<<
>>

Типы стратегий конкурентной борьбы

Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

Существует четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы - каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно - приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

В соответствии с этими стратегиями выделяют следующие типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и экс- плеренты (Л. Г. Раменский).

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разновидности фирм- виолентов получили запоминающиеся названия: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

Фундаментальный источник силы придерживающихся данной стратегии фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем

забота о покупателе - не благотворительность со стороны ги- гантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста.

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компа- нии-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

Эксплерентная стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»). Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к

созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие.

Вышеперечисленные стратегии возможно сопоставить с жизненным циклом организации (рис.

2.3).

Отправной точкой развития только что организованной компании, как правило, служит состояние коммутанта - «серой мыши» экономики. Не обладая ни высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, такая фирма, благодаря верному выбору сферы деятельности, может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибыли. Если компания окажется гибкой, то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах.

Здесь, однако, ее поджидает первая опасность. Практика показывает, что механическое увеличение размеров без соответствующего изменения стратегии ведет к краху. Простое разрастание вширь оправдывает себя только в эпоху становления отраслей.

«Мышь-переросток» поэтому чаще всего обречена. Чтобы выжить и продолжить развитие, малой фирме надо вовремя превратиться в «хитрую лису» - специализированную компанию-патиента. Если фирма научится делать что-либо существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты. Как бы мощны они ни были, в избранной фирмой сфере специализации им с ней не сравниться.

Компания-лиса растет, укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента: сначала в национальных, а при удаче - и в международных масштабах. Здесь фирму поджидает второй барьер - ограниченные размеры избранной ниши. Чтобы продолжить рост, надо вторгнуться в сферу массового производства.

Это далеко не простой выбор. Ведь вне своей рыночной ниши «лиса» становится значительно более уязвимой для конкурентов. Чаще всего переход к массовому производству оканчивается благополучно, если избранная специализация оказалась очень перспективной.

«Хитрая лиса» превращается в «гордого льва», т.е. в ком- панию-виолента, удовлетворяющую своей продукцией быстро растущий спрос на какую-то массовую разновидность товаров или услуг. Впрочем, к положению «льва» есть и другой путь: рискованный и мало кому покоряющийся путь прорывного научно-технического прогресса.

В случае успеха занятая такой деятельностью компания- эксплерент («первая ласточка») оказывается на волне динамично растущего спроса.

Так, знаменитая фирма «Эппл», начав с карликовых размеров и обогнав сотни фирм, выдвинулась в корпоративную элиту США благодаря изобретению персонального компьютера.

Далее эволюция фирмы продолжается в рамках вио- лентной стратегии. Динамичное состояние «гордого льва» постепенно сменяется ролью «могучего слона». Дело в том, что ни одна отрасль экономики не пребывает постоянно в состоянии взрывного роста. Наступает насыщение рынка. Чтобы не стать заложником судьбы единственного товара, фирма проникает во все новые сферы, стремясь везде занять доминирующие позиции.

Положение «могучего слона» очень устойчиво: компания пребывает в нем порой до столетия и даже дольше. Но возможна и дальнейшая - уже неблагоприятная - эволюция в направлении «неповоротливого бегемота».

Сохранив гигантские размеры, такая фирма-бегемот обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Благодаря огромным размерам и мощи, все это не ведет к немедленному краху: действие развивается десятилетиями, картина меняется еле заметно, как при замедленной съемке. Однако принципиаль-

ных выходов из этой ситуации лишь два. Либо избавление от неэффективных производств путем их ликвидации или распродажи (дезинвестиций) и возвращение к стадии «слона». Либо поглощение более удачливыми конкурентами, знаменующее конец истории фирмы.

Рис. 2.3. Соотношение конкурентных стратегий и стадий жизненного цикла организации

<< | >>
Источник: Е.А. Девяткин. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКАКОНКУРЕНЦИИ Учебно-методический комплекс. 2008

Еще по теме Типы стратегий конкурентной борьбы:

  1. Стратегии конкурентной борьбы
  2. § 1. Конкурентная борьба в мировой экономике
  3. [Закономерности конкурентной борьбы
  4. Система законов и принципы ведения конкурентной борьбы
  5. 1.4. Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы
  6. 9.3. Методы конкурентной борьбы
  7. 8.3. Методы конкурентной борьбы в товародвижении
  8. 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  9. 13.2 Как вести конкурентную борьбу
  10. Формы и методы конкурентной борьбы
  11. ТАКТИКА КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ: СИГНАЛИЗИРОВАНИЕ
  12. Функциональный анализ конкурентной борьбы
  13. Урок 10. "ОРУДИЕ ГЛАВНОГО КАЛИБРА" В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
  14. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе
  15. МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ РАЗНЫМИ ПО ПАРАДИГМАМ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ АГЕНТАМИ
  16. Новые тенденции в развитии международных фондовых рынков: институциональные изменения, усиление конкурентной борьбы
  17. Типы конкурентного статуса фирм
  18. Масштаб и типы санкций, связанных с борьбой с отмыванием денег/финансированием терроризма
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -