<<
>>

Формирование целей стратегии повышения конкурентоспособности организации

  Реструктуризация как инструмент повышения

конкурентоспособности организации

Наши исследования показывают, что большинство российских предприятий находится в кризисном состоянии.

Для вывода их из этого состояния необходимо проводить реформиро

вание или реструктуризацию, ориентированную на повышение конкурентоспособности предприятий (организаций).

Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно происходили.

В специальной литературе нет единого толкования данных терминов, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения рассматриваются в следующей последовательности: реорганизация -» реформирование -» реструктуризация.

В узком смысле под реорганизацией понимается преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия.

Законодательство регистрирует процессы и процедуры реорганизации предприятий и организаций. Так, согласно Гражданскому кодексу РФ реорганизацией называется перестройка, переустройство юридического лица (лиц), что означает прекращение деятельности конкретного юридического лица без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица.

Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:

  • при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры при банкротстве включают внешнее управление имуществом должника и санацию;
  • с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия.
    Реорганизационные процедуры проводятся по инициативе юридических лиц;
  • принудительно, по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два и более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.

Формами реорганизации, согласно ГК РФ, являются: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

ГК РФ и Законом РФ «Об акционерных обществах» предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица.

Необходимым этапом реорганизации является оформление передаточных актов и разделительных балансов. Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

Решение о реорганизации предприятия и конкретная программа мероприятий принимаются собственником предприятия (для государственных унитарных предприятий — уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций — общим собранием их участников или учредителей).

Реорганизация предприятия предполагает проведение комплекса мероприятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них определены действующим законодательством и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят индивидуальный для данного предприятия характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реорганизации предприятия, с учетом особенности его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента.

Под реформированием традиционно понимают изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

На государственном уровне разработаны Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций и ряд методических документов, включая Типовую программу реформы предприятия. Под реформой предприятий понимается, во-первых, изменение принципов их действия, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижения издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности, а во-вторых, меры государственной поддержки указанных изменений[XX].

Задачами реформирования предприятия являются:

  • защита прав участников (учредителей);
  • четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества;
  • обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
  • создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;
  • создание эффективного механизма управления предприятием;
  • использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;
  • повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Критериями реформирования предприятия являются:

  • ведение реестра акционеров (для акционерных обществ) независимым регистратором;
  • четкое разграничение полномочий и ответственности между участниками (учредителями) предприятия и его руководителем;

  • наличие земельного участка, на котором расположено предприятие, в его собственности;
  • отсутствие задолженности по платежам в бюджеты всех уровней либо ее реструктуризация;
  • отсутствие задолженности по заработной плате либо наличие конкретной программы мероприятий по ликвидации указанной задолженности;
  • начисление НДС и акцизов по мере отгрузки;
  • отсутствие неденежных форм расчетов либо наличие конкретной программы мер по их снижению.

К основным направлениям реформирования предприятий в соответствии с Типовой программой относятся следующие:

  1. выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);
  2. инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;
  3. рыночная оценка активов предприятия;
  4. анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием;
  5. формирование стратегии развития предприятия;
  6. подготовка и переподготовка кадров;
  7. анализ положения предприятия на рынке;
  8. анализ существующих сетей сбыта продукции;
  9. анализ существующей системы снабжения;
  10. экономический анализ ассортимента выпускаемой продукции;
  11. анализ финансового состояния и эффективности финансового управления;
  12. анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Дополнительно к перечисленным направлениям реформирования предприятий, рекомендованным Минэкономразвития России, считаем необходимым и актуальным в современных условиях анализировать параметры конкуренции на рынках, конкурентных преимуществ и конкурентоспособности кадров, комплектующих изделий, оборудования, технологий, выпускаемой продукции, систем управления и организации в целом. Это главное направление реформирования.

Понятие «реструктуризация» отличается от понятия «реформирование» тем, что, на наш взгляд, реформирование осуществляется по инициативе, под руководством и при всяческой поддержке вышестоящей организации, а реструктуризация осуществляется организацией самостоятельно, по своей идеологии, на свои средства (или могут помочь спонсоры).

Принципиальная схема реструктуризации крупной организации представлена на рис. 12.2.

Дадим некоторые пояснения к схеме.

К компонентам внешней среды организации относятся факторы макросреды, мезосреды (города, в котором находится организация), микросреды.

Внутренняя структура организации состоит из подсистем научного обоснования (сопровождения), целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей.

Комплексная диагностика организации — установление и изучение признаков, показателей, факторов, характеризующих техническое, экологическое, экономическое, социальное, психологическое состояние организации, ее конкурентоспособность, эффективность и устойчивость в текущий момент и в перспективе. Диагностика проводится с целью нахождения сильных и слабых сторон организации, ее возможности и внешних угроз для разработки программы реструктуризации.

В отличие от общепринятых направлений реструктуризации организации нами предложены новые направления: системы управления (организацией, качеством, сертификацией и т. д.); конкурентоспособность различных объектов; инновационная политика; стратегический маркетинг; организация процессов; логистика; ресурсосбережение; сервис потребителей. Дополнительные направления реструктуризации, во-первых, охватывают весь комплекс проблем функционирования и развития организации, во-вторых, распространяются на все стадии жизненного цикла товара от стратегического маркетинга до сервиса и, в-третьих, учитывают рыночные условия.

  1. Структуризация целей организации

Стратегия повышения конкурентоспособности организации может быть интегрирована в программу ее реструктуризации, как зачастую делается в настоящее время. Тогда будет

разрабатываться программа реструктуризации. Можно, наоборот, технологии реструктуризации реализовать в стратегии повышения конкурентоспособности организации. Например, в США популярно слово «стратегия» (стратегия безопасности США, стратегия развития образования и др.).

В Федеральном законе «О техническом регулировании», вступившем в силу 1 июля 2003 г., а также в «Программе социально-экономического развития РФ на период 2003—2006 гг.» большое внимание уделено повышению конкурентоспособности различных объектов.

Исходя из актуальности проблемы повышения конкурентоспособности в соответствии с федеральными нормативными актами и предстоящим присоединением России к ВТО, считаем целесообразным наименования различных программ и долгосрочных планов развития организаций, городов, субъектов Федерации, РФ унифицировать и назвать: «Стратегия повышения конкурентоспособности              ».

(объект, период)

Название программы считаем целесообразным сохранить для решения сложных проблем межотраслевого, межрегионального и другого характера. А по развитию социально-экономических систем лучше разрабатывать стратегии повышения конкурентоспособности. По развитию технических, биологических систем лучше разрабатывать программы (без лишних слов «целевая» и «комплексная», так как программы не могут быть бесцельными и некомплексными; привязка к уровню иерархии может осуществляться дополнительным словом перед «программой», например «Федеральная»).

В теме 8 были рассмотрены методы оценки конкурентоспособности персонала, товара и организации, учитывающие влияние внешних и внутренних факторов. Для более глубокого исследования взаимосвязей внешних и внутренних факторов конкурентоспособности различных объектов представим структуру факторов в виде схемы (рис. 13.3). Рассмотрим схему.

Как уже было отмечено ранее, главным условием повышения конкурентоспособности персонала, товара и услуги, организации, города, отрасли и других объектов является обеспечение конкурентоспособности образования. До 1992 г. — года перехода российской системы образования на гуманитарную систему — российские вузы готовили конкурентоспособных специалистов по многим направлениям и специальностям.

Существующую систему следовало бы просто ориентировать на конкуренцию, на обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Следовало научно соединить три составляющие переходной экономики: «видимую руку* научно обоснованного государственного регулирования экономики, «невидимую руку» рынка и механизм глобальной конкуренции, являющийся главным атрибутом ВТО. Этого единства как не было, так и нет.

В вершине власти находятся в основном экономисты и юристы, которые принимают судьбоносные для страны решения. Если их подготовка не будет отвечать требованиям научной обоснованности (системности, комплексности, перспективности и т. д.), то и принимаемые ими решения не будут отвечать этим требованиям. Обучение студентов и слушателей по упрощенным методам прикладной экономики, менеджмента, маркетинга, излагаемым в переводных книгах, приводит и к упрощению управления экономикой организации, регионов, страны, к увеличению поля допуска (или погрешности) принимаемых решений, неэффективному использованию ресурсов. Поэтому-то в основании системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов находятся образование и наука. Если высшее, прежде всего экономическое, образование не будет конкурентоспособным, если экономисты и менеджеры не научатся мыслить системно стратегически, Россия никогда не будет конкурентоспособной развитой страной.

На рис. 12.3 конкурентоспособность образования и науки, качество управления во внешней среде организации являются основополагающими, определяющими конкурентоспособность как внешних, так и внутренних факторов, а также конкурентоспособность товаров (если конструкторская документация на продукцию в организацию поступает извне).

К внутренним факторам конкурентоспособности организации на рис. 12.3 относятся:

  1. — качество управления организацией (как внутренний фактор, см. п. 6.5);
  2. — качество стратегии повышения конкурентоспособности организации;
  3. — потенциал организации;
  4. — организационно-технический уровень производства.

Конкурентоспособность образованна ¦ науки

Рис. 12.3. Взаимосвязи факторов конкурентоспособности

Комплексная диагностика внешних и внутренних факторов конкурентоспособности товаров и организации (см. тему

  1. позволяет найти конкурентные преимущества организации и формировать для их реализации портфели новшеств и инноваций (см. п. 6.7). В совокупности выполнение этой работы позволит повысить конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и организации в целом. Повышение конкурентоспособности организации позволит увеличить массу прибыли для жизнеобеспечения общества (через налоги) и самой организации.

Как уже было доказано нами ранее, конкурентоспособность интегрирует все технические, экономические, управленческие и другие аспекты деятельности организации. При этом конкурентоспособность организации является условием получения ею прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкурентоспособности выпускаемых ею товаров и выполняемых услуг. Упрощенную логическую цепочку увеличения

прибыли организации можно представить в следующем виде (рис. 12.4).

Направления повышения конкурентоспособности организации для структуризации целей можно подразделить на две группы:

  1. обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);

Направления повышения конкурентоспособности организации

  1. по повышению качества товаров и сервиса их потребителей (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Направление повышения конкурентоспособности Краткое содержание работ по направлению

Направления, обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров

Повышение качества управления на основе применения инструментов новой экономики Переход экономической, управленческой и инженерной подготовки и переподготовки кадров на систему МЭТУК (методика -* экономика + техника + управление -» конкурентоспособность), изучение механизмов действия экономических законов, законов организации, соблюдение требований научных подходов и принципов, применение при принятии решений (особенно стратегических) современных методов и моделей управления

Направление повышения конкурентоспособности Краткое содержание работ по направленню
Совершенствование связей с внешней средой Мониторинг основных параметров макро-, мезо- и микросреды организации, их комплексная диагностика и обеспечение пропорциональности и оперативности информации об окружающей среде, повышение адаптируемости к ней организации
Внедрение (проведение) стратегического маркетинга «выхода» и «входа» организации Исследование динамики потребностей и ценностей, макро- и микросегментация рынков, прогнозирование изменения параметров рынка, разработка нормативов стратегической конкурентоспособности товаров и организации, разработка предложений по формированию различных стратегий организации
Совершенствование организации инновационной деятельности Ревизия патентного фонда, разработка организационной структуры инновационной организации, ориентированной на конкурентоспособность. Включение в структуру должностей главного менеджера, заместителей руководителя по маркетингу, логистике, сервису потребителей. Анализ эффективности инновационной деятельности
Внедрение новых информационных технологий Разработка и внедрение интегрированной информационной технологии CALS, охватывающей все стадии жизненного цикла продукции, технологии управления качеством, ресурсосбережением и т. д.
Внедрение новых финансовых и учетных технологий Внедрение международных стандартов по финансовой и бухгалтерской отчетности, разработка и внедрение финансовых технологий по прогнозированию рентабельности организации на основе прогнозов прибыльности каждого наименования товара на каждом рынке (сначала — синтез, потом — анализ) сначала стратегический, потом тактический финансовый менеджмент
Анализ ресурсоемкое™ каждого товара по стадиям его жизненного цикла и внедрение ресурсосберегающих технологий Разработка и внедрение в каждой организации методики комплексного анализа ресурсоемкости товаров по стадиям жизненного цикла, анализ технических, организационных и социально-экономических факторов ресурсоемкости товаров. Разработка стратегий и технологий ресурсосбережения, обеспечивающих не ухудшение, а улучшение использования ресурсов в стране
Повышение организационно- технического уровня производства Обеспечение требуемого обновления основных фондов, роста прогрессивных технологий, ориентация на непрерывные процессы на основе микроэлектроники, биотехнологии, генной инженерии с использованием экстремальных условий в замкнутых безотходных циклах автоматизированного производства

Направление повышения конкурентоспособности Краткое содержание работ по направлению
Развитие логистики

Развитие тактического марке- тин га

Разграничение функции закупочной и сбытовой логистики, взаимосвязей функций логистики, ее информационного и финансового обеспечения, нормирование потребностей в ресурсах, автоматизация процессов

Разграничение функций стратегического и тактического маркетинга, уточнение функций тактической макро- и микросегментации, стимулирование ускорения сбытовых процессов, исследование поведения покупателей

Направления по повышению качества товаров и сервиса их потребителей

Повышение качества товаров (по каждому наименованию) Анализ и международные сравнения показателей качества товаров организации и ее конкурентов: показателей назначения, надежности, экологичности, эргономичности, технологичности, стандартизации и унификации, дизайна, патентоспособности, безопасности применения и др. (но не экономичности), прогнозирование показателей качества товаров по конкретным рынкам
Повышение качества сервиса потребителей товаров (по каждому наименованию) Анализ и международные сравнения показателей качества сервиса потребителей товаров организации и ее конкурентов: качество рекламы, гарантийный срок, качество маркировки и упаковки товара, качество сопроводительной документации, имидж торговой марки и торгового центра, качество обслуживания покупателя, качество доставки и монтажа, качество послепродажного обслуживания покупателя, качество утилизации товара и др., прогнозирование показателей качества сервиса потребителей товаром на конкретных рынках, разработка и реализация инновационных проектов по повышению качества товаров и качества сервиса их потребителей

По каждому направлению повышения конкурентоспособное™ организации должно разрабатываться дерево целей, на последнем уровне которого должны быть мероприятия по достижению целей (заданий) из конкретных инновационных проектов. В качестве примера приведем дерево целей повышения конкурентоспособности товаров и организации по первому направлению — повышение качества управления (рис. 12.4 и табл. 12.2).

Таблица 12.2

Цели и показатели дерева целей повышения качества управления (1-е направление повышения конкурентоспособности товаров и организации)

Цель Подцель

1.1. Внедрение МЗЇУК

1.1.1. Анализ мировой и отечественной практики об- ра іования
1.1.2. Разработка программы перехода образования на систему МУТУК
1.1.3. Корректировка образовательных программ под требования МЭТУК
1.1.4. Применение новых обраювательпых аандар- loi! на практике
1.1,5. Мониторинг и комплексная диагностика эффективности М'ОТУК

1.2. Перевод системы высшего образования на инструменты ноной ЭКОНОМИКИ

1.2.1. Включение в соответствующие учебные программы и учебную литератору механизмов действия зкоиомических іакопов и законов органи тции, рекомендаций по применению научных подходов, принципов, современных методов и моделс-й
1.2.2. Разработка технологии принятия управленческих решений, ориентированных па конкурентоспо- собпосп.
1.2,3. Применение на практике новых технологий

1.3. Обучение персопала методам управлення KOHKV- реИТОСПОСОб ПОСТЬК)

ооъектов

1.3.1. Обучение руководніе.тей
1.3,2. Обучение менеджеров
1.3.3. Об\чение специалистов
1.3.4. Обучение служащих
1,3.5, Обучение рабочих

1.4. Реорганизация системы управления персоналом

1.4.1. Аиалт существующей системы
1.4,2. Раїрабоїка новой системы (под функции, а не пол исполнителей)
1,4,3. Раїработка новых положений об отделах и должностных инструкции (разрабатывают не исполнители, а потребители данной продукции или работы)
1.4.4. Формирование повой команды, ориентированной на обеспечение конкурентоспособности управляемых ООІіЄМОЬ
1.4.5. Разработка повои системы мотивации труда, ориентированной на конкурентоспособности

Цель Подцель
1.4.6. Разработка методики нормирования труда
1.4.7. Разработка инструкции по организации труда, ориентированной на конкурентоспособность
1.4.8. Разработка положения об управлении карьерой работников
1.4.9. Разработка рекомендаций по организации рекреации работников
1.4.10. Разработка методики мониторинга и комплексной диагностики эффективности системы управления персоналом, ориентированной на конкуре нтоспособность

Представленное на рис. 12.5 и в табл. 12.2 дерево целей по повышению качества управления является примерным, типовым. Для каждой организации оно должно быть эксклюзивным, учитывающим особенности выпускаемой продукции, системы управления предприятием и другие факторы.

Аналогично целям и подцелям повышения качества управления, представленным в табл. 12.2, разрабатываются деревья целей и по другим направлениям повышения конкурентоспособности товаров и организации. Примерный перечень подцелей по этим направлениям представлен в табл. 12.1.

Далее, на следующем уровне иерархии и структуризации формируются конкретные задания (частные показатели) по решению проблем повышения конкурентоспособности по каждому направлению (см. табл. 12.1). Достижение этих заданий обеспечивается мероприятиями, сформулированными под эти задания в соответствующих инновационных проектах. Этим состыковываются деревья целей повышения конкурентоспособности по отдельным направлениям с обеспечивающими инновационными проектами.

В данной работе мы не в состоянии все разъяснить «на пальцах» (на схемах, таблицах, примерах), так как охватываем только верхний уровень абстракции. При наличии целей и подцелей (показателей первого и второго уровней) легко дальше проводить структуризацию целей. Для этого рекомендуется руководствоваться функциональными курсами («Инновационный менеджмент», «Инвестиционный менеджмент», «Управление проектами» и др.) и реальными проектами. Дополнительно подчеркнем, что без знания теоретического и

Рис. 12.5. Конструкция дерева целей по повышению качества управления

методического материала, изложенного в предыдущих темах, нельзя рассчитывать на успешную разработку и реализацию стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Задания (см. рис. 14.4, IV уровень дерева целей) должны формулироваться конкретно, желательно количественно. При формулировании заданий обязательно следует учитывать все ранее рассмотренные требования по научному уровню заданий, составу, содержанию и оформлению.

Допустим, нам необходимо сформулировать задание на разработку положения об отделе маркетинга организации. Задание может быть следующим: «Руководителю организации (указывается должность, Ф.И.О. конкретного ответственного исполнителя) разработать в срок (указывается конкретный срок) «Положение об отделе маркетинга организации (конкретное наименование)», ориентированное на повышение конкурентоспособности организации и отвечающее требованиям научного обоснования. В Положении должен быть пункт следующего содержания: «Работники отдела при принятии стратегических управленческих решений в любой области деятельности обязаны анализировать механизмы действия экономических законов, законов организации, соблюдать требования

научных подходов и принципов, применять современные технологии, методы, модели и инструменты повышения конкурентоспособности управляемых объектов». Руководство организации обязано контролировать выполнение этого требования и стимулировать повышение качества управления в соответствии с *Положением о стимулировании работников организации за качественное выполнение заданий по повышению конкурентоспособности объектов».

Другой пример. Системный анализ внешней среды и внутренней структуры автомобильного завода показал, что сдерживающим фактором конкурентоспособности автомобиля, узким местом является двигатель, приобретаемый по кооперации. Двигатель не отвечает требованиям европейских стандартов Евро-4 по содержанию вредных примесей в продуктах сгорания (показатель превышает норматив Евро-4 на 36%) и уровню шума (превышает на 49%). Руководство завода формулирует задание отделу маркетинга: «Отделу маркетинга (Ф.И.О. руководителя отдела) в срок до (указывается конкретный срок) провести маркетинговые исследования и подготовить инновационные предложения по переходу завода на контрактные отношения с изготовителем двигателя, отвечающего по качеству требованиям европейского стандарта Евро-4».

Еще пример. В настоящее время конкурентоспособные автомобилестроители мира переходят на систему производства по шести сигмам, позволяющую допускать в среднем не более 3,4 дефекта на миллион бизнес-процессов, или один дефект на 294120 бизнес-процессов (операций). Так, «Дженерал моторе» в 2000 г. завершила перевод системы производства на шесть сигм, затратив на это несколько миллиардов долларов США (сумма превышает затраты России на всю науку). Анализ конкурентоспособности отечественных автомобилей показал, что одним из узких мест является несоответствие российских автомобилей международным стандартам по безотказности, так как отечественные автомобилестроители работают, по нашей оценке, по системе четыре сигмы (6210 дефектов на миллион бизнес-процессов или операций, либо один дефект на 161 процесс). Для устранения этого узкого места в автомобиле руководство автозавода формулирует задание: «Всем подразделениям завода подготовить предложения по переводу системы производства на пять сигм (не более 233 дефектов на миллион

процессов). Ответственный исполнитель — главный менеджер (Ф.И.О.), исполнители (Ф.И.О.). Сроки. Предполагаемые затраты но каждому подразделению».

Количественно задания формулируются на основе анализа соответствия (пропорциональности) частных показателей (качества управления, качества товара, качества сервиса, ресурсоемкости товара, уровня развития производства и менеджмента и т. д.) международным требованиям, показателям приоритетных конкурентов, своим целям и т. д. Задания являются «мостиком» между деревом целей и инновационным проектом (см. табл. 6.13, 6.14 и рис. 12.1). 

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р.А.. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во Эксмо. — 544 с.. 2005

Еще по теме Формирование целей стратегии повышения конкурентоспособности организации:

  1. Тема 12. Формирование целей и структуры стратегии повышения конкурентоспособности организации
  2. Формирование структуры стратегии повышения конкурентоспособности организации (СПКО)
  3. Тема 14. Механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
  4. Тема 13. Обеспечение разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
  5. Раздел III МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Стратегия предприятий по повышению конкурентоспособности своей продукции
  7. Актуальность повышения конкурентоспособности организации
  8. 12.3. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ КАК АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ РЕГИОНА
  9. Формирование управленческих решений на основе анализа затрат с целью повышения конкурентоспособности продукции, работ, услуг
  10. Глава 3. Формирование миссии и целей организации
  11. 4.1. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ Инновационные стратегии в разных фазах экономического цикла
  12. Различие целей технологического аудита организаций в зависимостиот выбранной стратегии извлечения коммерческой выгоды
  13. Формирование рыночной стратегии организации
  14. Актуальность проблемы повышения конкурентоспособности
  15. Основные факторы и циклы повышения конкурентоспособности региона
  16. 9.4. Конкурентоспособность российской экономики и пути ее повышения
  17. Повышение конкурентоспособности кластера
  18. Пути повышения конкурентоспособности товара
  19. 2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
  20. Кластерный подход к повышению конкурентоспособности региона
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -