<<
>>

Принципы и методы организации процессов по реализации стратегии

Процессы по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации очень сложные по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят инновационный характер, стратегию надо строить на новшествах и ноу-хау; во-вторых, процессы по разработке и реализации стратегии разовые, индивидуальные, эксклюзивные; в-третьих, они охватывают весь мозговой штаб организации; и, в-четвертых,

проблемы повышения конкурентоспособности охватывают все аспекты — и проблемы повышения качества, и проблемы ресурсосбережения, и проблемы финансов, рыночного механизма, управления персоналом и т.

д. Поэтому трудно выделить специфические принципы организации процессов по реализации стратегии. Попытаемся это сделать.

К принципам организации процессов по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации мы относим следующие:

  1. правовая и методическая регламентация процессов (с помощью законов, регламентов, стандартов, методик и т. д.);
  2. построение структуры организации (предприятия) по проблемно-целевому принципу, т. е. у руководителя крупной организации должны быть следующие заместители: главный менеджер (первый заместитель), заместитель по персоналу, главный маркетолог (по функциям стратегического и тактического маркетинга), главный инженер, коммерческий директор, заместитель по логистике (по закупочной и сбыточной логистике), заместитель по производству, заместитель по социальным вопросам, заместитель по продажам и сервису потребителей;
  3. применение маркетингового подхода не только по отношению к внешним потребителям, но и внутренним (отдел стратегического маркетинга разрабатывает нормативы конкурентоспособности для всех главных служб по производственной цепочке, которые, в свою очередь, стремятся обеспечить отличный или конкурентоспособный «выход» своего звена, тогда и на «выходе» организации в целом будет конкурентоспособная продукция).
    Этот принцип должен быть зафиксирован в положениях;
  4. обеспечение оптимальной адаптивности организации к внешней среде путем автоматизации управления и производства, внутренней среды, мониторинга и диагностики внешней среды и формирования коллективов из профессионалов своего участка работы, создания продукции и технологии ее производства из легкопереналаживаемых блоков и т. д.;
  5. рациональное сочетание методов управления персоналом как совокупности: методов принуждения, побуждения и убеждения;
  6. соблюдение руководителями принципов работы, ориентированных на повышение качества процессов, ресурсосбере-

    женис и повышение конкурентоспособности товаров и организации;

  7. обеспечение оптимального уровня выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, оперативности, ритмичности и др. (принципы рационализации процессов);
  8. нормативная регламентация производственных и управленческих процессов путем разработки и соблюдения норм условий и охраны труда, норм затрат труда, норм результатов труда и др;
  9. изучение психологического портрета личности (темперамента, характера, способностей, направленности, интеллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, общительности и др.) с целью повышения морально-психологического климата в коллективе и получения синергического эффекта;
  10. научная организация труда (нормирование трудовых процессов, изучение трудового потенциала, разработка оптимальной системы оплаты труда, ориентированной на повышение качества процессов, конкурентоспособность продукции и организации и т. д.).

Распространенными методами организации процессов являются сетевые модели, оперограммы, ленточные графики и др. Рассмотрим эти методы.

Сетевое планирование и управление (СПУ) — это графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем. Сетевой график — полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ.

Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

Событие — это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее результат (исключение — начальное событие) и начало последующей работы (исключение — конечное событие). Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь. Путь от начального до конечного события называется полным. Подробнее эти методы описаны в специальной литературе. Приведем фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию

Обозначения: события (1 — получено задание на планирование с финансированием; 2 — выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации; 3 — уточнены нормативы конкурентоспособности планируемого объекта; 4 — выполнен прогноз основных параметров плана; 5 — выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 — выполнено экономическое обоснование плана;

7 — разработан проект плана); работы (1—2 — анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам, продолжительностью 2,5 мес.; 1—3 — уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес.;

1—4 — прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес.;

2—5 — моделирование, 3 мес.; 3—6 — анализ параметров плана, 2,5 мес.; 4—6 — экономическое обоснование плана, 4 мес.; 5—7 — согласование проекта плана, 3 мес.; 6—7 — согласование проекта плана, 2,5 мес.)

Рис. 14.2. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию

Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1—4—6—7 продолжительностью 10 мес. (3,5 + 4 + 2,5). Путь 1—3—6—7 имеет продолжительность 9,5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5), путь 1—2—5—7— 8,5 мес. (2,5 + 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке выделен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1—3—6—7 имеет резерв 0,5 мес. (5%), путь 1—2—5—7 — в 1,5 мес. (15%). Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.

Рис. 14.3. Оперограмма организации работ

Рис. 14.3. Оперограмма организации работ

Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 14.3).

На рисунке показано, что за работу 1 ответственным является исполнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является А, а остальные — соисполнители и т. д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ следует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Д ля стыковки работ, их испол

нителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики, форма которых представлена на рис. 14.4.

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графиков? Оперограммы позволяют представить в графической форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполнителям.

На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель Д участвует в трех работах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели — для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

Работы

Испол

нители

Сроки выполнения

Приме

чание

I.

А

2. Б
3. В
4. Г
5. д
6. Е
7. Ж
8. 3

Рис. 14.4. Ленточный график контроля выполненш комплекса работ

Кроме рассмотренных методов, на практике применяются методы организационного моделирования: математические

модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем; математико-стратегические модели зависимости между техническими, организационными, экономическими и другими факторами и др. 

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р.А.. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во Эксмо. — 544 с.. 2005

Еще по теме Принципы и методы организации процессов по реализации стратегии:

  1. 5.4. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ В УСЛОВИЯХ РАЗНЫХ ФАЗ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА
  2. Практическая реализация основных принципов оценки в процессе антикризисного управления
  3. Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии
  4. Стратегия и методы реализации инновационной политики.
  5. Тема 14. Механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
  6. ПРИНЦИПЫ НАЛОГОВОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ ПОЛИТИКИ, НАПРАВЛЕННОЙ НА ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ РФ
  7. Тема 13. Обеспечение разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
  8. Раздел III МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Принципы организации производственного процесса
  10. 5. Принципы организации производственных процессов
  11. 2. Принципы организации оперативных процессов
  12. Принципы рациональной организации производственного процесса
  13. 17. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА
  14. СТРУКТУРА И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -