<<
>>

21.9. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ

Диагностика существующей организационной структуры управления

Показатели, характеризующие организационную структуру компании (предприятия), можно подразделить на две группы: •

статистические; •

динамические.

К статистическим показателям относятся: •

число уровней иерархии; •

число и состав структурных подразделений на каждом уровне иерархии; • степень централизации; •

норма управляемости в отдельных звеньях структуры; •

численность управленческого персонала в целом по организации и в отдельных ее подразделениях; •

степень автоматизации управленческого труда; •

степень оснащенности организации средствами вычислительной техники и оргтехники.

Перечисленные показатели представляют поверхностные свойства структуры управления и носят описательный характер.

К динамическим показателям относятся: •

качество принимаемых решений; •

оперативность; •

надежность; •

адаптивность и гибкость структуры.

Показатели данной группы характеризуют эффективность реального функционирования организационных структур.

С целью анализа и проектирования организованной структуры управления организация может использовать собственных специалистов или привлекать независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций.

Проведение данной работы можно подразделить на ряд этапов: •

подготовительный период (уточнение целей исследования, определение служб и должностных лиц, отвечающих за работу по анализу и совершенствованию организационной структуры, разработка задания); •

диагностическое обследование (сбор информации: кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование, другие ин- формационно-поисковые мероприятия, выявление и анализ недостатков в организации и управлении, выявление и анализ необходимых мероприятий); •

проектирование (моделирование) структуры управления (построение и исследование модели); •

подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обследования (разработка комментариев к выработанным рекомендациям, подготовка отчета); •

сопровождение (периодическое консультирование заказчика по внедрению в практику разработанных рекомендаций.

В случае выполнения работ сторонней организацией продолжительность этапа согласовывается между заказчиком и исполнителем).

В ходе диагностического обследования обычно изучаются: •

принципы управления; •

аппарат управления; •

функции управления; •

хозяйственная деятельность организации.

Диагностика позволяет не только выявлять, но и количественно оценивать показатели, наиболее полно характеризующие организационную структуру компании (табл.

21.9.1).

Таблица 21.9.1

Показатели, характеризующие организационную структуру п/п Показатель Примечание 1 Показатель целевой ориентации организационной структуры Показатель характеризует степень достижения целей деятельности организации 2 Показатель полноты реализации функций управления Показатель, характеризующий степень соответствия реализуемых в управленческой практике функций управления объективно необходимым 3 Показатель качества управленческих кадров Показатель характеризует соответствие уровня квалификации управленческих кадров объективно необходимому 4 Показатель информационного взаимодействия Показатель характеризует степень обеспеченности управленческих действий информационными потоками 5 Показатель уровня производственных связей Показатель характеризует количественные и качественные характеристики производственных связей 6 Показатель диапазона управления Показатель характеризует количественные связи субъекта и объекта управления, количество уровней управления 7 Показатель иерархичности структуры управления Показатель характеризует зависимость системы управления Количественная оценка показателей производится по формуле:

? М|п) х К|п)

П(п) = , (21.1)

I

X м!п) х к -п)

1 = 1

где: Пп — показатель оценки организационной структуры по п-му аспекту ее функционирования;

М/п) — совокупность параметров эталонной (оптимальной) модели п-го аспекта функционирования структуры управления; М/п) — совокупность параметров существующей модели, п-го аспекта функционирования структуры управления;

1 <.) < I, М/п) е М^, I < I,

где п — код аспекта функционирования структуры управления;

К;(п) коэффициент ВвСОМОСТИ.

Наличие расхождения между фактическими и рациональными значениями показателей свидетельствует об имеющихся резервах повышения эффективности системы управления и позволяет предложить ряд комплексных мер, направленных на ее совершенствование.

Подбор и оценка персонала

Человеческие ресурсы — один из важнейших компонентов организации, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность организации по реализации намеченных целей.

В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники (см. рисунок 21.9.1). Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Рис. 21.9.1. Источники привлечения персонала

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом: •

административная; •

информационная; •

мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях, служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются: •

уровень образования и профессиональной подготовки; •

производственный опыт и практические знания; •

организационные качества; •

манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе); •

целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие); •

интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры); •

стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость); •

состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.

Методы оценки персонала можно классифицировать следующим образом: •

прогностический; Средства оценки персонала Личностные 1 | Технические 1 1 Анализ Тестирование Собеседо Рабочий документов вание эксперимент Графологи

ческий

анализ

Рис.

21.9.2. Средства оценки персонала •

практический; •

имитационный.

Прогностический метод основывается на использовании анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений членов трудового коллектива, вышестоящих менеджеров.

Практический метод предусматривает проверку работника на конкретном рабочем месте, что позволяет оценить результаты его деятельности. Для реализации метода используются пробные перемещения сотрудников.

Имитационный метод заключается в экспертной оценке деловых и личных качеств испытуемого на основе решения имитационной задачи, предполагающей разрешение конкретной ситуации.

Оценка персонала может проводиться с использованием личностных и технических средств (рисунок 21.9.2).

В ходе проведения оценки с помощью технических средств определяется соответствие кандидата как должности, так и организации в целом.

При анализе документов необходимо изучить автобиографию работника, личную анкету, исследовать составленное им заявление о найме на работу. Заявление позволяет установить индивидуальность автора (культура обращения, наличие орфографических ошибок, четкость формулировок и т. п.). Следует обратить внимание на продолжительность его работы на предыдущем месте, установить частоту смены мест работы. Считается, что инженер, сменивший за 20 лет четыре компании, должен цениться выше того, который весь этот период проработал в одной. Правильность такого подхода подтверждается научными исследованиями, доказавшими, что оптимальный

срок пребывания на одном руководящем посту составляет четыре года [23].

В процессе тестирования работнику могут быть предложены тесты, позволяющие установить его интеллект, темперамент, черты характера и т. п.

Собеседование является наиболее распространенным методом. Для эффективного проведения собеседования следует четко спланировать его структуру и разработать стандартные вопросы, ответы на которые должны записываться, это повышает точность оценки.

На основе полученных результатов проводится экспертная оценка персонала.

С этой целью деятельность испытуемого подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждой из которых независимо от других дается балльная оценка привлеченными для этого экспертами, обладающими высокой квалификацией и профессионализмом. Результирующий показатель эффективности деятельности будущего руководителя определяется с помощью интегрального коэффициента (Рп):

р _ с? 1 К 1 + Q 2 ^ 2 + ?••+ (?дК.д (21.2)

К 1 + к 2 + •••+ Кц

где СЬ, СЬ, ...С>п —оценочный критерий деятельности претендента;

К1, Кг, ... Кп —коэффициент весомости критерия.

Для оценки возможно также использовать следующую шкалу (см. таблицу 21.9.2).

Таблица 21.9.2

Значение характерологических признаков руководителя коллектива [10] N9 Личностные и профессиональные параметры Уровни показателей низкий средний хороший отличный 1 Компетентность 3,0 5,0 6,0 7,0 2 Коммуникабельность 2,0 4,5 6,5 7,0 3 Эмоциональная устойчивость 2,5 4,0 6,0 6,5 4 Смелость 2,0 4,0 5,5 6,0 5 Доверие 3,0 3,5 4,0 6,0 6 Настойчивость 2,0 4,0 6,0 6,5 7 Личное обаяние 1,5 3,0 4,5 6,0 8 Умение заблаговременно позаботиться о чем либо 2,0 3,0 4,0 6,0 9 Владение речью 2,0 4,0 5,0 5,5 Диагностика человеческих аспектов

Благоприятный социально-психологический климат в организации и эффективность человеческих взаимоотношений в процессе выполнения трудовых функций оказывают существенное влияние на рост эффективности организации в целом и представляют значительный резерв повышения производительности труда.

Диагностика человеческих аспектов в организации необходима в целях своевременной коррекции и ликвидации недостатков в области практического менеджмента и совершенствования методов современного психологического управления персоналом.

Для анализа поведения человека в коллективе существуют различные модели, представленные в виде тестов и анкет. В частности, широкую известность и применение получила теория игр, созданная

Э. Берном. Основу теории составляют понятия так называемых «эгосостояний» психики человека и трансакции, то есть единицы общения.

Увязывая ситуацию и реакцию человека, модель служит основой для анализа поведения работника в коллективе и разработки рекомендаций по преодолению негативных моментов, возникающих в процессе внут- риорганизационного общения. Модель безоценочна, что способствует формированию объективного отношения человека, использующего модель в практической деятельности, к участникам конкретной ситуации в коллективе [24].

Методы измерения межличностных отношений в группе были разработаны американским специалистом Джоном Морено. Предложенный им метод социометрии позволяет установить отношение членов группы друг к другу: систему предпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий, определить степень групповой сплоченности и социометрические статусы членов группы. В соответствии с результатами социометрии, статус или позиция человека рассматривается как сумма предпочтений и отвержений, полученных каждым членом группы. Статусы имеют различную весомость, определяемую с учетом доли в них положительных выборов. Совокупность статусов всех членов группы определяет статусную иерархию.

Для того чтобы получить представление о системе эмоциональных отношений в группе, определяют взаимосвязь предпочтений членов группы, так как даже для наиболее предпочитаемых членов группы, стоящих на вершине иерархии, важно иметь не просто большое число выборов, но и большое число взаимных выборов, обеспечивающих их устойчивое и комфортное положение в группе.

Метод также позвоялет выявить наличие устойчивых групп межличностного предпочтения и взаимоотношения между ними, понять принцип их образования. Важно установить, на какие группы ориен-

16—989 тированы отверженные и изолированные члены группы, как соотносятся в них люди с различными статусами. Кроме того, возможно определить распределение отвержений в группе.

Для проведения исследования каждому члену группы выдается социометрическая карточка, представляющая собой социометрическую матрицу (см. таблицу 21.9.3) и объясняется порядок ее заполнения.

Таблица 21.9.3

Пример социометриеской матрицы для группы из 6 членов №

п/п Кто выбирает фамилии испытуемого члена группы Кого члены группы выбирают Произведенный выбор Всего 1 2 3 4 5 6 <+) (-) 1 Абрамов АН + + + — — — 2 3 5 2 Борисов Т.Ч. + + + — — — 2 3 5 3 Георгиев ОЛ. + + + + + + 2 2 4 Иванов И.Ж. + — 1 1 2 5 Сидоров Г.Ц. 1 4 5 6 Фомин Н.Я. — 2 3 5 Результаты (+) 4 3 2 1 0 0 10 выбора (—) 1 1 2 3 4 3 14 Всего 5 4 4 4 4 3 24 Обозначения: + положительный выбор;

— отрицательный выбор.

Для исследования взаимоотношений в группе возможно также применение социограммы, которая позволяет графическим методом с использованием специальной символики провести необходимый анализ.

Существует также большое количество тестов, основанных на балльной оценке качеств руководителя, опросников для изучения социально-психологического климата в коллективе. В качестве примеров (см. таблицу 21.9.4 и 21.9.5) приведены тесты, позволяющие провести такую работу.

Такие исследования проводятся для того, чтобы люди могли анонимно выразить свое мнение о моральном климате в фирме, а руководство, на основе изучения полученной информации, принять меры для его улучшения. Опрос способствует совершенствованию коммуникаций в организации, являясь одним из вариантов системы обратной связи. Все работники получают возможность генерировать идеи, высказывать свое мнение, касающееся совершенствования любого аспекта деятельности фирмы. Таблица 21.9.4 № п/п Показатель, его характеристика Балл 1. Доступность. Если у работника появляется проблема и он не может ее разрешить, то руководитель всегда приходит на помощь. Однако, он всегда настаивает на том, чтобы работник всегда с учетом своих возможностей сам предварительно разработал проект ее решения. 2. Введение в курс дела. Работнику всегда предоставляется информация или сведения о людях, полезных или интересных в профессиональном плане. 3. Хорошее чувство юмора. Смеется и над собой, если сам является объектом шутки. 4. Справедливость. Всегда проявляет интерес к делам работников, доверяет им, строго следит за выполнением как своих, так и чужих обещаний. 5. Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могут отвлечь группу от работы. 6. Скромность. Открыто признает свои ошибки, учится на них и ждет от своих подчиненных того же. 7. Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает на последнее основное внимание. 8. Твердость. Последователен в реализации принятых решений и не позволяет высшему руководству или людям со стороны растрачивать свое время и время своих людей попусту. 9. Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки, учит как их исправить. Направляет внутрифирменное общение на благо организации. 10. Терпелив. Не только при недовольстве работником, но и при коллективном принятии решений. Итого Оценка руководителю (в баллах) [25]

Примечания.

Руководитель оценивается работником в баллах от 0 до 10.

Если рейтинг руководителя не больше 50 единиц, то работнику лучше поискать другую работу.

Результаты опросов следует регулярно сообщать персоналу в целях повышения эффективности труда.

Таблица 21.9.5

Опросник по исследованию персонала [25] № п/п Вопрос Оценка в баллах Ком

мента

рии 1 Насколько вы довольны вашей работой в целом? Совсем нет В восторге 123456789 10 2 Что вы думаете о форме выплаты денег в нашей фирме Она ужасна Она прекрасна

1 23456789 10 3 Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношению к другим работникам? Хуже всех Лучше всех 123456789 10 4 Как вам нравится система оценки вашей работы Она ужасна Она прекрасна 123456789 10 5 Какое настроение в вашем подразделении? Ужасное Прекрасное 123456789 10 6 Что вы думаете о возложенной на вас ответственности? Слишком много Слишком мало 123456789 10 7 Насколько эффективен начальник вашего подразделения? Очень Совсем нет 12 3 4 5 6 7 8 910 8 Насколько эффективен начальник вашего начальника? Очень Совсем нет 123456789 10 9 Почему вы ходите на работу? Вынужден Хочу 123456789 10 10 Как вам нравится наша фирма по сравнению с предыдущей, где вы работали? Хуже Так же Лучше 123456789 10 11 В каком отделе вы работаете? (не обязательно) 12 Как долго работаете? 13 Как вам нравится наша программа обучения сотрудников? Очень Совсем нет 123456789 10 14 Что вам меньше всего нравится в вашей работе и/или в нашей фирме? 15 Что вам больше всего нравится в вашей работе и/или в нашей фирме? 16 Что бы вы изменили будь вы хозяином? (используйте оборотную сторону страницы) Примечание. Оценка, соответствующая мнению опрашиваемого, обводится кружком.

Рекомендации по совершенствованию организационных структур управления

Рекомендации по совершенствованию организационных структур управления должны быть представлены консультантами таким образом, чтобы руководители организаций сами увидели, что нужно изменить. Поэтому консультанты должны акцентировать свое внимание на выявлении негативных явлений в служебных взаимоотношениях людей, в структуре и методах их работы. Иногда рекомендации консультантов могут констатировать отсутствие необходимости проведения каких-либо изменений. Такое заключение также важно для организации, так как подтверждает правильность принятого курса и исключает затраты на реорганизацию. Результаты мероприятий, осуществленных исходя из рекомендаций консультантов, могут проявляться не сразу. Особенно часто так бывает при реорганизации структур компаний.

В целом, рекомендации консультантов могут быть подразделены на следующие группы: •

организационные, связанные с построением организационной структуры фирмы; •

формальные, регулирующие вопросы влияния и власти; •

психологические, касающиеся индивидуальных свойств личности работников, их мировосприятия, процесса общения.

В составе организационных рекомендаций можно выделить: •

структурные; •

рекомендации по стимулированию персонала; •

коммуникационные.

Структурные рекомендации должны учитывать потребности проектов, реализуемых в рамках этих структур и требования внешней среды. Одним из средств преодоления трудностей, с которыми сталкивается фирма (бюрократизация управленческих структур; слабая заинтересованность работников в успехе фирмы, так как вознаграждение ограничено заработной платой; потери от трудовых конфликтов и т. п.), является привлечение работников к участию в акционировании капитала фирмы путем приобретения акций, а также к участию в управлении (членство в Совете директоров и правлении) и в прибылях с тем, чтобы они чувствовали личную ответственность за результаты работы и были заинтересованы в постоянном поиске более эффективных методов производства.

Изменение стратегических приоритетов, активизация или ослабление эффективности взаимодействия подразделений могут вызвать необходимость изменения соотношения между централизацией и децентрализацией.

Стимулирование (мотивация) персонала рассмотрено в параграфе

21.4.

Коммуникационные рекомендации: •

необходимо устранить барьеры на пути коммуникаций, установить прямое и открытое общение руководителей с подчиненными; •

не должно быть непреодолимых барьеров между подразделениями организации, так как наличие таких барьеров препятствует междисциплинарному подходу к решению проблем. Подразделения в организации не должны соперничать между собой; •

целесообразно развивать систему коммуникаций внутри организации как канал для распространения информации о перспективных планах, долгосрочных целях и интересах; •

для контроля за качеством коммуникаций руководитель должен использовать систему обратной связи; •

следует проводить анализ полезности информации с целью ранжирования документов по степени их важности и активности использования в процессе управления.

Формальные рекомендации могут быть представлены следующим образом: •

целесообразно осуществлять делегирование (передачу) полномочий подчиненным, освобождая руководителя от выполнения рутинных дел для важной творческой работы Делегирование дозволяет целенаправленно повышать квалификацию работников, обеспечивает наиболее полное использование их профессиональных знаний и опыта, оказывает положительное воздействие на мотивацию, способствует раскрытию творческих способностей, проявлению инициативы и самостоятельности; •

важно активизировать кооперационные связи взамен субординационных и линейных при решении управленческих ситуаций. Это способствует увеличению участия работников управленческой деятельности, изменению отношений ответственности (ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем), повышению интереса к работе всей организации, лучшему использованию интеллекта и инициативы работников.

Психологические рекомендации основываются на стремлении человека к удовлетворению в процессе работы потребностей в уважении, признании, самореализации. Совокупность рекомендаций такого рода рассмотрена в предыдущих параграфах настоящей главы.

Литература

. Антонов С.Г. Управление совместными предприятиями в строительстве. Автореферат диссертации.- М. 1993.

. Битянова М.Р. Социальная психология.— М.: Международная педагогическая академия, 1994.

. Блейк P.P., Моутон Дж. С. Научные методы управления.— Киев, 1990.

. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практи- ка/Пер. с англ.— М.: Дело, 1991.

. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала.— М.: МП «Сувенир*, 1993.

. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений.— М.: Экономика, 1995.

. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.— М.: Экономика, 1990.

. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами.— СПб.: Два-ТрИ, 1996.

. Иосефович Н. Ты—босс! Как стать толковым руководителем.— М.: Вече, Персей, ACT, 1995.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.— Минск: БГЭУ, 1996.

. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы/Пер. с англ.— М.: Экономика, 1992.

. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель...— М.: Дело, 1993.

. Ксенчук М.К., Киянова М.К. Технология успеха.— М.: Дело, 1993.

. Румянцева З.П., Саломатин НА., Акбердин P.3. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие.— М.: ИНФРА-М, 1995.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.— М.: Дело, 1992.

. Пригожкин А. Эффект организации//Человек и труд, 1995, № 3.

. Радаев В. Экономическая функция и психологический аспект предпринимав тельства//Российский экономический журнал, 1995, № 10.

. В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, НА, Нартов и др. Социальная психология и этика делового общения: Учеб. пособие для вузов/ Под общей ред. проф. В.Н. Лавриненко.— М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1995.

. Томилов В.В. Культура организации предпринимательской деятельности/.Эко- номика строительства, 1994, N° 1—3.

. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.— М., Автор, 1993.

. Юрни У. Преодолевая «нет», или Переговоры с трудными людьми.— М.: 1993.

. Яковенко Е.Г. и др. Деловые переговоры: Справ, пособие и практ. рекомендации.--Брест, 1993.

. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.— М.: А/О Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры.— СПб: Лениздат, 1992.

. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.—М.: АКАЛИС, 1996.

<< | >>
Источник: В. В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. — М.: Высшая школа.— 512 с.. 1998

Еще по теме 21.9. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ:

  1. 3.2 Организационная модель реализация концепции устойчивого развития компании
  2. 2. Предложен показатель «коэффициент результативности программы УР компании», используемый для оценки уровня устойчивого развития компании
  3. Организационная и финансовая структура компании
  4. Буков об организационной структуре компании
  5. ГЛАВА 4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА БРОКЕРСКО-ДИЛЕРСКОЙ КОМПАНИИ
  6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА БРОКЕРСКО-ДИЛЕРСКОЙ КОМПАНИИ
  7. Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании
  8. Особенности организационного построения международных компаний
  9. Продуктовая организационная структура и категорийный менеджмент в производственной компании
  10. 40.2.4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ И ПОЛНОМОЧИЙ
  11. 9.6. Организационные стратегии Виды организационных стратегий развития бизнеса
  12. МАТЕРИНСКАЯ КОМПАНИЯ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ
  13. Стратегии организационного развития
  14. Ключевые аспекты организационного развития
  15. Стратегии развития организационных процессов