Анализ мотиваций персонала


Мотивации — это побуждение кого-либо к чему-либо.
С точки зрения управления персоналом мотивация персонала — система поощрений и наказаний, значимых для конкретного индивида, которая направлена на повышение эффективности труда сотрудника и практикуется в данной компании.
В управлении качеством мотивация персонала — это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции.
В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции. А без заинтересованности любые планы повышения качества, вероятнее всего, останутся лишь на бумаге.
Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и фермерском хозяйстве должны быть, очевидно, разными.
Большое значение для динамики мотиваций оказала стратегия TQM. Мотивация к качественному труду является одной из главных проблем менеджмента качества в целом для любого предприятия. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими предприятиями, где персонал, за редким исключением, не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.
Имеется много теорий мотивации, например теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфе- ра, теория приобретенных потребностей Макклелланда, теория двух факторов Герцбергера и др. Вместе с этим мотивация к качественному труду имеет свою специфику, накопленную и проверенную многолетним опытом поведения работника в процессах производства продукции и услуг.
Известный американский экономист Дж. Гэлбрейт выделил четыре основных метода мотивации: принуждение; вознаграждение; солидарность; приспособление.
Принуждение. Этот метод основан на страхе работника подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую работу.
Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность — это совсем не свойство, которое способствует эффективности труда. Главное в покорности — не возражать, каким бы абсурдным, по мнению работника, ни был приказ. Практика показала, что такие приказы можно не выполнять, так как чаще всего они сделаны в эмоциональном прорыве начальника. Но если выполнение приказов зависит от мнения работника, то такое производство не может быть эффективным.
Вот почему все передовые страны отказались от метода принуждения. Хотя американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудника, которая мало чем отличается от принуждения.
В то же время японские корпорации стараются не использовать этот метод воздействия. Они первые (и практически единственные) пошли по пути заключения пожизненного контракта с работником. Японская практика показала исключительную эффективность такого шага в 50—80 гг. XX в., о чем свидетельствует небывалый взлет качества продукции и работ.
Вознаграждение. Этот метод может выражаться в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме — награда, благодарность, популяризация работника через средства массовой информации (газеты, радио, телевидение), приглашение на обед с руководством и т. д. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.
Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий недостаточно обеспеченные люди и для них вознаграждение является важной прибавкой к зарплате, позволяющей то, что при обычной зарплате невозможно (новые вещи, поездки на курорт или в дом отдыха, возврат задолженности и др.).
Для некоторых категорий работников важными факторами мотивации служат: присвоение почетных званий, повышение статуса, продвижение по службе, предоставление наиболее интересной работы, возможность получения образования и занятия научной деятельностью, свободное распределение рабочего времени и многое другое.
Поэтому для получения желаемого эффекта от мотивации необходимо не только представлять себе общую характеристику персонала, но и хорошо знать личные цели и стремления каждого работника.
В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации — об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый пар- тисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием.

Учитывая важное значение качества для экономики в целом, в ряде стран выпуск продукции высокого качества стимулируется на высоком уровне путем присуждения премий по качеству (см. ниже параграф 4.4.2).
Солидарность (или отождествление). В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в коллективах у работников организации развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям организации. В результате работники начинают рассматривать благополучия, успехи и неудачи организации — как личные.
Это очень эффективный современный метод, в основе которого — знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Этот стиль особенно распространен в Японии, благодаря кружкам качества.
Лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели.
Приспособление. Этот метод более характерен для менеджеров среднего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям.
Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Мотивация сильнее у тех работников, которые оказывают влияние на цели и задачи фирмы. Тогда у них появляется ощущение соучастия в важнейших стратегических вопросах фирмы и своего подразделения.
Метод “              приспособление” сопровождается делегированием
полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует более эффективному решению задач и проблем организации.
Формирование общих ценностей и руководящих принципов, а также соответствующего стиля менеджмента является частью корпоративной культуры компании. Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию корпоративной культуры как основы мотивации своих работников. При этом управление качеством значительно упрощается, так как нет разногласий между работниками и компанией.
Для повышения эффективности управления качеством продукции существенное значение имеет создание на предприятии системы мотивации (СМ).
Система мотивации необходима для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать эффективно. Построение СМ следует начинать с исследования, чтобы выявить мотивирующие и демотивирующие факторы для сотрудников. В простейшем виде это может закрытое анкетирование сотрудников.
Основные черты создания СМ: Соответствие запросу (адресность) Гибкость. Например, менеджеров следует стимулировать по продажам, конструкторов — по качеству проектов.
Причем спектр предлагаемых поощрений должен учитывать не только профессиональные различия, но и стаж работы в компании, и личные характеристики. Если вновь пришедший сотрудник старается “закрепиться” и проявить себя (и его значимая мотивация — деньги), то сотрудник в середине цикла работы стремится к карьерному и личному росту. Прозрачность. По извечной российской нелюбви к тайнам и по причине стремления “вывести всех на чистую воду” в нашей стране крайне плохо прижилась западная практика “закрытой информации”. В большинстве российских компаний имеют место слухи и ощущение дискриминации. Кстати, прозрачность подразумевает также, что до сотрудников были доведены поставленные цели и критерии оценки работы. Справедливость. Тут опять-таки вступает в силу российская специфика коллективного сознания. Несправедливая оценка не может быть мотивирующим фактором, а блага, полученные на ее основе, оцениваются как неправедные. Для того, чтобы избежать подобной коллизии, обязательным составным моментом СМ необходимо сделать процедуру оценки, аттестации персонала. Изменчивость во времени. Планируя СМ, руководитель не должен забывать, что организация, как любой живой организм, растет и изменяется. А значит, изменяются ее цели, следовательно, изменяются и мотивации работников.
С мотивацией персонала тесно связано его обучение, т. е. повышение квалификации. С ростом квалификации работника могут изменяться и его мотивации, например повышение значимости для него карьерного роста.
Обучение и мотивация персонала — это, несомненно, две разные функции. Объединяет их то, что они направлены на формирование активного и квалифицированного персонала, который наряду с материальной базой и организацией работ, является одним из трех основных факторов качества. Как уже отмечалось, только квалифицированные и заинтересованные работники, располагающие необходимой материальной базой, способны при соответствующей организации работ обеспечить требуемое качество продукции.
Постоянное повышение квалификации и переподготовка персонала — насущная необходимость для обеспечения эффективной деятельности предприятия в условиях научно- технического прогресса. Более того, считается, что инвестиции в развитие персонала являются наиболее эффективными с точки зрения перспектив развития предприятия. В полной мере это относится и к обучению персонала в области качества.
При этом нужно обеспечить дифференцированный подход в зависимости от роли и функций работников на предприятии. 
<< | >>
Источник: Магомедов Ш. Ш.. Управление качеством продукции. 2013

Еще по теме Анализ мотиваций персонала:

  1. Фитц-енц Як.. Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономии ческой ценности персонала, 2006
  2. Глава 4 АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. Глава 6 Анализ использования персонала предприятия
  4. 4.6. Анализ эффективности использования персонала предприятия
  5. 5.2.2. Анализ эффективности и интенсивности использования персонала предприятия
  6. ГЛАВА 24 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
  7. Анализ персонала и разработка базовых параметров политики управления персоналом
  8. Задачи и информационное обеспечение анализа использования персонала предприятия
  9. Глава 3 МОТИВАЦИЯ
  10. § 4.5. ОПЛАТА И МОТИВАЦИЯ ТРУДА
  11. 21.4. МОТИВАЦИЯ
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -