<<
>>

Использование ASC-системы для управления затратами и увеличения прибыльности

В данной главе основное внимание уделяется роли ABC в управлении по операциям и более точном подсчете себестоимости продукции. Компании используют А ВС-информацию для принятия решений в области цечообразования, продукте вой стратегии и управления затратами.
Управление го операциям (АВМ) характеризуется принятием управленческих решений на основе информации, полученной при калькулировании себестоимости по операциям, что помогает удовлетворить запросы потребителей и повысить прибыльность. Хотя у АВМ есть много толкований, мы определяем его назначение в общих чертах, включай принятие решений по ценовой политике, по структуре продуктового портфеля, по снижению затрат и совершенствованию производственного процесса, по проектированию, планированию и управлению.

Решения по ценовой политике и по структуре продукции. ЛВС-система помогает менеджерам лучше понять структуру затрат при принятии решений по производству и продаже продуктов. В результате менеджеры принимают решения по ценовой политике и структуре продуктового портфеля. Например ЛВС-система в компании Plastim Corporation показала, что, снизив цену до $53 на простые линзы «S3*, компания все еще сможет получать прибыль, потому что себестоимость простых линз по ЛВС-системе равна $49,98, Без такой информации компания может ошибочно заключить, что она могла бы потерпеть операционные убытки, если снизит цену до $53 на простые линзы. Такое неверное заключение могло бы стать причиной того, что руководство компании приняло бы ошибочное решение

о сокращении производства простых линз и сосредоточилось на производстве сложных линз, которые являются, согласно калькулированию, использующему метод учета па основе единой группы косзенных затрат, очень прибыльными.

Но это было бы ошибочно. ЛВС-система показывает, что себестоимость производства сложных линз намного больше, чем та, что рассчитывается на основе единой группы косвенных затрат ($132,07 но ЛВС-системе против $97 по системе единой группы косвенных затрат, распределяемых пропорционально одной базе распределения — прямым затратам груда производственных рабочих).

Как и думало руководство, у компании Plasrim Corporation нет сравнительного преимуще ства в лроизводстве сложных линз «CL5*. Прибыль от продаж сложных линз при себестоимости $137 очень мала. Если компания снизит цены на простые линзы, то ей, скорее всего, придется пересмотреть цену и па сложные линзы.

Решения по снижению затрат и совершенствованию производственного процесса. Производственный персонал и специалисты по продажам в компании Plastun Corporation используют. ISC-систему для целей снижения себестоимости продукции. Налримср, специалисты отдела ирода» могут поставить цель снизить общие затраты по дистрибьюции (сбыту) товаров и удельные, т е. приходящиеся на один кубический фут отгруженной продукции, с $5,80 до $5.40. Можьо попытаться найти возможности снизить трудозатраты и затраты на аренду склада.

Проведение анализа затрат по наиболее важным операциям (группам затрат по операциям) и драйверов, которые являются причиной появления затрат, предоставляет множество возможностей для повышения производительности Менеджмент способен оценить, могут ли быть сокращены или ликвидированы определенные операции, формирующие процессы и бизнес-процессы. Каждая база распределения косвенных затрат в ЛВС-системе является переменной, но не зависит от материальных факторов (кочичество часов на установку, количество кубических футов отгруженной продукции и г. д ). Контроль натуральных показателей, таких как часы на установку обооудования или кубические футы отгру жьнной продукции, часто показывает главный путь управления затратами. Например, компания Plastim Corporation может снизить затраты на сбыт продукции, упаковывая линзы так, чтобы уменьшить вес отгруженной продукции.

На с. 217 приведена таблица, показывающая снижение затрат на сбыт по линзам «S3» и «CL5» в результате совершенствования бизнес-процесса и процесса управления. Специалисты снижают затраты на кубический фут (с $5,80 до $5.40) и количество кубических футов отгруженной продукции (с 45 тыс.

до 40 тыс. по простым линзам и с 22 500 до 20 тыс. но сложным линзам).

Решения по проектированию. Чтобы оценить новые проекты но управлению и производству, менеджерам нужно оценить, как проект продукта и процессов воздействует на операции и затрчты. Также компании работают со своими клиентами, чтобы оценить цену и затраты при выборе альтернативных проектов. Например. творческие решения по проектированию, которые упрощают построения форм для заливки и, следовательно, снижают затраты на материалы, труд, установку оборудования, чистку и поддержание форм для заливки. Простые линзы «S3» (60000 шт.) Сложные линзы «CL5» (15000 шт.) общ-ія сумма на единицу обш“я сумма на единицу О) (2) = (D/60000 (3) (4) = (j)/15000 Затраты на сб^т (табл. 5.2), $ 261000 4,35 13050U 8,70 Затраты на сбыт в результате совершенствования процессов: «БЗ», 40000 кубических ф) гов х $5,40 216000 3,60 «СЬ5», ?00іЮ к>бических футов х $5,40 108000 7,20 Сокращение расходов на сбыт за счет совершенствования процессов, $ 45000 0,75 22500 1,50 ЕСЛИ компания Plasam Corporation для того, чтобы выбрать наилучший проект, использует традиционный метод распределения косвенных затрат пропорционально прямым трудозат ратам производственных рабочих, какой проект она предпочтет? Тот, где прямые трудозатраты производстврнных рабочих сведены тэ минимума. Почему? Потому, что система затрат ошибочно бы показала, что снижение прямых трудозатрат производственных рабочих снизило бы, в свою очередь, накладные расходы. Однако, как показывает наш анализ лВС системы, прямые трудозатраты производственных рабочих практически не влияют на накладные расходы компании

Операции по планированию и управлению. Как и в случае с компанией Plas- ttvx Corporation, многие компании применяют ЛВС-подход лишь для определения групп затрат по операциям и ставок для их распределения. Другие компании ИСПОЛЬЗУЮТ АБС еще и для планирования и управления. Они определяют плановую величину затрат по операциям и используют плановую ставку распределения, т. е используют нормативный метод для калькулирования себестоимости продукции. В конце года запланированные и фактические затраты сравниваются для гого, чтобы посмотреть, насколько было хорошим управление по операциям в прошедшем году. Анализ также производится для отклонений косвенных затрат по каждой операции с помощью методов, описанных в гл. 4 (подход корректировки нормы распределения, пропорциональное распределение или списание затрат на себестоимость продаж).

<< | >>
Источник: Хорнгрен Ч., Фостер Дж.. Датар Ш.. Управленческий учет, 10-е изд. / Пео. с англ. — СПб.: Питер, 1008 с.. 2007

Еще по теме Использование ASC-системы для управления затратами и увеличения прибыльности:

  1. Классификация доходов и расходов для целей анализа затрат и прибыльности
  2. Системы учета затрат для управления и контроля
  3. 4.8  Использование результатов анализа для планирования затрат по экономическим элементам
  4. Прибыльность покупателей, «АВ-костинг» и релевантные затраты
  5. Система экономико-математических моделей для выбора и анализа вариантов использования инвестиций для внедрения новой техники
  6. 6.4. Общая система управления затратами
  7.   Метод управления капиталом подбирается для использования?
  8. 6. Системы управления затратами
  9. Использование скользящих прогнозов для управления бизнесом в Tomkins
  10. 14.6. Определение затрат на создание и эксплуатацию систем управления
  11. Оценка влияния использования материальных ресурсов на увеличение (приращение) выпуска продукции
  12. 2.3. Использование финансового менеджмента для управления валютно-экономическим риском
  13. 1.5. История развития системы управления затратами
  14. Экономический механизм управления затратами в системе менеджмента качества предприятия
  15. 1.4. Место управления затратами в информационной системе предприятия
  16. Финансовая система и распределение сбережений для производительного использования