют вес 3, тогда как срочность и ключевые

компетенции имеют вес 2. Прибавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам выводит общий балл для каждого проекта. Например, проект 5 имеет высший балл 102 [(2 х 1) + (3 х 10) + (2 х5) + (2,5 х 10) + (1 х 0) + (1 х 8) + + (3 х9) = 102}, а проект 2 имеет низкую оценку — 27. Если имеющиеся ресурсы создают разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется от проектов 2 и 4. Проект 4 имеет некоторую срочность, но он не квалифицируется, как «обязательный». Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. Проект 5 получит приоритет, проект N будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов.

Подводя итог, отметим, что централизованная система приоритетов основана на холистическом подходе относительно связи организационных проектов и организационной стратегии. Формирование портфеля проектов представляет собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов и уменьшением риска. Независимо от критериев, используемых для отбора, все проекты должны оцениваться на основе одинаковых критериев. Система приоритетов проектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета проектов очень важно. Поддержание открытости и независимости системы является важным условием сохранения ее целостности. Например, информация о том, какие проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов в работе и любые изменения критериев приоритета помогут избежать обходных путей. Организации, ориентированные на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов. 

<< | >>
Источник: Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис». — 528 с.. 2003

Еще по теме СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Проекты Проблемы 2000:

  1. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Лучший мобильный телефон на рынке
  2. Из практики банковского дела ССУДА НЕ ПОГАШЕННАЯ В СРОК: КАК ЭТО СЛУЧАЕТСЯ
  3. Басалай С. И., Хоружий Л. И.. Актуальные проблемы аудита в России. – М.: БУКВИЦА – 162 с., 2000
  4. Ципес Г. Л., Товб А. С.. Менеджмент проектов в практике современной компании, 2006
  5. Проблемы и практика оптимизации бюджета капиталовложений
  6. Доктрина торгового баланса: проекты и практика. Меркантилизм и камералистика
  7. Проблемы российской практики планирования
  8. Колл. авторов., В.Н. Лазарев, В. А. Михайлов, В.В. Кузнецов; . Проблемы развития общества: экология, экономика, управление: Сборник научных трудов. Выпуск II / Ульяновский государственный технический университет. - Ульяновск. - 112 с. , 2000
  9. 14.2. Проблема оценки риска проектов
  10. Проблемы реализации национального проекта «Доступное жилье — гражданам России»
  11. Проблемы реализации национального проекта «Доступное жилье — гражданам России»
  12. Глава 2 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов на предприятиях топливно-энергетического комплекса
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -