Анализ теории и практики управления качеством за рубежом
Видный американский специалист по качеству А. Фейген- баум (автор теории комплексного управления качеством, президент компании “Дженерал системз”) считает, что концепция комплексного управления качеством должна базироваться на следующих семи принципах: качество является систематическим процессом, охватывающим все компании, а также потребителей и поставщиков; качество требует организации; повышение качества должно обеспечиваться на этапах маркетинга, проектно-конструкторских работ, производства и, что очень важно, обслуживания; в процессе формирования качества необходимо удовлетворять требованиям покупателя к используемой продукции; повышение качества требует новых технологий: от методов обеспечения качества конструкций до автоматизированного управления, измерения и контроля качества; широкомасштабное повышение качества достигается благодаря помощи и участию всех сотрудников компании; все это будет достижимо только тогда, когда компания разработает четкую, ориентированную на потребителя систему управления качеством и внедрит ее во всех звеньях организации.
По мнению Дж. Харрингтона, видного американского специалиста по вопросам управления качеством, имеющего 25-летний опыт практической работы в этой сфере, в США в течение многих лет действовали самостоятельные группы, занимавшиеся, в основном, измерением показателей качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате формировалась система управления “по отклонениям”, которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями.
В последние два десятилетия работа по качеству на большинстве фирм в корне изменилась в сторону комплексного, системного подхода, принятия профилактических мер. Многие специалисты США сегодня считают, что общефирменная система обеспечения качества должна быть комплексной, с охватом не только подразделений данной фирмы, но и поставщиков, всей сети взаимосвязей.
Некоторые американские фирмы для повышения эффективности системы обеспечения качества ввели у себя ежегодную ее оценку с целью определения, отвечает ли система заданной базовой (нормативной). При этом особое внимание обращается на следующие возможные проблемы, которые могут снизить эффективность действующей системы: большое увеличение затрат на качество; затруднения, связанные с гарантийным обслуживанием; жалобы на качество со стороны потребителей, малая средняя наработка на отказ; разбалансировка системы в процессе эксплуатации; недостаточный надзор за качеством процессов и продукции; невыполнение рекомендаций, полученных после оценки; недостаточное обучение и переподготовка персонала.
Интересен опыт Германии в обеспечении системного управления качеством. Еще в 80-е гг. прошлого века на предприятиях ФРГ усилия по обеспечению качества были перенесены с производства на этап проектирования. При разработке технологического процесса предусматриваются методы сведения к минимуму возможности возникновения дефектов при производстве.
Принцип бездефектного производства, заложенный в стандарте ДИН ИСО 9000, подтверждает, что отклонения от требований недопустимы. Структуры, нормы и правила, системы стандартов и регламентов управления качеством в Германии достаточно длительное время стабильны, внедряются они комплексно, после тщательной проработки, обоснования и соответствующей переподготовки персонала.В японской системе управления фирмами, неотъемлемым компонентом которой является подсистема обеспечения качества, сочетаются традиционные национальные и современные идеи, многие из которых были перенесены из США, стран Западной Европы и приспособлены к условиям Японии. Еще в 70-х гг. XX в. на японских предприятиях получили распространение 6 особенностей японской системы управления качеством: всеаспектное управление качеством на уровне фирмы, участие всех работников фирмы в управлении качеством; подготовка и повышение квалификации кадров в области качества;
деятельность коллективных кружков качества; инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства); использование статистических методов; общенациональная программа по контролю качества. Японская модель управления качеством — это система всеобщего контроля качества, представляющего собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на фирме, выполняемый всем персоналом фирмы. Эта система ранее называлась TQC — “всеобщий контроль качества”, в настоящее время UQC — “универсальный контроль качества”.
Опыт Японии убедительно показал, что совершенствование управления качеством — работа, которая никогда не заканчивается, она постоянна и динамична. Однако начиная с 50-х гг. XX в. японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, успешно применили эти научные знания в практически разрушенной войной промышленности. С 1950 г. в Японии введены в действие законы “О промышленной стандартизации” и “О качестве”, далее были внедрены цикл Деминга и контрольные карты управления технологическими процессами, стали активно функционировать кружки качества.
На передовых японских предприятиях внедрялись системно-комплексный подход и принципы управления качеством. Особенностью “японского чуда” являются сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за качество, применение новейших мировых научно-технических достижений и совершенной технологии производства, управления и сервиса. Для японцев качество — это все!Методами менеджмента качества занимался всю свою сознательную жизнь (около 40 лет) К. Исикава — автор японской версии комплексного управления качеством, базирующейся на четырех основных принципах: непрерывности обучения персонала, его вовлеченности в проблемы качества, регулярности внутренних аудитов систем качества, широкого применения статистических методов контроля [9, 47].
Главное, как сказал К. Исикава, — это люди, кадры предприятий, подготовка и обучение их. А чего стоит другое выражение проф. Каору Исикава, что нельзя экономить на качестве, поскольку “качество само является экономией” [9]!
В практике обеспечения качества известны методы Гени- ти Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Г. Тагути — автор концепции “инжиниринга качества”, предполагающего всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции; методики планирования эксперимента в области обеспечения качества. За заслуги в области менеджмента качества Г. Тагути четырежды присуждалась премия Деминга, ежегодная награда, присуждаемая правительством Японии за успешную деятельность в области качества.
Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на японских предприятиях успешно сочетался с известной системой “Канбан” (“точно в срок”). Эта система или ее отдельные элементы широко применяются не только в Японии, но и в США и других странах. Успешное решение проблемы качества в Японии было обеспечено на высшем уровне управления тем, что данная стратегия возведена в ранг государственной политики.
На рубеже перехода к 90-е гг.
прошлого века терминА. Фейгенбаума TQC (“всеобщий контроль качества”), как переставший отражать сущность явления, был заменен термином UQC (“универсальный контроль качества”). Дальнейшая эволюция подходов к менеджменту качества на основе международных стандартов ИСО 9000 и формирования концепции TQM (“всеобщего управления качеством”) более подробно рассмотрена в следующем подразделе. Здесь же мы детально рассмотрим для сравнения “шведскую модель управления качеством” как типичный пример западноевропейского подхода к решению проблем.
Сегодня Швеция, как Франция, Великобритания и другие развитые европейские страны, стоит перед проблемой — как в условиях растущей конкуренции управлять реальной экономикой, характеризуемой определенным падением занятости, и как в этих условиях развивать новые сектора экономики? Как известно, шведская модель экономики сформировалась уже давно на партнерских соглашениях между трудом и капиталом. В динамичных условиях развивающейся тотальной конкуренции шведским предприятиям следует шире использовать свои достижения в технологических, инженерно-технических областях, а также учитывать новые рыночные и глобальные факторы.
Страна хочет сохранить высокие жизненные стандарты и качество жизни для большинства населения, но в то же время шведским предприятиям необходимо повышать уровень профессионального обучения персонала и постоянно предоставлять новые инновационные продукты высокого качества. Шведские фирмы широко применяют концепцию “канала”, соответствующего так называемому отечественному бригадному подряду, а также новый подход, связанный с современной концепцией TQM. На предприятиях широко используются методы самооценки, как внешние, так и внутренние аудиторские проверки, улучшение их сотрудничества с поставщиками и потребителями.
Основной причиной, по которой европейские предприятия и компании прибегают к самооценке, является самомотивация. Такая самооценка эффективна только в том случае, если компания добивается успехов в решении проблемы качества.
Исследование, проведенное в соответствии с программой СОМЕТТ, поддержанной Европейским фондом по управлению качеством и осуществленной шестью университетами (Франции, Германии, Великобритании, Испании, Ирландии и Нидерландов) показало, что фирмы занимаются самооценкой по пяти основным причинам: поиск направлений совершенствования систем качества; разработка модели управления качеством, приближенной к TQM на базе критериев, связанных с Европейской премией за качество или американской премией М. Болбриджа; выбор путей совершенствования управления качеством; представление новых стимулов к совершенствованию и управлению бизнесом; регулирование со стороны государственных или профессиональных организаций [33].Модели и принципы премирования за качество помогли многим европейским компаниям, для которых эта идея являлась новой. Большая часть из них не претендуют на какую- либо премию, а единственно руководствуются критериями этих премий на этапе самооценки. Последняя срабатывает только в тех случаях, если организация (компания) имеет планы, известные ее подразделениям с указанием мест (участков), где необходимо проведение мероприятий по совершенствованию и которые следует подвергнуть оценке. Очень важным моментом является вопрос организации обучения аудиторов, исполнителей и работников, которые подвергаются оценке.
Интересен опыт разработки и применения моделей для проведения самооценки в шведской компании Vattenfal Group, имеющей 80 филиалов. Сотрудники этой компании поставили перед собой задачу завоевания Шведской премии за качество, что потребовало выполнения работ по значительному улучшению деятельности большинства филиалов.
С этой целью компанией была разработана и введена собственная премия за качество с присуждением медалей трех степеней: золотой, серебряной и бронзовой, для этого было разработано соответствующее Положение, приближенное к модели национальной премии.
Ниже приведены сравнительные характеристики внутреннего аудита и самооценки (табл. 3) и фирменная улучшенная схема проведения проверок качества, в которой компания Vattenfal Group предусмотрела сокращение доли внутренних аудитов и повышение количества самооценок (рис. 5).
Как видно из приведенных данных, несмотря на некоторые различия, между внутренним аудитом и самооценкой имеется много общего.
Таблица 3
Сравнительные характеристики внутреннего аудита и самооценки
Внутренний аудит | Самооценка |
Преимущества | |
Общий подход | Повышение ответственности персонала |
| Каждый определяет для себя сам потенциал улучшений |
Методика четко отработана | Лучшее понимание TQM |
| Одинаковый инструментарий для оценки системы качества и новой модели |
Недостатки | |
Два разных метода оценки (системы качества и новой модели) | По отношению к ИСО 9000 проверки проводятся случайно |
| Необходимо дополнительное обучение руководителей подразделений |
Низкий авторитет внутренних аудитов | Отсутствует методика для общего подхода |
Успешное применение данного подхода позволило компании обеспечить руководителей необходимой информацией о самооценке, повысить эффективность проверок качества, определить собственный потенциал и наличие ресурсов, осуществить выбор наилучшей для себя модели качества. При этом появилась возможность зафиксировать основополагающие TQM-принципы на уровне высшего и среднего руководства, довести эти принципы до уровня исполнителей, трансформировать ИСО-аудиты в самооценку, проверить результаты самооценки на объективность и уточнить метод проведения самооценки на соответствие стандартам ИСО серии 9000.
В западноевропейских странах (с 80-х гг. XX в.) выработаны единые стандарты и подходы к технологическим регламентам, введены в действие евростандарты EN 29000 (аналоги ИСО 9000). В 1988 г. создан Европейский фонд управления качеством (ЕФУК), который совместно с Европейской организацией качества (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, присуж-
даемую с 1992 г. лучшим европейским фирмам. Качество стало важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности европейских компаний.
Отличительными особенностями западноевропейского подхода к решению проблем качества являются законодательная основа для проведения работ, связанных с качеством, выражающаяся в разработке национальных стандартов и процедур сертификации; создание региональной инфраструктуры и сети соответствующих национальных организаций; развитие интеграционных связей по всем стадиям жизненного цикла продукции, товаров и услуг, систем обеспечения качества; широкое развитие аудита и самооценки качества.
Еще по теме Анализ теории и практики управления качеством за рубежом:
- Анализ теории и практики управления качеством на отечественных предприятиях
- Этапы эволюции теории и практики управления предприятиями.
- Тест по теме 2. Россия — пионер теории и практики стратегического управления.
- Сравнительный анализ концепций управления персоналом, применяемых в России и за рубежом
- Содержание и цели первых шагов отдела управления качеством по предварительному анализу затрат, связанных с качеством
- АНАЛИЗ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУР
- Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
- Основные понятия в теории управления качеством
- Практика оценочной деятельности за рубежом
- Часть II Основные критерии анализа практики корпоративного управления на развивающихся рынка
- Цифровые методы анализа в управлении качеством
- ГЛАВА3 Основные инструменты контроля,анализа и управления качеством
- ТЕМА 3. Методология и методы измерения, анализа и управления качеством
- Анализ концепции всеобщего управления качеством. Система обеспечения конкурентоспособности
- Комплексное управление качеством(модель управления качеством Фейгенбаума)
- Развитие теории и практики маркетинга
- Новаторство в теории и практике
- Глава 3. ТЕОРИИ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ НА ПРАКТИКЕ
- ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ. ТРЕБОВАНИЯ И ПРОЦЕДУРЫ СИСТЕМЫУПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
- Отечественные модели для обеспечения качества (управления качеством) продукции