«Цепочка ценностей» М. Портера
Одной из основополагающих систем является «цепочка ценностей» М. Портера (рис. 2.5). М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.
В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт); вторичную деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура). Каждый из видов деятельности может способствоватьснижению затрат и повышению конкурентоспособности. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Но деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности, хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности (см. пункт 6.3).
Вспомогательная Структура, планирование, деятельность финансы, юридическое обслуживание
Технологическое развитие
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная | Запасы | Производство | Хранение и | Маркетинг | Дилерская |
деятельность | Материалы Персонал |
| распреде ление продукции | и сбыт | поддержка и сервис |
Рис. 2.5.
«Цепочка ценностей» ПортераАдекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.
Таким образом, в процессе формирования цепочки ценностей проявляется отдельная целевая установка на наращивание фирмой своих конкурентных преимуществ.
Достижение конкурентоспособности преследует также операционная эффективность, означающая выполнение сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты, и включающая оценку эффективности. Она опирается на ряд видов практической деятельности, позволяющих компании лучше использовать имеющиеся факторы производства, например за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки лучших продуктов. Конкуренция в операционной эффективности сдвигает границу производительности все выше, существенно поднимая этот предел для каждого. Но несмотря на то, что это состояние приносит повышение операционной эффективности в целом, это не означает относительного улучшения положения каждого.
Еще по теме «Цепочка ценностей» М. Портера:
- 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК И «ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ»
- Проектирование системы цепочки ценности
- Управление цепочкой ценности
- Цепочка ценностей
- Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 454 с., 2006
- Глава 5, КОНКУРЕНЦИЯ МАЙКЛА ПОРТЕРА
- Стеклова О.Е. ЦЕННОСТИ-ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ-СРЕДСТВА КАК ФАКТОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
- Теория конкуренции М. Портера
- 4.3 Подходы М. Портера к конкуренции и конкурентным преимуществам
- Ромб Портера
- Теория международной конкуренции Портера
- Цепочки
- Модель цепочки добавленной стоимости