<<
>>

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРИОРИТЕТОВ ПРИ МАГИСТРАЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗКАХ - МОДЕЛЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ ОЦЕНКИ

Модели приоритета проектов помогают выбрать действия (или проекты), которые лучше всего соответствуют организационной стратегии. Модель сбалансированной оценки дополняет процесс отбора приоритетного проекта.

В перспективе она больше «макро», чем модель отбора приоритетности проектов. Эта модель определяет результаты основной деятельности предприятий для поддержания общего видения миссии и целей организации. Оценочная модель сводит показатели деятельности к достижению целей по 4 основным аспектам: потребители, внутренние показатели, инновации и финансовые иоказатели. Например, показателем деятельности по отношению к потребителям может быть объем продаж, качество и своевременное выполнение проекта. Внутренними показателями, влияющими на действия служащих, могут быть время реализации или сокращение времени от начала проекта до конечного продукта. Показатели инновации и овладения мастерством часто связаны с процессом инновации продукта и усовершенствованиями. Например, процент объема продаж или прибыли от нового продукта часто используется, как цель и показатель оценки деятельности. Экономия, полученная в результате усовер-

шенствования проекта через сотрудничество с партнерами, является еще одним примером показателя инноваций и мастерства. И, наконец, финансовые показатели, такие, как ROI, движение денежной наличности и проекты по бюджету, отражают усовершенствования и действия, которые весьма ценны для начала цикла.

Эти четыре показателя перспектив и деятельности ориентируют действия работников на миссию и стратегию организации. Основополагающим в модели сбалансированной оценки является то, что люди будут предпринимать необходимые действия для улучшения деятельности организации по данным показателям и целям. Сбалансированная оценочная модель и модель отбора приоритетных проектов не должны противоречить друг другу. Если возникает конфликт, обе модели следует пересмотреть и устранить конфликт.

Когда обе модели используются в организациях, ориентированных на проект, усиливается внимание к видению, стратегии и осуществлению. Обе модели стимулируют работников к самостоятельному определению действий, необходимых для улучшения деятельности организации.

КЕЙС

Детальный отбор приоритетной модели (случай из практики)

Этот практический случай описывает процесс отбора множественных критериев для определения приоритета проектов с целью оптимального достижения организационных целей. Модель усиливает все уровни управления, определяя, что является стратегически важным в относительном смысле. С помощью этой модели можно быстро определить области, где существует согласие, и области, где его нет. Постоянный диалог и исследования того, что есть и что должно быть, направляют руководство всех уровней к списку стратегических приоритетов, которые могут использоваться для отбора проектов, непосредственно содействующих организационным целям, стратегии и задачам. Предложенная модель может показаться некоторым слишком подробной и основывающейся на цифрах; однако она очень эффективна при использовании. Замечания относительно цифр не учитывают один важный момент. Модель быстро указывает на различия- между организационными группами и отдельными людьми. Числовые данные, используемые для составления данной модели, не столь важны, как сама практика этого составления. Эта практика требует разъяснения каждого пункта и согласия на всех уровнях организации. Окончательная модель публикуется для всех сотрудников организации для использования в предлагаемых проектах. Модель ранжирует проекты по степени их содействия стратегическому плану и связывает с имеющимися ресурсами (людьми и капиталом). Периодически модель может использоваться для интегрирования, формулирования стратегии и ее осуществления.

Разработка модели выбора проектов

Рисунок 2-5 дает обзор системы расстановки приоритетов по проектам. Приведенная здесь диаграмма показывает взаимодействие между пятью заинтересованными группами — высшим руководством, инициатором проекта, командой по приоритетам, функциональными менеджерами и руководителем проекта.

(Роль взаимодействия ключевых заинтересованных лиц

дана в приложении 2-1 к этой главе). Цифры (1—5) представляют этапы, необходимые для развития системы приоритетов проекта. Эти этапы подробно обсуждаются в дальнейшем. По существу, высшее руководство оценивает и взвешивает организационные цели (стратегии), чтобы команда по приоритетам могла определить приоритет новых предложений по проекту (при имеющихся организационных ресурсах). Важно отметить, что система придерживается метода снизу вверх при предложениях для проекта (см. верхний блок рис. 2-5). Кроме того, команда по приоритетам проекта назначает руководителя проекта, сообщает о статусе проекта и осуществляет контроль за ходом проекта. Система приоритетов отдает предпочтение проектам, содействующим организационным целям.

формат и результаты для организации. Отметим, что эта оценка рассматривает каждую цель как независимую и не связанную с другими целями.

Таблица 2-5. РАНЖИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Проведите анализ целей независимо от других по трем параметрам. Важность — какое влияние на организацию оказывают достигнутые результаты.

0 (              1 10

Незначительное              Большое              влияние Срочность — фактор времени. Какие будут последствия, если в последующие 12 месяцев не будут предприняты никакие действия?

0 |              110

Можно отложить              Необходимо

предпринять действия Будущее значение — каковы шансы изменения значимости цели с течением времени. |                                                        10

Уменьшится              Значительно              возрастет

или будет таким же

Цели

Значе

ние

Сроч

ность

Будущее

значение

Общее

Улучшить обслуживание клиентов

5

4

6

15

Снизить издержки производства на 10%

7

6

4

17

Вся деятельность отвечает юридическим нормам безопасности окружающей среды

Должна

Получить $5 млн от новых продаж

8

4

6

18

Немедленно реагировать на проблемы

10

10

10

30

Развивать политику, системы, процедуры

7

10

6

23

Оценка целей.

На втором этапе цели рассматриваются относительно друг друга. Определение значимости цели необходимо для того, чтобы проект можно было оценить с помощью численных методов. Этот этап представляет лишь дальнейшее развитие процесса ранжирования целей (см. табл. 2-6). Группу высшего руководства просят расположить цели по мере их значимости, используя шкалу от 1 до 100. На этом этапе используются цели, которые «нужно» и «желательно» осуществить, как это предлагают Кепнер и Трего[2]. Первая желательная цель ранжируется — 99, вторая — 88 и третья — 83. Этот процесс нарушает связи и лучше показывает относительную разницу значения целей. Ранжирование, проведенное высшим руководством, указывает, что именно руководство считает ценным для целей их стратегического плана. Кроме того, такая работа заставляет руководство сосредоточиться на наиболее важных задачах для обеспечения конкурентоспособности организации в будущем. Руководители высшего звена передают оцененные цели команде по приоритетам, которая разрабатывает схему оценки влияния или вклада проектов для достижения целей организации.

Определение влияния и значимости. Этот этап представляет собой дальнейшее развитие первых этапов. Команда по приоритетам состоит из менеджеров, уровень которых ниже уровня вице-пре- зидента, обычно это функциональные менеджеры. На третьем этапе команда по приоритетам или отдел проектов должны определить, как отдельный проект повлияет на конкретные задачи. Предполагается, что проекты, которые оказывают значительное влияние на большее количество целей, должны располагаться выше в списке приоритетов, чем те, эффект которых меньше. Относительное влияние каждого потенциального проекта на отдельные цели можно определить, установив степень воздействия одного проекта на каждую цель.

В основном влияние проекта на каждую цель будет оцениваться путем классификации проекта по одной из трех категорий: не влияет влияние не определено влияет.

Эти категории влияния должны пересматриваться командой по приоритетам конкретно для каждой цели.

Некоторые примеры определения степени влияния на ранжирование конкретного проекта показаны в табл. 2-6. Заметьте, что значение степени влияния (О, 1, 2) используется для расчета степени соответствия каждого проекта цели. Этот список предоставляется отдельным лицам или группам, вносящим проекты, чтобы они могли просчитать заранее, как их проект повлияет на цели организации и стратегический план. Приоритет проекта. Этот этап завершается предложениями как от отдельных лиц, так и предложениями от команды по приоритетам в целом. Например, проект 26 в табл. 2-6 получил 1 балл по первой цели, 0 по второй и 2 по третьей цели. Набранные очки за эти цели будут соответственно 99, 0 и 166 (1x99, 0x88 и 2x83). Конечным ию гом будет общее количество набранных баллов за все цели Итог используется для просмотра новых проектов на предмет возможности их включения в приоритетный список. Включенный в приоритетный список проект демонстрирует прочную связь и согласие между руководителями высшего и среднего звена, поскольку каждая группа внесла свой вклад в схему определения веса. Таблица 2-7 показывает первую страницу предложений по проекту. Анализ риска. Преимущество проекта над командой — это больше чем процесс отбора проектов с наибольшим количеством общих баллов. Данные проекты могут оказаться про эктами с высокой степенью риска или не отвечать минимальному финансовому пределу. Поэтому команда по приоритетам отвечает за обеспечение сбалансированного портфеля проектов: с высокой, средней и низкой степенью риска. Таблица 2-8 показывает вторую страницу предложения по проекту и раздел по анализу степени риска. Используемый процесс прост, но он исключает возможности игнорирования риска проекта. Следует позаботиться о том, чтобы фактор риска не использовался, как способ обойти систему или разрушить ее.

Кроме риска, команда по приоритетам должна рассматривать возможности организационных ресурсов для осуществления проекта. Ни один проект не вносится в приоритетный список без документального подтверждения функциональными менеджерами наличия соответствующих ресурсов.

Любой может проверить систему, чтобы убедиться, что ресурсы используются на приоритетные проекты. Схема контроля одного проекта дает приблизительную оценку использования ресурсов. Каждую неделю участники проекта распределяют часы, выделенные на определение приоритета проектов. Это

Таблица 2-6. АНАЛИЗ ЦЕЛОСТНОСТИ ПРИОРИТЕТОВ

Номер проекта

Необходимые цели

Необходимые цели, имеющие влияние

...24

27

28

29

Вся деятельность отвечает юридическим стандартам, стандартам безопасности и окружающей среды

Да — удовлетворяет цели

Нет — не удовлетворяет

н/о — нет влияния

н/о

Все новые продукты получат полный анализ рынка

Да— удовлетворяют цепи

Нет — не удовлетворяют

н/о — нет влияния

Да

Желательные проекты

Относи

тельная

важ

ность

1—100

Степень влияния одного проекта

Балл

Бапл

Балл

Балл

Обеспечивает немедленную реакцию на пробцему

99

0 lt; не оказывает влияния

можно установить 2 gt; срочная проблема

99

Получить 5 млн. долларов по новым продажам

CD

88

©lt; $100 000 =$500 000 gt;$500 000

0

Улучшить об покупателей

служи вание

CD

83

0 lt; незначительное влияние

1=значительное

влияние

огромное влияние

166

О

Л

(

/>

Общее количество полученных баллов

Приоритет

время не должно превышать 40 часов; это только те часы, которые потрачены на определение приоритетов проектов. Эта информация используется для оценки стоимости и изменения графика, а также контроля за работами. К сожалению, схема требует преодоления «параноидальной фобии» хронометраж- ной карты, которая присутствует у всех профессионалов.

Определение приоритетности становится непосредственной задачей для команды по приоритетам. На практике, если процесс начат, команда по приоритетам может встречаться раз в месяц на один или два часа, что-

б)              1 рассмотреть новые предложения, пересмотреть приоритеты и сообщить статус всех проектов по электронной почте. Система может осуществлять самопроверку. Во-первых, те, кто представляет предложения, сами в состоянии оценить шансы проекта и его возможный приоритет. Во-вто- рых, поскольку весь процесс является открытым, всякие махинации становятся очевидны. Если эти методы самопроверки не срабатывают, высшее руководство должно вмешаться и сохранить целостность системы.

Таблица 2-7. ОСНОВНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОЕКТУ

Дата                             Номер

Время проекта

Ответственный              Управляющий проектом

              ?                            ?              Общая              ? Качество              ? Юридическая              ? Новый продукт

поддержка

              ?                            ?                            ?              Снижение              ? Замена              ? Мощность

стоимости

              ?              ?              ?              ?                            ?

Да ? Нет р Проект потребует более 500 раб. часов?

Дар Нетр Проект единовременный (не повторяется)?

Да ? Нет ? Рассматривал ли менеджер по продвижению продукта предложения по проекту?

Определение проблемы

Опишите проблему/возможности

Определение цели

Опишите цепь проекта

Определение задач

Выполнение: определить предполагаемые экономию/выгоды от проекта

Стоимость: рабочее время, материалы, методы, оборудование

График: Общая продолжительность (в месяцах)

Определение приоритета проекта может оказаться не очень удобной практикой для менеджеров, так как этот процесс требует дисциплины, подотчетности, ответственности, ограничений, снижения гибкости и потери влияния/власти. Ответственность руководителей высшего звена заключается не просто в одобрении системы приоритетов, она означает, что руководство должно будет ранжировать и взвешивать в конкретных показателях цели и стратегии, которые, по их мнению, являются наиболее важными для организации. Такая общественная декларация обязательств может оказаться рискованной, если впоследствии окажется, что выбор целей был неудачным, но, тем не менее, определение курса развития организации — это задача высшего руководства. Положительно то, что, если руководство действительно старается упрочить положение организации в будущем, то хорошая система приоритетов будет содействовать их усилиям, способствовать развитию культуры, когда каждый будет вносить свой вклад в достижение целей организации.

Таблица 2-8. АНАЛИЗ РИСКА

Каковы три основных риска для данного проекта?

1.

2.

_

Какова вероятность              0              до 1,0              Риск 1

возникновения этих рисков?              нет              высокая              Риск 2

Риск 3

Влияние рисков (еачи возникнут)              0              до 10              Риск Г

на успех проекта              нет              высокое              Риск 2

Риск 3

Имеющиеся ресурсы                                          да               нет

Текущий статус проекта

Дата начала

Планируемая дата завершения

Статус: ? выполняется

? задерживается

Обновление

Действия команды по приоритетам:              ? принятые ? возвращенные

Результат поиска — проект не определен              ?              Дубпировать              Операционные предложения, но не проект              Проект              N° I              1 Надо больше информации для определения приоритета ? Завершенный проект

ВЫВОДЫ

Система приоритетов сосредотачивает внимание на миссии и основных целях организации. Система заставляет руководство разрабатывать высокооперативные задачи и цели, а не делать заявления типа «увеличить благосостояние акционеров». Система приоритетов, которая объединяет

формулировку стратегии и ее осуществление, заполняет пробел, который существует во многих производственных и обслуживающих организациях. Важным моментом является разработка системы ранжирования, которая связывает долгосрочный план организации и проекты. Основным достоинством системы, описанной в практическом случае, является не количество разногласий, а определение их сферы и достижение консенсуса. В созданной системе приоритетов уделяется внимание всем уровням организации и подготавливается база для эффективного распределения скудных ресурсов. Система обеспечивает возможность выдвигать предложения снизу вверх компетентным менеджерам, которые теснее всех связаны с покупателями и которые имеют четкое видение направления движения организации. Этот процесс поощряет предпринимательский дух и дает возможность процветания отдельных инициаторов проектов.

Подробно описанная система — лишь одна из многих систем, применяемых на практике Объединение формулировки стратегии и проекта, используя систему приоритетов, дает возможность каждому сосредоточиться на целях организации. Многие организации значительно выиграли в результате использования системы приоритетов. Выгоды для организации от проекта в долгосрочной стратегии легче оценить до и после применения системы приоритетов.

Может использоваться только одна система приоритетов. Важно обеспечить последовательную оценку всех проектов по одним и тем же критериям. Необходимо информировать о критериях определения приоритетов всех заинтересованных лиц. Каждый отобранный проект должен ранжироваться, и результаты должны быть опубликованы. Руководители высшего уровня должны принимать активное участие в установлении приоритетов и поддержке системы приоритетов. Стремление действовать в обход системы может разрушить ее эффективность. Команда по определению приоритетов должна состоять из опытных менеджеров, которые способны задавать трудные вопросы и отличать факты от вымысла. Ресурсы (люди, оборудование, капитал) должны быть четко распределены и не вступать в конфликт с повседневными операциями. Система приоритетов должна быстро реагировать на изменения. Процесс обжалования должен быть включен в систему; все просьбы и отклики должны быть открыты и документироваться.

Когда стратегия и проекты тесно связаны и проекты рассматриваются, как основное средство для осуществления стратегии, следующий шаг, который следует сделать — это установить последовательный, формальный, строгий процесс управления и осуществления проектов. Теоретически может показаться, что существует противоречие, так как все проекты различны, и командам нужна автономия для свободы действий. Однако отсутствие связи между стратегией и последовательностью процесса управления проектами, как известно, создает серьезные проблемы. Можно удовлетворять оба условия и не подавить инновацию и мотивацию самостоятельной команды.

Вопросы для повторения Опишите основные компоненты стратегического процесса управления.

3-2863

Объясните роль проектов в процессе стратегического управления. Каким образом проекты связаны со стратегическим планом? Почему описанная система приоритетов требует открытости и оглашения? Способствует ли процесс инициированию проектов снизу вверх? Препятствует ли это другим проектам? Почему ? Опишите оперативную систему, которая определит приоритет проекта по вкладу в стратегический план. Как эта система помогает распределить ресурсы организации и избежать непосильных обязательств, связанных с ресурсами? Как отличается ваша система от модели, приведенной в практическом случае? Почему организация не должна полагаться только на ROI при выборе проекта?

<< | >>
Источник: Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис». — 528 с.. 2003

Еще по теме ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРИОРИТЕТОВ ПРИ МАГИСТРАЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗКАХ - МОДЕЛЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ ОЦЕНКИ:

  1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И МЕЖБЮДЖЕТНЫХ РАСХОДОВ, ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕГИОНАЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ ПОЛИТИКИ
  2. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей, 2004
  3. Оценка эффективности инкубирования инновационных структур при реализации модели спин-офф
  4. Создание безбюджетных организаций при помощи сбалансированной системы показателей
  5. ПЕРЕХОД К ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ ПРИОРИТЕТОВ
  6. Новая дорожная карта для управления эффективностью: Volvofinans и сбалансированная система показателей
  7. Расширение возможностей оценки деятельности с помощью системы сбалансированных оценочных показателей
  8. Сбалансированная система показателей Управления образования штата Техас: быстрый рост эффективности и усиление ответственности
  9. Модель ЕВО или модель Эдвардса — Белла — Ольсона при оценке интеллектуальной собственности и нематериальных активов
  10. ПРИОРИТЕТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИНА РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЯХ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ Влияние глобализации мировой экономической системы на приоритеты НИС
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -