<<

Эпилог. МОНОПОЛИИ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ

В заключение я хотел бы еще раз поговорить о новой конкуренции и том, как она в корне меняет природу монопольной власти. Как было показано выше, переход к новой конкуренции влечет за собой ряд серьезных взаимосвязанных изменений.
Каждое из них по отдельности и все вместе они резко меняют ситуацию в бизнесе. Во-первых, меняются потребители. На Западе они стареют, а на Востоке молодеют (Ричи и Фонзи - уже не подростки из Милуоки, а старички из Лос-Анджелеса [28]). Они становятся более информированными и требовательными. Происходит фрагментация потребительского сообщества. Люди сегодня гораздо меньше привержены брендам и компаниям, чем их родители и бабушки с дедушками. Короче говоря, с единым однородным рынком товаров массового потребления происходит то же, что и с порцией газировки стоимостью 5 центов. Происходит сегментация рынка, причем потребители в каждом сегменте имеют разные потребности, по-разному совершают покупки, у них разные идеалы, образцы для подражания и вкусы. Во-вторых, во всем мире растет количество людей, разбирающихся в технологии, причем знают они больше, чем когда-либо ранее. Благодаря Интернету и другим глобальным СМИ множество людей почти одновременно узнают о новых продуктах и услугах. Это означает, что потребители из Пекина и Бангалора готовы купить эти продукты и услуги одновременно с жителями Торонто и Токио. И, в отличие от своих родителей, они не согласны на вчерашнюю версию продукта - им нужна новейшая и лучшая, причем немедленно. В-третьих, широкая доступность технологии также означает, что парни из Пекина и Бангалора могут создавать собственные версии новейших продуктов быстрее, лучше и дешевле, чем их коллеги из Рочестера, Иокогамы, Сеула или Тайбея, - независимо от того, есть у них разрешение собственников технологии или нет! Копирование значительно облегчилось, а благодаря Интернету и электронной торговле ускорилось и стало более прибыльным.
В-четвертых, такие продавцы товаров массового спроса, как Wal-Mart, Home Depot и Best Buy, игроки из сферы электронной торговли, вроде Amazon.com и eBay, а также гипермаркеты, например Carrefour, контролируют все более крупные сегменты потребительского рынка в США и Европе. По мере того как эти продавцы начинают использовать свою мощь для снижения цен (даже на некогда самые дорогие и известные бренды) и создания собственных марок, монополии на бренды и продукты исчезают. Растущая мощь сетевых гигантов - этих «мачо» современного бизнеса - радикально меняет характер маркетинга потребительских товаров. Наконец, все эти изменения происходят на фоне негативных тенденций, связанных с избыточными мощностями в промышленности. Практически каждая отрасль, будь то автомобилестроение, производство кухонного оборудования, сталелитейная промышленность или телекоммуникации, страдает от недостаточного использования мощностей на фоне ограниченного спроса. Похоже, такое положение дел сохранится довольно долго. Это сулит неприятности монополиям, основанным на активах и построенным вокруг брендов, дизайна, характеристик продукта и уникальных технологий. При таком количестве незанятых мощностей компании не могут устанавливать высокие цены. Монопольные активы больше не приносят монополистической прибыли, как раньше. Таким образом, в эпоху новой конкуренции четыре традиционных источника монополии - природные ресурсы, государственное регулирование, сговор и патенты на технологии - быстро утрачивают свою эффективность. Большинство монополий на природные ресурсы уже уничтожены. Государства отказываются от регулирования, а не создают новые, регламентируемые законом монополии. Сговор почти невозможен, да и запрещен законом. А патентованные технологии становятся общим достоянием, копируются или меняются на более новые быстрее, чем когда-либо раньше. Новая конкуренция безжалостно пожирает прибыли старых монополий. Однако новая конкуренция не только разрушает, но и создает монополии. Конечно, большинство из них - ситуативные, поскольку сегодня быстрые непредсказуемые изменения заставляют калейдоскоп монополии поворачиваться все быстрее.
Кроме того, хотя избыток мощностей, который наблюдается сегодня, и подрывает традиционные, основанные на активах монополии, он одновременно облегчает начинающим компаниям использование монополий ситуативных. Компания Dell смогла совершить успешный скачок на рынки телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники в том числе и потому, что у нее были значительные мощности и множество поставщиков, стремящихся загрузить свои заводы. Избыток торговых площадей помогает Starbucks получать все интересующие ее торговые точки, а избыточный авиапарк позволяет таким новым дешевым перевозчикам, как Southwest, JetBlue, easyJet и Ryanair, приобретать самолеты по хорошим ценам. Итак, где следует ожидать появления монополий завтрашнего дня? Если бы у меня была точная карта, она, разумеется, стоила бы в тысячи раз дороже этой книги. Поскольку предсказать будущее невозможно, неизвестно и «местоположение» завтрашних монополий. Однако можно с уверенностью говорить, что победителями завтрашнего дня станут те компании, которые смогут ловко «перепрыгнуть» с одного рынка на другой и быстро изменить модель бизнеса и стратегические планы. Это будут ситуативные монополии, возникающие на картинке калейдоскопа монополии, поворачивающегося все быстрее. В мире, где постоянны только изменения, самая большая ошибка - стоять на месте. Выражение признательности Эта книга не была бы написана без помощи Барбары Рифкинд, Хелен Рис, Джона Махэни, Сэма Хилла, Карла Вебера и Блэр Леле. Барбара и Хелен оценили мою идею, помогли мне ее правильно подать, успешно работали над ее маркетингом. На все это они потратили почти четыре года. Джон Махэни, который редактировал мои предыдущие книги, никогда не терял веры в меня, несмотря на все испытания, и помогал мне полностью выкладываться в работе. Сэм Хилл был важнейшим участником работы и ее двигателем. Хотя читатели, возможно, и не заметили этого, но я могу сказать, что без Сэма эта книга не была бы написана. Попеременно нажимая то на газ, то на тормоз, Сэм помог мне дать определение монополии и четко изложить ее законы.
Кроме того, в самые трудные минуты он не давал мне отступать, говоря: «У тебя есть выбор: либо написать эту книгу, либо покрасить дом!» Это помогало. Огромное спасибо, Сэм. Ты настоящий друг и помощник. Карл Вебер вступил в дело в критический момент и помог правильно оформить и подкорректировать рукопись, то есть довести книгу до ума. Моя жена Блэр много раз читала рукопись и героически выполняла функции технического редактора, помогая своему не всегда благодарному мужу. Авторы подвергают свои семьи жестоким испытаниям - достаточно вспомнить, сколько времени они тратят на писанину, не имея возможности заниматься другими вещами и уделять внимание семье. Блэр стоически все это вынесла. Я благодарен и многим другим людям, которые щедро делились со мной своим временем и мыслями, читали мою книгу, оценивали мои идеи, спорили со мной или приводили мне разные примеры. Я хотел бы поблагодарить Джека Гулда, бывшего декана Высшей школы бизнеса при Чикагском университете, - он убедил меня в том, что монополии вполне законны и я нахожусь на верном пути; Эла Беркли, Брайана Фишера, Кена Харриса, Нагеша Мхатре и Питера Роджерса, которые поделились со мной своими идеями, предоставили мне множество примеров для книги и поддержали меня; Билла Стоуэлла и Джима Шарпа, которые любезно разрешили мне включить их в число героев книги под настоящими фамилиями; Майка Мэйлфакиса и Стива Ласивиту из отдела обучения топ-менеджеров Высшей школы бизнеса при Чикагском университете, которые с самого начала поддерживали идею написания этой книги и помогли мне обсудить мои мысли с участниками семинаров в разных странах мира; многих участников программы подготовки топ-менеджеров Высшей школы бизнеса при Чикагском университете, поделившихся со мной своими соображениями и критическими замечаниями, и прежде всего Роба Брюинсму, Тима Фаулера, Джорджа Лабелле, Боба Кнорра, Кристофера Стина, Роба Текко и Скотта Тернера; а также моих коллег Дина Чанга, Джей Тервиллигер и Марка Сибелла, которые помогли мне понять, как менеджеры могут выявить возникающие монополии.
<< |
Источник: Милинд Леле. Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка. 2000

Еще по теме Эпилог. МОНОПОЛИИ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ:

  1. Эпилог ЗОЛОТОЙ СТАНДАРТ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ
  2. Неопределенность завтрашнего дня и борьба с нею
  3. Статья 18. Применение настоящего Федерального закона к страховым случаям, наступившим до дня и после дня вступления его в силу
  4. Чистая монополия Чистая монополия и ее характерные черты. Барьеры для вступления в отрасль. Типы монополий
  5. РАСПАД ДЕНЕЖНОГО ХОЗЯЙСТВА при ПЕРЕХОДЕ К РЫНОЧНЫМ ОТНОШЕНИЯМ. ОТМЕНА ГОСУДАРСТВЕННОЙ монополии НА ВНЕШНЮЮ ТОРГОВЛЮ в ВАЛЮТНОЙ монополии
  6. Ситуативная монополия - монополия будущего
  7. эпилог СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ В НОВОМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ
  8. эпилог
  9. Эпилог
  10. Эпилог
  11. Эпилог
  12. Эпилог
  13. Эпилог
  14. Эпилог
  15. Эпилог
  16. Эпилог Все взаимосвязано
  17. Эпилог: от производства к дистрибуции
  18.   Повестка дня
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -