<<
>>

6.1. Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT, GAP, LOTS, PIMS, «Профиль», McKinsey)

Как выглядит метод SWOT-анализа?

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют aSWOT-анализ (рис. 6.1).

Ж; , Внутри фирмы

Вне фирмы

Сялы (S)

(О)

Слібости (W)

Превращение

Угрозы (Т) Превращение

Рис.

6.1. Схема применения SWOT-анализа1

Идея SWOT-aнaлuзa заключается в следующем: а) применение усилий |[для превращения слабостей в сипу и угроз в возможности; б) развитие |лсильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. SWOT-анализ лучше разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

- патентоспособность выпускаемых товаров:

- цена товаров;

- прогрессивность технологии;

- квалификация кадров;

- стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

- возраст основных производственных фондов;

- географическое расположение фирмы;

1 Демшш Е. В., Резникова Н. П. Менеджмент предприятий электросвязи. М., 1997.

187

- инфраструктура;

- система менеджмента (в том числе маркетинга);

- сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на нулевом уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на первом уровне - полезный эффект (интегральный показатель

качества), совокупные затраты, условия применения товара; на втором уровне - конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.

п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом, этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Как выглядит метод анализа GAP?

Этот метод разработан в Стэнфордском исследовательском институте в

Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки

стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа:

1) предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;

7) согласование целей стратегии! каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;

11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Подобный анализ может проводиться как группой предприятий (объединением), так и отдельными предприятиями.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

В чем заключается метод анализа LOTS?

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что па шведском языке означает «лоцман».

LOTS вначале применяли для

оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии - одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы

«Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его не без пользы изучают и люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом.

Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до специального проекта внутри предприятия.

Анализ по методу LOTS включает 9 этапов и касается:

- существующего положения;

- стратегии; -долгосрочных целей;

- краткосрочных целей;

- методов и объектов анализа;

- кадрового потенциала;

- планов развития;

188

189

- организации менеджмента;

- отчетности.

При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

В чем заключается метод анализа PIMS?

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании Genera!Electric.

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий главным образом североамериканских и европейских компаний.

Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий,

функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели.

Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Самое сильное влияние на норму прибыли в порядке убывания оказывают:

- капиталоемкость;

- относительное качество продукта;

- относительная доля компании на рынке;

- производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой

модели делается попытка оценить соответствие структуры производства

структуре потребностей.

В чем заключается метод изучения профиля объекта?

Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ компании или ее продукция в глазах целевой группы.

Потребитель или любая другая (отраслевая, муниципальная, общественная и т. д.) организация может по утвержденной методике проанализировать и оценить любую фирму в любой области деятельности и т. д.

«Профиль» является средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется ранжировать характеристики и интегрировать их. Это очень сложная работа.

В чем заключается модель анализа «McKinsey 7S»? Название этой модели идет от названия компании и семи факторов ее деятельности, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy - стратегия, skills - навыки, shared values - общепризнанные ценности, structure - структура, systems - системы, staff- кадры, style - стиль). Соподчиненность составляющих (сверху вниз) показана на рис. 6.2.

Структура

Системы

Кадры

Стиль действий

Рис. 6.2. Соподчинен но сть составляющих

^Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по следующим показателям:

относительный размер;

рост; -доля рынка; -позиция;

сравнительная рентабельность;

-чистый доход;

технологическое состояние; I - образ (реальность, воспринимаемая извне); - руководство и люди. I'1 Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим Указателям:

- абсолютный размер;

{' - рост рынка;

- широта рынка;

• ценообразование; •структура конкуренции;

• отраслевая норма прибыли;

• социальная роль; влияние на окружающую среду; юридические ограничения.

191

190

<< | >>
Источник: Кулешова А. Б.. Конкуренция в вопросах и ответах: Учеб. пособие. Изд-во Проспект. - 256 с. М.: ТК Велби,. 2004

Еще по теме 6.1. Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT, GAP, LOTS, PIMS, «Профиль», McKinsey):

  1. Метод SWOT-анализа
  2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия (метод SWOT-анализа)
  3. Глава 6. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТОВАРА И ФИРМЫ
  4. ТЕМА  3.      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  5. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОТРАСЛЕВЫХ ГРУПП, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕГО ИХ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ КОНСОЛИДАЦИИ
  6. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  7. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  8. Методы стратегического и конкурентного анализа
  9. Операционные конкурентные преимущества
  10. SWOT-анализ
  11. 1. Конкурентоспособность и конкурентное преимущество
  12. 4.1 Понятие конкурентного преимущества
  13. Сущность SWOT-анализа
  14. Понятие конкурентного преимущества
  15. КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  16. Определение источников конкурентных преимуществ
  17. 4.6 Удержание и развитие конкурентных преимуществ
  18. SWOT-анализ
  19. § 2. Бенчмаркинг и SWOT-анализ
  20. Конкурентные преимущества
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -