<<
>>

«Жесткий дирскт-кистинг» в компании Allied-Signal, Скилмерсдейл, Великобритания

Компания Allied-Signal в Великобритании производит турбокомпрессоры для автомобильной промышленности. В 1990 г. завод в Скилмерсдейле был еы- ьужден перейти с производства нескольких наименований продуктов в больших количествах на производство большого числа наименований продукции малыми партиями для продажи на рынке с очень высокой конкуренцией К тому же заводу приходилось сп^авлятося с частыми изменениями в структуре своих продаж Завод часто пропускал сроки поставок и нес высокие затраты на транспортировку чтобы ооеспечить срочную достаJKy необходимых комплектующих изделий своим клиентам.
Джон Дарлингтон, главный бухгалтер завода, осознал, насколько важную роль может сыграть в такой обстановке управление финансами и учет, но «мы просто не занижались управлением производством, пока не начали придавать особого значения маржинальной прибыли при “жестком директ-костинге”».

Бухгалтеры компании Allied-Signal разработали следующую форму для отчета об операционной прибыли при «жестком директ-костинге»:

От^ет об операционной прибыли при «жестком директ-костинге»

(в тыс. фунтов стерлингов)

Выручка 50 ООО

За I раты на основные материалы 28 500

Маржинальная прибыль при «жестком директ-костинге» 21 500

Текущие затра гы (заработная плата производственных та 500 рабочих, проектирование, маркетинг и т. д.)

Операционная прибыль 2и00

Spartan, увеличивает маржинальную прибыль при «жестком директ-костинге* на $90 тыс. [($100 - $40) х 1500 дверей], в то время как затраты увеличатся на $22 500 (15 х 1500 дверей). Гот факт, что затраты компании 67 на прессовку одной двери составляют сумму, меньшую, чем цена, предложенная компанией Spurtun, незначим.

Предположим, компания Gemini Industries, другой подрядчик, прилагает штамповку 2 тыс. дверей из материалов, предоставляемых компанией CI, но $6 за дверь. Цена, назначенная компанией Gemini Industries, ниже, чем собственные затраты компании CI на эту операцию, равные $8 на штуку.

Следует ли компании CI принимать это пред ложение? Так как ос тальные текущие затраты являются постоянными, CI не сэкономит ни на каких затратах посредством субподряда на штамповку. При использовании субподряда совокупные затраты увеличатся на $12 тыс ($6 х 2000). При этом штамповка большего количества дверей не увеличит маржинальную прибыль, поскольку последняя ограничена производительностью на операции прессовки. Компании CI не следует принимать предложение Gemini Industries.

Чтобы максимизировать маргинальную прибыль, менеджеры оптимизировали размер и заказ партий, сократили загрузку «узких мест» посредством перэноса части операций на другое оборудование и осуществили инвестиции на увеличение производительности оборудования, являющегося «узким местом» Чтобы мотивировать рабочих на увеличение производительности менеджеры компании А1Нес1-51дпы1 ввели «соблюдэние графика» вместо эффективности как ключевого показателя результата работы. Рабочих на операциях, не являющихся «узким местом», попросили не производите, больше того, что требуется по графику работы на «уз.сом месте». В оставшееся время эти рабочие обучались работе по системе всеобщего управления качеством и повышали квалификацию.

Завод в Скилмерсдейле также ввел четыре других показателя рьзулотатов работы — затраты на качество, своевременность доставки заказа потребите- пю, дневной наличный запас и время производственного цикла, — имеющие целью повышение удовлетворенности потребителей и увеличение маржинальной прибыли при «жестком директ-костинге». В результате завод достиг поразительного роста каждого из указанных показателей, так же как и прибыльности, денежных потоков и приЬыли на инвестированный капитал.

Источник: J. Darlington, J. Innes, F. Mitchell, J. Woodward. «Throughput Accounting: The Garrett Automotive Experience», Management Accounting (April 1992 r); P Coughlan, J. Darlington. «As Fast as 'he Slowest Operation; The Theory of Constraints», Management Accounting (June 1993 r.); J.

Darlington. «Throughput Accounting in Practice», Bristol Center for Management Accounting Research Conference: Contemporary Cost Management in Ma- nuracturing Industry (May 1997 г.); и беседы с менеджерами АИіеа-Signal.

Г. Сокращение времени подготовки заказа п времени его обработки на «узком месте» (например, посредством упрощения дизайна или сокращения коли чества компонентов продукта). Предположим, что компания С1 может со кратить время подготовки к прессовке, тратя на это $55 тыс. в год. Далее предположим, что сокращение времени подготовки дает возможность компании С1 осуществлять прессивку 2500 дверей в год дополнительно. Следует ли компании С1 осуществлять затраты на сокращение ьремени лодготоьки к прессовке9 Да, поскольку маржинальная прибыль при «жестком директ- костинге» возрастет на $150 тыс. [($100 - $40) х $2500 дверей], что требует затрат в $55 тыс. Посчитает ли компания С1 стоящим нести затраты для сокращения времени обработки на штамповочной машине, не являющейся «узким местом»? Нет. Другие текущие затраты возрастут, но маржинальная прибыль при «жестком директ-костинге» останется неизменной, поскольку не будет устранения «узкого места».

Д. Улучшение качества деталей или продуктов, производимых в «узком месте». Низкое качество часто обходится дороже именно на операциях, являющих ей «узким местом», по сравнению с другими операциями. Затратами, понесенными по причине низкого уровня качества, на операциях, не представляющих собой «узкого места», является стоимость потраченных зря материалов. Если компания CI производит 1 тыс. дефектных дверей при штамповке, потери от низкого качества составят $40 тыс. (прямые материалы на одну дверь. $40 х 1000 дверей). Но потерь маржинальной прибыли при «жестком директ-костинге» не будет, поскольку на штампевке имеются незадейство- ванные производственные мощности. Несмотря на наличие дефектной продукции, на штамповке может быть произведено и передано на прессовку 90 тыс. дверей хорошего качества. Па «узком месте» потери от низкого качества составляют сумму затрат на потраченные на брак материалы и альтернативных затрат от потери маржинальной прибыли при «жестком директ- костинге».

Мощность на «узком месте», не потраченная на производство дефектной продукции, могла бы быть использована для получения дополнительной маржинальной прибыли при «жестком директ-костинге». Если компания CI произведет 1 тыс. ед бракованной продукции на прессовке, то затраты на брак составят $100 тыс.: стоимость прямых материалов $40 тыс. (затраты на прямые материалы на дверь, $40 х 1000 дверей) плюс потерянная маржинальная прибыль при «жестком директ-костинге» в $60 тыс. [($100 - $40) х 1000 дверей |.

Высокие затраты, являющиеся результатом низкого качества выпускаемой на «узком месте» продукции, свидетельствуют о том, что время работы машин, представляющих собой «узкие места», не должно затрачиваться на производство дефектной продукции. То есть проверка должна проводиться до обработки деталей на «узком месте», чтобы убедиться, что туда (на «узкое место») подаются только единицы с надлежащим уровнем качества. Также программы по улучшению качества должны фокусироваться на обеспечении минимума дефектов при обработке продукции на «узком месте».

Если действия на шаге 4 будут успешны, то производительность на прессовке возрастет и со временем увеличит производительность На штамповке. «Узкое место» тогда перейдет на штамповку. Компании CI при этим следует сосредоточиться на долгосрочной программе дейст вий по увеличению эффективности и производительности штамповки. К примеру, контракт с Gemini Industries на штамповку

тыс. дверей из матеюиалов, предоставленных компанией CI. по цене $6 .за дверь теперь становится привлекательным. Почему? Потому, что маржинальная прибыль при «жестком директ-костинге» возрастает на ($100 - $40) х 2000 дверей - $120 000, в то время как затраты увеличатся на $12 000 ($6 х 2000 дверей).

Теория ограничений выделяет управление «узкими местами» как ключ к улучшению функционирования всей производственной системы в целом. Эта теория фокусируется на максимизации маржинальной прибыли при «жестком директ- костинге» в краткосрочном периоде — разности между выручкой и материальными затратами.

Поскольку теория ограничений рассматривает текущие затраты в краткосрочном периоде как условно постоянные, она не выделяет отдельные действия и носители затрат. Следовательно, теория ограничений менее полезна при управлении затратами в долгосрочной перспективе. Система калькулирования по операциям, с одной стороны, нацелена на длительный период и фокусируется на улучшении процессов посредством исключения операций, не приносящих добавленной стоимости, и на сокращение затрат на операции приносящие добавленную стоимость. Следовательно, система пооперационного калькулирования более полезна при ценообразовании, контроле затрат и планировании при • былей, а также при управлении производственными мощностями в долгосрочном периоде. Акцент теории ограничений на максимизации маржинальной прибыли при «жестком дирек г-костинге» посредством управления «узкими местами» в краткосрочной перспективе дополняет долгосрочную стратегию управления затрата ми при системе калькулирования АВС.
<< | >>
Источник: Хорнгрен Ч., Фостер Дж.. Датар Ш.. Управленческий учет, 10-е изд. / Пео. с англ. — СПб.: Питер, 1008 с.. 2007

Еще по теме «Жесткий дирскт-кистинг» в компании Allied-Signal, Скилмерсдейл, Великобритания:

  1. «Жёсткие» формы интеграции компаний
  2. "Жесткая" и "мягкая" монетарная политика
  3. БОЛЕЕ ЖЕСТКИЙ КРЕДИТНЫЙ КОНТРОЛЬ
  4. «Жесткие» и «мягкие» ограничения
  5. Система калькулирования «жесткий директ-костинг»
  6. Фонд фондов — жесткий клиент
  7. Создание стоимости в жесткой конкурентной среде
  8. Жесткое воздействие доллара США на активыфинансового рынка
  9. Упразднение процента: «мягкий» и «жёсткий» варианты
  10. ГЛАВА 18 Великобритания
  11. Великобритания
  12. 2.2.4. Великобритания