<<
>>

Организации, где более одного менеджера проекта

По всей видимости, в общей организации любого крупного проекта можно обнаружить не одного, а нескольких менеджеров проекта.

Когда компания продает проект клиенту, клиент наверняка захочет контролировать процесс, чтобы убедиться, что используется все возможное для выполнения работ в соответствии с контрактом.

Д ля простых производственных контрактов эту роль может выполнять департамент закупок клиента, задействовав своих экспедиционных и инспектирующих сотрудников. Однако клиент может пожелать назначить своего менеджера проекта наблюдать за выполнением контракта. Пример такой ситуа-

Продавцы комплектующих              Основные              поставщики              Субподрядчики              на              площадке

проекта              оборудования

Рис. 3.6 Проект, где больше одного менеджера проекта

У основной части проектов имеются по меньшей мере два менеджера проекта - один в организации клиента и другой, работающий на управляющего подрядчика. На схеме видно, что в рамках большого проекта менеджер проекта может появиться в различных подразделениях организации, так что все должны тренировать у себя навыки управления проектом. Любой производитель оборудования управляет своим собственным подпроектом, а каждый субподрядчик на площадке должен планировать свою собственную работу. Многие описанные в этой книге приемы относятся как к зтим «сопровождающим» менеджерам, так и к собственно менеджерам проекта.

ции показан на рис. 3.6. Заказчику обязательно понадобится свой собственный менеджер проекта там, где его участие необходимо для планирования того, как разместить, установить и запустить в работу агрегаты, поставляемые в рамках проекта.

Подрядчик по контракту может, в свою очередь, быть крупным клиентом (т.

е. заказчиком), покупающим дорогое оборудование или другие предметы или услуги для проекта, прежде чем он будет сдан конечному пользователю. В рамках крупных проектов некоторые из его субподрядов могут быть сами по себе весьма значительными проектами, каждый из которых необходимо спланировать и управлять подобно тому, как это делает основной подрядчик.

Некоторым субподрядчикам могут понадобиться их собственные менеджеры проектов для управления этими подпроектами. На самом деле подрядчик по контракту может даже настоять на том, чтобы такие менеджеры проекта были назначены, и может пожелать проинспектировать и одобрить используемые процедуры управления проектом, что может даже быть обязательным условием субконтракта.

Подрядчиков по контракту обычно больше одного. И это еще одна причина для того, чтобы во всей организационной структуре проекта присутствовал более чем один менеджер проекта. Вполне вероятно, что в таких мультиподрядных проектах один подрядчик будет назначен заказчиком проекта как основной или управляющий подрядчик. Он будет нести полную ответственность перед заказчиком за управление и координацию работ всех других подрядчиков или субподрядчиков и завершение проекта.

Иногда заказчик ищет независимого профессионального менеджера проекта, который будет действовать для него за определенную компенсацию. Такую роль часто берут на себя компании, профессиональные партнерства или профессионалы (такие, как консультирующие инженеры или архитекторы).

При реализации очень крупных проектов несколько компаний могут договориться о совместном решении технических проблем, разделе расходов (и рисков), образовав консорциум или совместное предприятие, которое, однако, еще больше усложняет организационную структуру и добавляет как минимум еще одного менеджера проекта.

При любом усложнении проекта помимо очевидной необходимости аккуратного определения ответственности и увязывания конечных результатов по контракту, крайне важно, чтобы между всеми сторонами были четко и эффективно налажены каналы общения.

Нередко можно встретить ситуацию, когда участники проекта разделены межгосударственными границами и тысячами миль. Один только объем информации в виде чертежей и рисунков или другой технической документации, коммерчес

кой корреспонденции, запросов и даже документов по бронированию отеля и организации поездки в рамках большого проекта может быть ошеломляющим.

Чтобы избежать излишнего осложнения уже запутанной организационной структуры, с практической точки зрения имеет смысл назначить в каждой организации (включая заказчика) одного человека, через которого будет передаваться вся информация по проекту (в организацию и из нее). В идеале в каждой организации будет свой собственный менеджер проекта (даже если нанекоторых наиболее загруженных участках для обработки груды материалов требуется целая армия клерков и других ассистентов, чтобы получать/отсылать, сортировать, редактировать, распространять и архивировать все документы).

<< | >>
Источник: Локк Д.. Основы Управления Проектами. 2004

Еще по теме Организации, где более одного менеджера проекта:

  1. 15.3. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
  2. ИНТЕРНЕТ и Ассоциация менеджеров проекта
  3. Поддержка, сотрудничество и обучение менеджера проекта
  4. Более низкие цены или более высокое качество
  5. Роль менеджеров в организации.
  6. ЭТИЧЕСКАЯ РОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ И МЕНЕДЖЕРОВ в организации
  7. Тема 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕНЕДЖЕР
  8. Гунин В.Н. и др.. 17-МОДУЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ «УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ» М.: «ИНФРА-М». – 328 с., 1999
  9. Менеджер — профессиональный управляющий Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров
  10. Глава 2 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов на предприятиях топливно-энергетического комплекса
  11. 18.3.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -