<<
>>

Методический подход к оценке качества СПКО

Качество СПКО оценивать следует потому, что это весьма важный документ по выходу субъекта или выводу объекта управления из кризисного состояния в условиях российской нестабильной среды.

В настоящее время никто нигде не разрабатывает СПКО, подобную предлагаемой нами. На то есть свои причины. Разработанные нами теоретические основы и методы управления конкурентными преимуществами на основе эксклюзивных ценностей, методы конкуренции, управления стратегической конкурентоспособностью сложнее официально признанных бессистемных и некомплексных теорий конкуренции и управления конкурентными преимуществами. А теория управления стратегической конкурентоспособностью различных объектов вообще отсутствует. Анализируют только фактическую конкурентоспособность товаров, компаний, стран. Это очень легко делать.

Разработанные нами теоретические основы управления конкурентоспособностью различных объектов базируются на идее обеспечения высокого качества стратегических управленческих решений или качества управления. Для реализации на практике этой идеи необходимо анализировать как единство сложные механизмы действия экономических законов, законов организации, соблюдать требования научных подходов и принципов, применять современные технологии, методы, модели и организационно-экономические инструменты. А для этого нужны знания и умения, время и инвестиции. Из этого набора российские руководители и предприниматели располагают в какой-то мере лишь последним фактором.

Специалистов, умеющих системно и стратегически мыслить, разрабатывать стратегии повышения конкурентоспособности различных объектов, российские вузы до настоящего времени не готовят. Изучаемые в вузах отдельные, не увязанные в систему вопросы управления конкурентными преимуществами, бессистемные, «ковбойские» методы конкуренции не обеспечивают повышения конкурентоспособности российских товаров и организаций.

Наоборот, конкурентоспособность стабильно падает.

Такое состояние российской экономики, системы управления конкурентоспособностью многие ученые, специалисты и чиновники объясняют архисложностью проблемы, объеди

няющей технические, экономические, управленческие и многие другие аспекты, проявляющиеся в различных разрезах. Это подтверждается методикой Всемирного Экономического Форума, оценивающей конкурентоспособность стран по 188 критериям. Так что же, значит, не надо заниматься проблемами конкурентоспособности?

Эффективность стратегического планирования оценивается пропорцией 1:10:100:1000, показывающей динамику роста прибыли (потерь, при игнорировании стратегического маркетинга) по стадиям жизненного цикла управляемого объекта. В условиях глобализации и применения новых информационных технологий, наоборот, есть необходимость и возможность смещения центра экономического обоснования инвестиций на более ранние стадии. А в России наблюдается обратная картина: уменьшение количества применяемых научных методов, снижение качества управления, упрощение принимаемых решений во всех сферах деятельности. Видимо, это можно объяснить заменой советского монополизма на очень жесткий и коррумпированный российский монополизм во многих сферах деятельности,

В развитых странах не занимаются пока прогнозированием стратегической конкурентоспособности объектов, так как там работают отлаженные правовая система и институциональные механизмы рыночных отношений, действуют механизмы конкуренции, высок уровень стандартизации и государственного регулирования экономики. Все эти факторы и условия являются либо ограничителями (барьерами) неправомерных действий физических и юридических лиц, либо объективными регуляторами, помощниками. В России, по нашей оценке, с одной стороны, отсутствуют перечисленные факторы и условия, а с другой — вузы не готовят специалистов по управлению конкурентоспособностью различных объектов. Поэтому России до статуса страны с действительной (а не формальной) рыночной экономикой еще далеко.

Качество СП КО очень трудно оценить, так как практически невозможно смоделировать по интегральным показателям первого уровня дерева целей (см. табл. 12.1 и рис. 12.5) динамику изменения глобальной цели — конкурентоспособности организации. Количество интегральных показателей, влияющих на конкурентоспособность товаров и организации, может быть более 12. Такое количество показателей потребуется при выпуске организацией одного наименования товара. Если то

варов будет, например, 5 наименований, то количество интегральных показателей будет равно 20 (отдельно рассчитываются интегральные показатели качества товара и качества сервиса потребителей товара). К тому же в интегральный показатель, влияющий на конкурентоспособность, входит множество обобщающих и частных показателей II и III уровней (см. рис. 12.5).

Поэтому предлагаем качество СПКО оценивать экспертным методом на основе анализа и оценки уровня научного обоснования стратегии, ее структуры, полноты и объективности выполненных прогнозов и расчетов по каждому разделу стратегии по следующей формуле:

Кс =?аП( -gt;1,0,              (12.1)

і=і

где Кс — уровень качества стратегии повышения конкурентоспособности организации; і = 1, 2... п — номер фактора конкурентоспособности, учитываемого в стратегии (при оценке конкурентоспособности организации многие факторы не учитываются); а, — весомость і-го фактора. Еоц = 1; Пі — экспертная оценка і-го фактора конкурентоспособности.

Количество факторов конкурентоспособности, учитываемых при оценке качества стратегии, будет индивидуальным для каждой организации. В табл. 12.3 представлены разработанные нами предложения по номенклатуре и весомости факторов конкурентоспособности, влияющих на качество СПКО.

Порядок оценки качества стратегии повышения конкурентоспособности организации:

  1. формируется экспертная группа численностью не менее 9 человек в составе руководителя организации, главного менеджера, главного маркетолога, руководителя по персоналу, главного инженера, коммерческого директора, заместителей руководителя организации по логистике, производству, сервису потребителей и др. Для малых предприятий группа может состоять из трех человек;
  2. каждому члену группы за месяц до заседания выдается проект стратегии повышения конкурентоспособности организации;
  3. каждый эксперт дает оценку факторов конкурентоспособности (см. табл. 12.3) от 0 до 100%;

Перечень и весомость факторов конкурентоспособности, влияющих на качество стратегии повышения конкурентоспособности организации (предложение автора)

Факторы конкурентоспособности, влияющие на качество стратегии Весомость

фактора

1. Соответствие квалификации разработчиков стратегии современным требованиям 0,10
2. Количество (из 11) проанализированных экономических законов (см. тему 2) 0,05
3. Количество (из 9) проанализированных законов организации (см. тему 3) 0,05
4. Количество (из 20) научных подходов, которое было соблюдено при разработке стратегии (см. тему 4) 0,15
5. Полнота принципов, которые были соблюдены (см. тему 5) 0,05
6. Полнота примененных методов, моделей и инструментов (см. раздел II) 0,15
7. Полнота структуры стратегии (см. п. 15.3) 0,05
8. Полнота и обоснованность содержания разделов стратегии 0,20
9. Полнота и обоснованность технико-экономических расчетов и прогнозов 0,10
10. Уровень конкурентоспособности организации 0,10
Итого 1,00
  1. исключаются из оценки два крайних результата: минимальный и максимальный;
  2. рассчитывается среднее значение і-го фактора конкурентоспособности (без крайних значений) по формуле

п

ІП,

              , (12.2)

'п-100

где п = 1, 2... j — количество экспертов;

  1. по формуле (12.1) рассчитывается уровень качества стратегии повышения конкурентоспособности организации;
  2. разрабатываются предложения по повышению качества стратегии.

  1. Поскольку перед присоединением России к ВТО повы

шение (обеспечение) конкурентоспособности различных объектов является актуальнейшей проблемой, то взамен всевозможных федеральных, отраслевых, региональных и фирменных программ рекомендуем разрабатывать «Стратегии повышения конкурентоспособности              ».

(объект, период)

  1. Главными факторами обеспечения конкурентоспособности организации следует считать конкурентоспособность товаров, а остальные — повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, внедрение стратегического маркетинга, совершенствование организации инновационной деятельности и др. — являются факторами обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг, оказываемых организацией. Эти факторы служат основой формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации.
  2. В условиях нестабильной экономической среды важно совершенствовать методы управления рисками. Риск — вероятность достижения положительного или отрицательного проектного результата в зависимости от действий внешних и внутренних факторов, определяющих степень неопределенности объекта и субъекта риска или процесса по их функционированию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  1. В чем преимущество решения проблем при помощи программ?
  2. Как вы понимаете требование о применении к разработке программ системного подхода?
  3. Что значит комплексный подход?
  4. Какая связь между программой реструктуризации и стратегией повышения конкурентоспособности организации?
  5. Какая связь между конкурентоспособностью товара и конкурентоспособностью организации?
  6. Перечислите оснсзные направления обеспечения конкурентоспособности организации.
  7. Какая связь между целями повышения конкурентоспособности товара, заданиями и новшествами, реализующими задания?
  8. Какие требования предъявляются к формулированию заданий?
  9. Раскройте структуру стратегии повышения конкурентоспособности организации.
  10. Раскройте методические подходы к оценке качества стратегии повышения конкурентоспособности организации.

 

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р.А.. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во Эксмо. — 544 с.. 2005

Еще по теме Методический подход к оценке качества СПКО:

  1. Раздел I КАЧЕСТВО И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ: ПОНЯТИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ
  2. Организационно-методические подходы к анализу и оценке эффективности инвестиционной деятельности
  3. Методические подходы к оценке рыночной стоимости объектов недвижимости
  4. 4.2. РАЗВИТИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ
  5. 2.1. Методические подходы к оценке экономического ущерба от загрязнения окружающей природной среды
  6. 2 Формирование концептуального подхода и разработка методики финансовой оценки качества доверительного управления активами паевых инвестиционных фондов в России
  7. 2.1 Формирование концептуального подхода к финансовой оценке качества доверительного управления активами отечественных паевых инвестиционных фондов
  8. Глава 3. МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ФИНАНСОВЫХ ВЫЧИСЛЕНИЙ КОНЦЕПЦИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ДЕНЕГ ВО ВРЕМЕНИ
  9. Формирование структуры стратегии повышения конкурентоспособности организации (СПКО)
  10. Глава 6. Общие методические подходы к аудиторской проверке
  11. Основные подходы и принципы оценки недвижимости затратного подхода к оценке объекта недвижимости.
  12. Стандартизированный подход или подход, основанный на оценке риска?
  13. Общий методический подход» планированию оптимального уровня запасов
  14. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий
  15. Стандартный подход и подход, основанный на оценке риска
  16. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ЧИСЛЕННОСТИ И СОСТАВА РАБОТНИКОВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  17. Общие методические подходы к организации контроля с использованием методов и процедур экономического анализа
  18. 46. Общие методические подходы к организации контроля с использованием методов и процедур экономического анализа
  19. Ведерников А.Ю. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СУБЪЕКТОВ МАЛОГО БИЗНЕСА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -