<<
>>

Глава 3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

  Выбери мечту

Используй ее для постановки цели Разработай план Определись с ресурсами Усовершенствуй умения и навыки Разумно трать время Начинай! Соберись и начинай

«...

это один из тех— как-их-там», — сказал Пух.

Одним из наилучших способов удовлетворить потребности заказчика и основных заинтересованных сторон является использование интегрированной системы планирования и контроля проекта, для которой необходима селективная информация. Управляющие проектом, работающие над одним небольшим проектом, могут планировать и составлять графики выполнения заданий в отсутствие формальной системы планирования и информации. Однако в тех случаях, когда управляющий проектом должен руководить несколькими малыми или одним большим и сложным проектом, быстро достигается предел, за которым управляющий проектом больше не может справляться с деталями.

В данной главе описывается строгий, структурированный метод избирательного отбора информации для использования на всех стадиях жизненного цикла проекта с целью удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон (например, клиента, управляющего проектом) и для определения того, насколько выполнение проекта соответствует стратегическому плану организации.

Предлагаемый метод является своеобразным вариантом составления схемы проекта и поэтому называется структуризацией процесса работы. Начальные этапы разработки схемы помогают обеспечить выявление всех задач и убедиться в том, что все участники понимают, что от них требуется. Когда схема проекта и ее детали уточнены, можно разрабатывать интегрированную информационную систему для составления сетевого графика и распределения ресурсов. Эта же базовая информация будет позже использована и для контроля за ходом выполнения проекта.

Упорядоченный подход к сбору информации по проекту, необходимой для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта, обеспечивают пять типовых этапов, приводимых ниже.

Эти этапы вместе с разработкой сетевых графиков проектов, о которых будет рассказано в следующих главах, осуществляются одновременно, и обычно необходимо несколько повторений, чтобы разработать сроки и сметы,

которыми можно будет пользоваться для контроля над проектом. Старая поговорка: «Мы можем контролировать только то, что запланировали» — верна, поэтому сначала нужен план.

ЭТАП 1: РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ />Разработка технического задания (ТЗ) готовит почву для разработки плана проекта. Техническое задание — это определение конечного результата или цели вашего проекта — товара или услуги для вашего заказчика. Основной целью здесь является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта. Хотя разработка технического задания является фундаментально важной, руководители проектов крупных корпораций с хорошим менеджментом часто поверхностно относятся к данному этапу.

Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. Изучение проекта строительства большого нефтеперерабатывающего завода, проведенное Смитом и Таккером, показало, что плохая разработка технического задания и нечеткое определение основных составляющих проекта самым отрицательным образом сказались на его стоимости и графике работ. Пинто и Слевин доказали, что четкое определение целей больше, чем на 50% предопределяет успех на стадии формулирования концепции, планирования и выполнения проекта. Эшли и другие продемонстрировали, что у выдающихся, успешных проектов были четко разработаны технические задания и определены составляющие работы. Анализ Познера выявил, что, по мнению 60% респондентов-управляющих проектами, основной проблемой является отсутствие 1етких целей.

В ходе работы с более 1ем 1400 управляющими проектами в США и Канаде Гобелай и Ларсон установили, что около 50% проблем планирования связаны с нечетким техническим заданием и постановкой целей.

Все эти результаты указывают на прямую зависимость успеха проекта от четкого определения его ТЗ. Четкое ТЗ заставляет как заказчика, так и всех участников проекта концентрироваться на целях проекта.

ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т.д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии — три образца продукта; на третьей — значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала.

Разработка технического задания на проект — это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ объясняет, какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта. ТЗ вашего проекта должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде.

Использование перечня контрольных вопросов проекта

Очевидно, что ТЗ — это краеугольный камень, к которому привязаны все элементы плана проекта. Для того чтобы убедиться в правильности ТЗ, можно использовать следующий контрольный перечень:

Перечень вопросов по ТЗ:

1.

Цели проекта.

2.

Промежуточные результаты работы.

3.

Контрольные точки.

4.

Технические требования.

5.

Ограничения и исключения.

6.

Проверка выполнения работы совместно с клиентом.

Цели проекта. Первым этапом в определении ТЗ является определение основных целей для удовлетворения потребностей клиента.

Например, в результате глубокого анализа рынка компания, занимающаяся компьютерными программами, решает разработать программу, способную автоматически переводить с английского на русский. Проект должен быть выполнен за три года при затратах, не превышающих $1,5 млн. Или такой проект — спроектировать и выпустить полностью портативную систему термической переработки вредных отходов за 13 месяцев при затратах, не превышающих $13 млн. Промежуточные результаты работы. Следующим этапом является определение промежуточных результатов работы на протяжении всего жизненного цикла проекта. Так, например, промежугоч- ным результатом работы на самой ранней стадии разработки проекта может быть список спецификаций. На следующем этапе это может быть испытание образцов. Последним этапом Может быть окончательное испытание и одобренная программа. Промежуточные этапы работы обычно включают время, количество и/или оценки затрат. Контрольные точки. Контрольная точка — это значительное мероприятие в процессе работы над проектом, которое происходит в определенный момент времени. График контрольных точек отражает только основные сегменты работы; он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и необходимых ресурсов для проекта. Этот график составляется с использованием промежуточных результатов работы, в ак основы для определения основных сегментов работы и конечной даты. Например, испытания проведены и полностью выполнены к 1 июля этого года. Контрольные точки должны быть естественными и важными точками контроля. Они должны быть понятны всем участникам проекта Г рафик контрольных точек должен установливать, какие основные подразделения организации будут отвечать за основные сlt; гменты работы и обеспечивать проект необходимыми ресурсами и специалистами. Подразделения организации могут быть как внутренние, так и внешние, например, компании могут обратиться к консультантам с просьбой испытать пригодность системы защиты от Проблемы 2000.

Технические требования. Обычно товар или услуга для того, чтобы хорошо работать, должны отвечать техническим требованиям.

Например, техническим требованием к ПК может быть способность работать от сети переменного тока в 120 вольт или от постоянного тока в 240 вольт без адаптеров. Еще одним известным примером является способность системы 911 определить '*с—энахож- дение и номер телефона звонящего. Ограничения и исключения. Следует четко определить гр шицы ТЗ. Невыполнение этого требования приведет к пустым ожиданиям и трате ресурсов и времени. Примером такого ограничения является сбор данных клиентом, а не подрядчиком; какой нужно построить дом, а не то, как он вписывается в пейзаж, или какие приборы, обеспечивающие охрану и безопасность, нужно установить; какие программы нужно ввести, а не какую подготовку дать персоналу. Проверка выполнения работы совместно с заказчиком. Контрольный список вопросов ТЗ проекта заканчивается совместной с заказчиком проверкой выполнения работы. Основной проблемой является понимание и согласие заказчика с ожидаемыми результатами. Получает ли заказчик в виде промежуточных результатов то, что он хочет? Указывает ли определение проекта ключевые достижения, сметы, сроки и требования к выполнению работ? Рассматриваются ли вопросы ограничений и исключений? Обсуждение всех этих вопросов крайне необходимо во избежание недопонимания.

В общем, тесное сотрудничество с вашим заказчиком необходимо для разработки такого ТЗ проекта, которое бы удовлетворяло всем требованиям заказчика. Также хорошее ТЗ будет вам необходимо, если вдруг что-то начнет меняться. Четкое определение ТЗ проекта является необходимым условием для структурирования работ по этапам. ТЗ дает административный план, который используется при разработке вашего оперативного плана. ТЗ должно быть кратким, но полным; для малых проектов это обычно одна-две страницы.

ЭТАП 2: РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

Традиционно считается, что качество и полный успех проекта зависят от того, насколько удовлетворены или превзойдены ожидания заказчика или верхнего уровня управления по отношению к стоимости (смете), времени (графику) и выполнению (ТЗ) проекта (см.

рис. 3-1).

Результаты

Качество

Стоимость

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Разработка ТЗ проекта

Цель проекта

Построить высококачественный дом по индивидуальному проекту за пять месяцев, не превышая затрат в $150 ООО.

Промежуточные результаты работы              ^ Постройка дома площадью 2200 квадратных футов, с 2 данной, тремя спальнями. Постройка отдельно стоящего, облицованного камнем гаража. В кухне установить плиту, духовой шкаф, микроволновую печь и посудомоечную машину. Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом.

Контрольные точки: Получить разрешения — 5 марта. Заложить фундамент — 14 марта. Внутренние работы. Установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, монтаж, электропроводка, прохождение инженерно-технического контроля — 25 мая. Итоговый контроль — 7 июня.

Технические требования: Дом должен соответствовать местным строительным нормам. Все окна и двери должны соответствовать стандартам NFRC class 40 energy ratings. Внешняя облицовка стен должна соответствовать стандарту «R» factor of 21. Покрытие потолка должно соответствовать стандарту «R» factor of 38. Покрытие пола должно соответствовать стандарту «R» factor of 25. Гараж должен быть построен на две большие машины и один 20-футовый Winnebago. Конструкция должна соответствовать нормам сейсмической устойчивости.

Ограничения и исключения: Дом должен быть построен по спецификациям и оригинальным чертежам, предоставленным заказчиком. Владелец сам отвечает за благоустройство участка. В кухонное оборудование не включен холодильник. Не включена установка кондиционера, но предусмотрена возможность его установки. Подрядчик сохраняет права на использование внешних услуг. Подрядчик отвечает за субподрядные работы. Время работы: понедельник — пятница с 8.00 до 18.00.

Проверка выполнения работ заказчиком:

Джон и Джоан Смит.

Взаимоотношения между этими критериями варьируются в зависимости от ситуации. Например, чтобы сделать проект быстро или не допустить больших затрат, иногда необходимо найти компромисс между результативностью (работы) и ТЗ (проекта); часто чем дольше выполняется проект, тем дороже он обходится. Однако это бывает не всегда. Иногда стоимость проекта можно снизить, используя более дешевый, менее эффективный труд или оборудование, которое продлевает выполнение проекта. Более того, как будет рассказано в главе 6, управляющие проектом часто вынуждены ускорять или «разбивать» определенные критические работы, используя дополнительную рабочую силу и, таким образом, повышая первоначальную стоимость проекта.

Одной из основных задач управляющего проектом является управление соотношением между временем, стоимостью и результативностью. Чтобы этого добиться, управляющие проектом должны определять и понимать природу приоритетов проекта. Для установления относительной важности каждого критерия управляющему проектом нужно беспристрастно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и с верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении матрицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, какой нужно усилить, с каким нужно согласиться:

Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксирован. Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать спецификациям и масштабу.

Улучшить. При определении масштаба какой из критериев необходимо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптимизация обычно означает использование возможностей либо для сокращения затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, применительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту.

Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать первоначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету?

На рис. 3-2 представлена матрица приоритетов для разработки нового высокоскоростного модема. Так как время выхода на рынок имеет особое значение для сбыта, управляющий проектом получает задание использовать любую возможность и сократить срок завершения работ. При этом можно, хотя и нежелательно, проверить и скорректировать смету. Но нельзя ничего изменять ни в первоначальных спецификациях выполнения работ, ни в стандартах надежности.


Время Результаты Стоимость

Ограничить

Улучшить

Принять

Возможно, многие не согласятся и скажут, что всегда учитываются все "ри критерия, и что хороший управляющий проектом должен пытаться оптимизировать каждый из них. Это справедливо для тех случаев, когда при выполнении проекта совершенно не возникает никаких проблем или трудностей. Но такое бывает редко, и управляющие проектом вынуждены принимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Наша цель — определить и договориться, каким параметрам нужно отдать приоритет, а какие — сдержать, чтобы в трудной ситуации принять правильное решение.

Вероятно, есть собственные пределы, до которых управляющие могут сдерживать, оптимизировать или соглашаться с каждым из критериев. Возможно, будет допустимо, если проект на один месяц, но не более, отстанет от графика или зап санированная смета будет превышена на $20 ООО. Или же может быть нежелательно закончить проект на месяц раньше срока, но тогда сохранение затрат на запланированном уровне должно стать главной целью. Некоторые управляющие проектом официально устанавливают такие ограничения, как часть создания матрицы приоритетов.

В итоге разработка матрицы приоритетов принятия решений является полезным делом. (Такая матрица может быть полезна, если в середине процесса выполнения проек~а надо решить возникшую проблему или принять решение.) Она помогас! дшовориться о приоритетах и с заказчиком, и с руководством и таким ооразом прийти к общим ожиданиям и избежать непонимания. Знание приоритетов необходимо для процесса планирования, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету И наконец, матрица является основой контроля за работой и оценки сделанного, позволяющей вносить необходимые коррективы. И все же необходимо одно предостережение: в процессе работы над проектом могут измениться приоритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц раньше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Управляющему проектом приходится быть бдительным, чтобы предвидеть и соглашаться с изменениями в приоритетах и вносить соответствующие коррективы.

ЭТАП 3: СТРУКТУРИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ЭТАПАМ

Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ)

После того как ТЗ и промежуточные этапы выполнения проекта определены, работу над проектом можно успешно разделить на более метшие элементы. Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ). СРРПЭ — это карта проекта. Использование СРРПЭ помогает управляющим удостовериться, что все продукты и рабочие элементы обозначены, подогнать проект под организацию и установить основу для контроля. То есть, иными словами, СРРПЭ — это схема проекта с различными уровнями детализации. На рис. 3-3 показано, как обычно используются основные группы для разработки поэтапной СРРПЭ. СРРПЭ начинается с того, что проект в целом рассматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные промежуточные результаты работы над проектом; затем определяют, каких более мелких результатов надо достичь, чтобы прийти к основным промежуточным результатам. Процедуру повторяют до тех пор, пока не выде

ляют самый мелкий (неделимый), поддающийся управлению результат, за который будет отвечать только один человек.

Такой наиболее мелкий поддающийся управлению промежуточный результат далее делят на рабочие наборы, а последние группируют по типу работы, например, компьютерное оборудование, программирование, техническая проверка. Эти группы внутри мелких промежуточных результатов называют счетами издержек. Подобный подход способствует системе контроля за выполнением проекта, поскольку непосредственно контролирует выполнение работы и ответственность за нее. Иерархическая структура обеспечивает менеджмент данными для планирования, управления и контроля за работой над проектом. Помимо этого, иерархическая структура дает менеджменту информацию по каждому уровню. Например, управленцы высшего звена обычно имеют дело с основными промежуточными результатами, в то время как управляющие нижнего уровня имеют дело с более мелкими промежуточными результатами и рабочими пакетами.

Как СРРПЭ помогает управляющему проектом

СРРПЭ определяет все элементы проекта в рамках иерархической структуры и указывает на их отношение к конечному продукту (или продуктам) проекта. Бели принять за проект крупный набор работ, который затем разбивают на более мелкие рабочие наборы, то общий проект можно представить, как сумму всех более мелких пакетов. Такая иерархическая структура помогает оценить стоимость,'время и техническое выполнение на всех уровнях организации в течение всего периода существования проекта.

По мере разработки СРРПЭ между отделами организации и работниками распределяется ответственность за выполнение наборов работ.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Олимпийские игры 2000г. — Сидней, Австралия

В области управления проектом, разрабатываемого для конкретного события, Олимпийские игры рассматриваются, как одно из самых важных событий.

Цель

Провести Олимпийские игры 2000 в строго указанных определеннь х местах в Сиднее начиная с 15 сентября, со сметой в $1,4 млрд.

Заказчик

Нет одного конкретного заказчика. Мероприятия гарантированы правительством Нового Южного Уэльса (НЮУ). Много заказчиков и заинтересованных лиц, например, граждане НЮУ, правительство НЮУ, граждане Австралии, Международный Олимпийский Комитет, международное сообщество в целом, спортсмены, международные деловые круги и деловые круги Австралии.

ТЗ

Организация всех игр и церемоний. Мобилизация всех технологий и ресурсов, необходимых для проведения игр. Работа в области PR и сбор средств.

Критерий успеха

Четкое, без сбоев и инцидентов проведение игр. Высокий уровень заинтересованности со стороны общества, удовольствие от проведения игр. Стимулирование экономичес

кой деятельности в Новом Южном Уэльсе и Австралии. Дальнейший интерес к будущим Олимпийским играм.

Проектная команда

Официально (в законодательном порядке) управляющими проектом были назначены SOCOG. Другие организации, вносящие свой вклад в успешное проведение Олимпийских игр, такие, как МОК, Олимпийский Комитет Австралии, Городской Совет Сиднея, Олимпийский Координационный Комитет (правительство НЮУ), стали участниками Контракта Города-организатора Олимпийских игр. Олимпийский Координационный Комитет несет ответственность за все проекты инфраструктуры, над большинством которых работа либо уже ведется, либо в проекты вносятся изменения для того, чтобы их можно было «подогнать» к играм. Завершение этих проектов в срок жизненно необходимо для успеха Олимпийских игр.

Структура распределения работы по этапам

СРРПЭ для данного проекта включает в себя следующие основные области: спортивные соревнования, места проведения соревнований и спортивные сооружения, гостиницы, транспорт, сооружения для средств массовой информации и координация их деятельности, телекоммуникации, меры безопасности, медицинское обслуживание, кадры, в том числе и волонтеры, культурная программа, подготовка обслуживающего персонала к играм (тренировки перед играми), проекты по информационным технологиям, церемонии открытия и закрытия игр, PR, финансирование, пробные (отборочные) игры и соревнования, управление спонсорами и контроль за неорганизованным маркетингом. Каждый из этих пунктов надо рассматривать, как самостоятельный проект. Необходима крайне четкая координация, чтобы все эти проекты, а следовательно, и общий проект Олимпийских игр, были выполнены вовремя.

Приоритеты

Очевидно, что время является самым критическим фактором проекта под названием «Олимпийские игры-2000. Сидней». Любая проблема, связанная со временем, должна быть решена за счет либо денежных средств, либо качества. Однако функционирование всех трех факторов жизненно важно для успешного проведения игр. Впечатление людей во всем мире будет зависеть от качества сооружений, эффективности управления соревнованиями и прочими мероприятиями и отношением к зарубежным спортсменам и зрителям. Смета проведения Игр составляет $1,4 млрд, причем любое превышение вызовет недовольство общественности и бросит тень на все мероприятия. Однако если будут необходимы коррективы, то сметой пожертвуют в первую очередь.

Это объединяет работу и организацию. На практике этот процесс иногда называют OBS — СРРПЭ — структуры распределения работы по этапам в организации, о чем пойдет речь в данной главе ниже.

СРРПЭ дает возможность сделать план, график и смету. СРРПЭ также дает возможность отслеживать затраты и контролировать выполнение работ. Использование этой структуры дает возможность выполнить смету фактических затрат на пакет мелких работ, так, чтобы можно было проверить выполнение работы отделами организации и выполнение работы в целом.

СРРПЭ определяет каналы обмена информации и дает возможность понять и скоординировать многие части проекта. Структура показывает, какую работу надо сделать, и какие отделы организации за это отвечают, и где обмен информацией должен проводиться в письменном виде. Пробле-

мы можно решать быстро и согласованно, так как структура связывает работу и согласованность.

Разработка СРРПЭ

Рис. 3-4 иллюстрирует упрощенную СРРПЭ для разработки проекта нового ПК. Вверху схемы (уровень 1) находится конечный продукт проекта — товар или услуга. Обратите внимание, как уровни структуры представляют информацию для разных уровней управления. Например, на уровне 1 информация представляет общую цель всего проекта и, следовательно, важна для верхнего уровня управления; уровни 2, 3, 4 необходимы для среднего уровня управления; уровень 5 — для управленцев нижнего звена.

Уровень 2 показывает частичный список промежуточных результатов, необходимых для разработки ПК. Один из промежуточных результатов — блок ввода дисков — заштрихован; он состоит из трех более мелких промежуточных результатов — гибкого, оптического и твердого дисков. И, наконец, для твердого диска нужны четыре еще более мелких промежуточных результата — мотор, плата, рама, считывающее / записывающее устройство. Эти промежуточные результаты являются самыми мелкими элементами в управлении проектом. Для каждого из них нужно определить набор работ, выполнение которых будет закреплено за соответствующим отделом организации. Подобным образом делению подвергнется каждый промежуточный результат проекта. При этом нет необходимости делить все элементы СРРПЭ до одного и того же уровня.

Самый нижний уровень СРРПЭ называется набором работ. Набор работ — это задания, которые нужно выполнить в течение короткого промежутка времени (причем начало и окончание выполнения точно определены), которые потребляют ресурсы и которые имеют стоимость. Для каждого набора работ есть точка контроля. Управляющий набором работ отвечает за то, чтобы набор был выполнен вовремя, в соответствии с техническими спецификациями и не превышал смету. Практический опыт показывает, что лучше всего, если набор работ будет выполнен не больше, чем за десять дней или за один отчетный период. Если выполнение набора работ рассчитано больше, чем на десять дней, то весь процесс нужно попытаться разделить на контрольные периоды от трех до пяти дней и в конце каждого периода проверять ход выполнения работ, чтобы можно было выявить проблемы как можно раньше, а не когда будет уже слишком поздно. Каждый набор работ должен быть как можно более независим от других наборов проекта. Ни один из наборов не должен входить больше, чем в один мелкий промежуточный результат СРРПЭ.

Между самым последним промежуточным результатом и набором работ есть существенная разница. Обычно промежуточный результат включает в себя результаты одного набора работ от, возможно, двух или трех отделов. Следовательно, промежуточный результат не имеет своего собственного периода выполнения и непосредственно не требует ресурсов и

затрат (в определенном смысле, конечно, период выполнения каждого элемента можно подсчитать, определив, какой набор работ должен быть выполнен первым, а какой — последним; разницей будет период выполнения мелкого промежуточного результата). Ресурсы и затраты на мелкие промежуточные результаты — это просто сумма всех ресу рсов и затрат на все наборы работ в мелком промежуточном результате. На ней основывается термин «наращивание проекта» — начиная со стадии набора работ, затраты и ресурсы можно свести в более крупные элементы. Последние используются для определения крупных промежуточных результатов на различных стадиях проекта и для разработки отчетов о состоянии на заключительной стадии жизненного цикла проекта. Таким образом, набор работ — это основная единица, используемая для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта.

То есть, каждый набор работ в СРРПЭ: Определяет, какая работа будет выполняться (что). Указывает время выполнения набора работ (как долго). Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (стоимость). Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько). Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения.

Разрабатывая свои первые СРРПЭ, управляющие проектом часто забывают о том, что структура должна быть ориентирована на выпуск продукта. Первые попытки обычно приводят к тому, что СРРПЭ соответствует структуре организации — дизайн, маркетинг, производство, финансы. Если СРРПЭ повторяет организационную структуру, то в центре внимания скорее окажутся функции и процессы организации, чем продукт проекта или его промежуточные результаты. Помимо этого, СРРПЭ с процессом в центре внимания станет скорее средством учета, которое регистрирует затраты по функциям, а не инструментом для управления «выпуском». Для того, чтобы сосредоточиться на конкретных промежуточных результатах, нужно прилагать все усилия к разработке СРРПЭ, ориентированной на выпуск продукции. Ответственность организационного подразделения можно привязать к СРРПЭ, группируя пакеты работ промежуточного результата в счет издержек, продолжая при этом концентрировать внимание на выполнении промежуточного результата. Этот процесс будет описан далее.

ЭТАП 4: ОБЪЕДИНЕНИЕ СРРПЭ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Неотъемлемой частью процесса структуризации работ является определение подразделений организации, ответственных за выполнение конкретных работ. На практике результатом этого процесса является схема организационной структуры (СОС). СОС показывает, как организована фирма с точки зрения распределения ответственности. Целями СОС являются обеспечение основы для оценки выполнения работ подразделениями, определение отделов, отвечающих за выполнение работ, и привязка подразделений к счетам контроля за издержками. СОС определяет промежуточные результаты организации, как иерархическую схему, в которой на каждом следующем уровне идут все более мел

кие структурные подразделения. Часто для этого можно использовать традиционную структуру организации. Даже в том случае, когда проект полностью выполняется одной командой, необходимо разделить структуру команды для распределения ответственности за смету, время и выполнение работ. Как и в случае с СРРПЭ, СОС назначает низший отдел организации ответственным за набор работ. В этом заключается одно из важнейших преимуществ использования СРРПЭ и СОС; их можно объединить, как показано на рис. 3-5. В точке пересечения наборов работ и отдела организации находится точка контроля за проектом (счет издержек), которая объединяет работу и ответственность. Точки пересечения СРРПЭ и СОС представляют собой набор работ, необходимых для достижения мелких промежуточных результатов, расположенных непосредственно сверху, и организационный отдел, расположенный слева, отвечает за выполнение пакетов в точке пересечения. Позже мы используем эту точку пересечения, как счет издержек для управленческого контроля за проектом.

Например, элемент «плата» требует выполнения наборов работ, за которые, в первую очередь, отвечают отделы проектирования, производства, тестирования и программного обеспечения. Контроль можно обеспечить по двум направлениям — результаты и ответственность. На стадии завершения исполнения проекта за ходом выполнения можно проследить по вертикали промежуточных результатов (в интересах клиента) и по горизонтали ответственности организации (в интересах менеджера). Хотя можно графически показать объединение СРРПЭ/СОС (рис. 3-5) в чисто учебных целях, на практике компьютерные программы не рисуют подобных диаграмм. Требование графического изображения больших проектов невозможно хотя бы из-за их размера. Обычные пакеты прикладных программ позволяют управляющим проектом выбирать СРРПЭ или СОС, что просто подает информацию по-другому (см. табл. 3-1А и 3-1 В).

Таблица 3-1А. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СРРПЭ

Смета прямых расходов

1.1.3 Жесткий диск

1 660

1.1.3.1 Двигатель Закупка

10

10

1.1.3.2 Микросхема Дизаин Производство Испытания

Программное обеспечение

1000

300

400

120

180

1.1.3.3 Крепежная рама Производство

50

50

1.1.3.4 Головка чтения/записи Дизайн Производство Испытания

600 />300

200

100

Таблица 3-1В. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СОС

Смета прямых расходов

Дизайн

1.1.3.2 Микросхема 1.1.3.4 Головка чтения/записи

600

300

300

Производство Микросхема Крепежная рама Головка чтения/записи

650

400

50

200

Испытания

1.1.3.2 Микросхема

1.1.3.4 Головка чтения/записи

220

120

100

Закупка

1.1.3.1 Двигатель

10

10

Программы

1.1.3.2 Микросхема

180

180

Итого

1,660

ЭТАП 5: КОДИРОВАНИЕ СРРПЭ ДЛЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Извлечение максимальной пользы из структуры разделения работы по этапам зависит от системы кодирования. Коды используют для определения уровней и элементов в СРРПЭ, организационных элементов, наборов работ, сметы и информации о расходах. Коды позволяют делать сводку по докладам на любом уровне структуры. Наиболее часто используется схема числового обозначения. На рис. 3-5 дан пример проекта нового компьютера и «Дискового запоминающего устройства»:

1.0 Компьютерный проект

1.1 Дисковое запоминающее устройство Гибкий диск Оптический диск Жесткий диск Двигатель Исходный набор работ

1.1.3.4 Головка чтения/записи Учетный номер издержек Учетный номер издержек Набор работ Набор работ Набор работ Учетный номер издержек

и.              т. д.

Обратите внимание на обозначение 1.0. Каждая последующая сдвинутая вправо строка обозначает более низкий элемент пакета работ. В конечном счете числовая схема доходит до пакета работ на нижнем уровне, и всем задачам и элементам присваивается идентификационный код. Счет издержек является ключевым пунктом, так как все сметы, рабочие задания, время, стоимость и техническое выполнение сходятся в этом пункте.

Данную систему кодирования можно применить к более крупным проектам. Например, добавление «-3» после кода может обозначать место строительной площадки, или высоту, или такой особый параметр, как рабочая сила. Некоторые буквы можно использовать, как особые символы, например, «М» — материалы, «И» — инженеры. Вы не ограничены всего десятью обозначениями (0 — 9), можно использовать огромное количество обозначений. например, .1 — .99 или . 1 — .9999. Если проект небольшой, можно использовать целые числа. А вот пример из более крупного и сложного проекта:

3R-237A —Р2 —33.6,

где 3R обозначает объект, 237А — высоту и территорию, Р2 — трубу диаметром 2 дюйма и 33.6 обозначает номер набора работ. Большинство организаций изобретательно сочетает буквы и цифры для максимального сокращения длины кода СРРПЭ.

«СВОРАЧИВАНИЕ» ПРОЕКТА

Как уже говорилось выше, пересечение СРРПЭ и СОС является контрольной точкой, которую управляющие проектом называют счетом издержек. Наборы работ и счет издержек служат той базой данных, на которой координируются все остальные процессы планирования, создания графиков и контроля. У каждого набора работ есть точки времени, pecvncoB, ответственности и контроля, при помощи которых можно проследи гь, как идет работа над проектом. На рис. 3-6 представлена уцро-

Описание

набора работ Финальная версия

Номер

набора работ L 1.3.2-

Промежуточный

результат              Микросхема

Исходный блок Прогр. обеспечение

Продолжительность

набора работ              3 рабочих недели

Бюджет проекта с разбивкой по этапам ($)

Этап работы

Прямые издержю Код

Документы

Издание

Норма

1

2

3

4

5

Всего

$ ХХ/ча.

50

30

20

100

$ХХ/чаlt;

10

15

25

$ХХ/чаlt;

5

5

Всего труда

50

40

40

:

130

Материалы

Оборудование

Прочие

20

/>

20

$ХХ/час

50

t5

50

115

Всего прянь.»

¦-

75

90

265


а.

2:

л

I

т

g

gt;-

X

V

5

о

Q.

Суммирование по организационным единицам

Рис. 3-7. «Сворачивание» сметы прямых расходов на рабочую силу

щенная версия набора работ с распределенной по времени сметой затрат (без дат).

Набор работ представлен в виде одного набора работ в рамках промежуточного результата (плата), выполнением которого занимается отдел разработки программ. Используя всего один фактор прямых затрат на труд, вы можете понять, как «свернуть» все затраты на проект для платы и для всех организационных отделов.

На рис. 3-7 показаны гипотетические затраты на рабочую силу и работы по такому элементу разрабатываемого компьютера, как устройство хранения информации на жестком диске. Пересечение платы и производства показывает два набора работ в счете издержек со сметами в $140 и $260, что в сумме составляет $400. «Сворачивание» для составляющей платы (сумма всех счетов издержек ниже составляющей) равно $1000. Составляющая твердого диска, в которую входят все составляющие первого уров

ня, имеет смету в $1660. Сворачивание организационных отделов составляется таким же образом. Например, отдел дизайна отвечает за работы над платой и устройством записи/чтения в пределах счетов издержек. Каждый из этих счетов имеет смету затрат на труд в $300 или, в общем, $600. Производственный отдел имеет общую смету в $1250. И, конечно, общая цифра для организации, производящей компоненты для твердого диска, должна равняться общей смете всех составляющих, «свернутых» до составляющих твердого диска. Такая способность консолидировать и интегрировать с помощью процесса «сворачивания» демонстрирует потенциальную ценность СРРПЭ для управления проектом. Запомните, что можно считать не только деньги, но и материальные ресурсы, рабочее время, все, что угодно, что способствует получению промежуточных результатов. На уровне счета издержек по всей структуре можно считать что-то одно. 

<< | >>
Источник: Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис». — 528 с.. 2003

Еще по теме Глава 3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА:

  1. Глава 2 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов на предприятиях топливно-энергетического комплекса
  2. Глава 6 Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах государственного управления
  3. Глава 7 Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов
  4. 6.2. Определение коммерческой эффективности (состоятельности) проекта
  5. 4.2. Определение и виды эффективности инвестиционного проекта
  6. Определение основы для струетуризации проекта
  7. 18.1.2. КЛЮЧЕВЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ И КОНЦЕПЦИИ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ ПРОЕКТОВ
  8. Глава 5 Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании
  9. 4.5. ОСОБЕННОСТИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА С ПОЗИЦИИ ОТДЕЛЬНЫХ СУБЪЕКТОВ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. Определение приоритетности проектов в соответствии с их стратегическим значением и влиянием на стоимость компании
  11. Глава 7 ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ
  12. ГЛАВА 19 КАЧЕСТВО ПРОЕКТА
  13. ГЛАВА 22 ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
  14. Глава 7 Риски инвестиционных проектов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -