<<
>>

Деятельность в соответствии со стратегией в корпорации Chrysler

В последние годы корпорация Chrysler получала высокие прибыли, даже несмотря на резкое снижение цен на ее продукцию. Chrysler подобно многим своим конкурентам на рынке автомобилей, для увеличения объемов продаж предлагает покупателям «скидки производителей» (ценовые скидки) Например, на протяжении третьего квартала 1998 г., закончившегося 30 сентября (последний квартал независимого существования компании Chrysler, предшествовавший слиянию с компанией Daimler-Benz), корпорация Chrysler предлагала значительные по размеру ценовые скидки на свои транспортные средства с целью привлечь большее число покупателей.
Известия об этих высоких скидках в 1998 г. дошли до Wall Street, и инвесторы и аналитики ожидали, что операционная прибыль компании Chiysler упадет. Однако компания Chrysler не оправдала этих ожиданий. Как ей это удалось? Благодаря повышению производительности, которая привела к снижению затрат. Это сокращение затрат позволило компании Chrysler понизить цены ради увеличения объемов продаж, вследствие чего доля на северо-американском рынке возросла с 15,1 % в 1997 г. до 16 в 1998 г.

Руководство корпорации Chrysler поставило цель снизить затраты в 1998 г. на $1,5 млод К сентябрю этого года компании уже удалось сократить затраты на $1,1 млрд. Повышение эффективности и производительности привечо к снижению нормируемых зат рат на основные материалы и оплату труда про- извидственных рабочих, а также косвенных производственных затрат на сотни

Принимая равные пре дположения о влиянии изменения цен продаж на объем реализации продукта СХ1, аналитик будет соотносить разные величины с различными стратегиями. Однако важно, что увеличение операциинной прибыли в 2000 г. на $2 100 0П0 за счет повышения эффективности, проведенного в соответствии со стратегией лидерства в области затрат, сыграло ключевую роль в общем увеличении операционной прибыли в 2000 г.

В вопросе для самостоятельного изучения приводится анализ компонентов роста изменения цен и производительности для компании, реализующей стратегию дифференциации.

Даунсайзиж и управление мощностями

Как мы видели при рассмотрении компоненты эффективности, величина постоянных затрат зависит от величины мощностей. В отличие от переменных затрат постоянные затраты не изменяются автоматически с изменением уровня деловой активности. Как же можно сократить постоянные расходы, зависящие от величины мощности предприятия и клиентской базы? Решение этой проблемы лежит в оценке и управлении неиспользуемыми мощностями. Неиспользуемые мощности — это величина, на которую общие мощности компании превышают мощности, необходимые для удовлетворения потребительского спроса на продукцию МИЛЛИОНОВ долларов. Корпорация Chrysler также сократила программируемые постоянные затраты в частности затраты на рекламу.

Стратегический анализ операционной прибыли корпорации Chrysier за 1998 г. показывает, что увеличение операционной прибыли произошло главным образом в резулотате успешной реализации ci paiera лидерства р области затрат. Однако стратегия лидерства в области затрат не является главной стратегией по всем направлениям деятельности хорпорадии Chrysler.. На рынках микроавтобусов и спортивно-утилитарных автомобилей (С/А) компания Chrysler предлагает дифференцированные инновационные продукты. Она «создала^» микроавтобус и занимает прочные позиции на рынке спортивных автомобилей. Микроавтобусы марок «Dodge Caravan» и «Plymouth Voyager» и спортиьные автомобили «Dodye Durango Jeep» и «Jeep Cherokee» приносят высокие прибыли, поскольку покупатели готовы платить высокие цены за эти продукты

Корпорация Chrysler считает важными как финансовые, так и нефинансовые показатели. Например, компания постоянно следит за такими нефинансовыми показателями, как показатели удовлетворенности покупателей, показатели покупательских предпочтений, сроки доставки, уровьнь качества процент брака и размер выработки, время разработки новой продукции, а также производительность труда, квалификация и уровень удовлетворенности работников компании.

Эти нефинансовые показатели наряду с финансоьыми позволяют оценить деятельность компании по четырем аспектам сбалансированной системы оценочных показатепей — финансовому, аспекту покупателя, аспекту внутренних бизнес-процессов и аспекту развития и совершенствования.

ь данном периоде. Для определения величины неиспользуемых мощностей важно различать нормируемые и программируемые затраты.

Нормируемые затраты имеют причинно-следственные связи с драйверами затрат, объемом выпуска и ресурсами (прямо или косвенно), необходимыми для производства этого объема выпуска. В случае с компанией Chipset затраты основных материалов являются примером прямых нормируемых затргт. Затраты на обработку служат примером косвенных нормируемых затрат. Рассмотрим 2000 Р. Объем выпуска составил 1 150 ООО ед. продукции, а эффективность производства рыразилась в том, что всего было произведено 1 450 000 ед. продукта СХ1. Ресурсы, необходимые на производственную обработку и израсходованные на изготовление 1 450 000 ед. продукта СХ1, составили $8 990 000 ($6,20 х 1 450 000), если принять предположение о том, что расход ресурсов увеличивается пропорционально увеличению количества произведенных еднниц. Конечно, общая величина затрат на обработку выше ($10 850 000), поскольку эта величина зависит от производственной мощности, равной 1 750 000 ед. ($6,20 х 1 750 000 - $10 850 000). Хотя эти затра гы являются постоянными в краткосоочном периоде, они могут меняться вследствие наличия причинно-следственных связей между количеством произведенной продукции и требуемой производственной мощностью (и необходимыми затратами на обработку). Поэтому нормируемые затраты мо"ут быть и переменными, и постоянными в краткосрочном интервале времени. Затраты на продажу и послепродажное обслуживание также служат примером нормируемых затрат, являющихся постоянными в краткосрочном периоде. Однако существует причинно-следственная связь между ресурсами, расходуемыми на продажу и послепродажное обслуживание, и количеством покупателей, с которыми работает компания.

Программируемые за фаты отличаются двумя признаками: (1) периодически (обычно ежегодно) принимаются решения ь отношении их максимального размера; (2) величина расхода ресурсов не зависит от объема произведенной продукции.

Часто существует временной разрыв между приобретением ресурсов и их использованием Примерами программируемых затрат служат затраты на рекламу. на подготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов, на исследования и разработки, на медицинское обслуживание и затраты корпоративного уривня, такие как затраты на юридические услуги, управление персоналом и связи с общественностью. В отношении программируемых затрат очень важно понимать, что менеджеры сами датеко не всегда уверены в «правильности» величины понесенных затрат. Основатели компании Lever Brothers, реали' зующей потребительские товары на международном уровне, однажды заметили «Половина всех расходов на рекламу — потраченные впустую деньги, проблема в том, что не определить, какая именно половина». В примере с компанией Chipset затраты на исследования и разработки являются программируемыми затоатами, поскольку не существует причинно-следственных связей между объемом выпуска, составившим 1 150 ООО ед„ и произведенными расходами на исследования и разработки.53

Связь между затратами и результатами

Нормируемые затраты отличаются от программируемых по двум ключевым направлениям: тип процессов и степень неопределенности. Нормируемые затраты имеют отношение к детально исследованным, повтоояющимся процессам, за ко- тооыми можно установить наблюдение, таким как производство или послепродажное обслуживание. В противоположность им программируемые затраты связаны с процессами, для описания которых используют понятие «черный ящик»

Глава 13 ІтраI^I ия, сбблапскірованная с^т^ма ОЧЄП^ЧПЬІХ показателей

Е7.5

(любая система неизвестного устройства с известной реакцией на сигналы), поскольку они не так подробно изучены.

Уровень неопределенности характеризует возможность отклонения фактической величины ит ожидаемой. Чем выше степень неопределенности в отношении связи между затрачиваемыми ресурсами и результатами, тем менее вероятно наличие причинно-следственной ( вязи, что приводит к квалификации затрат в ка- чес гве программируемых.

Уровень неопределенности в отношении связи между величиной затрат на исследования и разработки и объемом выпуска достаточно высок, поскольку на размер объема выпуска также влияют и другие факторы, а именно рыночные условия, затраты на исследования и разработки конкурентов и внедрение новых продуктов. В отношении влияния объема выпуска на вели чину расхода ресурсов, необходимых для производственной обработки, уровень неопределенности, наоборот, очень низок, поскольку в данном случае отсутствует действие других факторов. Уровень неопределенности выше б отношении программируемых затрат, таких как затраты на исследования и разработки, потому что в большинстве случаев компания несет эти затраты задолго до начала производства продукции. В табл. 13 4 представлена в обобщенном виде информация

о различиях между нормируемыми и программируемыми за/ратами.

Таблица 13.4

Различия мпжду нормируемыми и программируемыми затратами Нормируемые затраты Программируемые затраты Тип процесса или операции а) Детально изученный и за которым можно установить наблюдение;

б) повторяющийся а) «Черный ящик» (данные о процессе не исчерпывающие или недоступны);

б) неповторяющийся или нетиповой Уровень

определенности Средний или низкий (например, производство или операции по дооавке) Высокий (например, исследования и разработки или рекламная деятельность) Определение величины неиспользуемой МОЩНОСТИ для нормируемых и программируемых накладных затрат

Каким образом деление затрат на нормируемые и программируемые позьоляет менеджеру обнаружить неиспользуемые мощности и установить над ними контроль? На самом деле различные типы затрат по-разному связаны с мощностями Рассмотрим сначала нормируемые затраты на обработку. Руководство компании Chipset установило, что производственная мощность предприятия может быть уменьшена или увеличена на 1^5 тыс. ед. Однако на изменение производственной мощьости требуется время. Как показано на рис. 13.1, функция затрат на обработку — ступенчатая.

Каждая «ступенька» показывает, что для приращения производственной мощности на 125 тыс ед. потребуется увеличение затрат на обработку на $775 тыс. Внутри каждого диапазона величины производственной мощности затраты на обработку являются постоянными. Например, производственной мощности от 1 375 ООО до 1 500 ООО ед. продукции будет соответствовать одна и та же величина затрат на обработку, равная $9 300 ООО. Неиспользуемая мощность, пр вдшествующая уменьшению мощности, $2 635 000

Количество произведенных единиц продукта СХ" (в тыс.)

Рис. 13.1. Нормируемые затраты и неиспользуемая мощность компания Chipset 2000 г.

В начале 2000 г. производственная мощность компании Chipset составляла 1 875 000 ед. Повышение качества и производительности в 2000 г. позволило компании получить 1 150 ООО ед. продукта СХ1 за вычетом брака, притом что всего было обработано 1 450 000 ед. В начале года расчет неиспользуемой производ- ст венной мощности показывает, что ее величина равна 425 000 ед. (1 875 000 - - 1 450 000); ей соответствуют затраты на обработку в размере $2 635 000($6,20 х х 450 000 ед.). Как показано на рис. 13.1, эта величина ($2 635 000) может быть получена вычитанием из $11 625 000 (величина накладных расходов рассчитанных наобьем производства в 1 875 000 ед.) $8 990 000 ГХб^О х 1 450 000 ед., стой мость ресурсов, израсходованных на переработку 1 450 000 ед.).

Из-за отсутствия причинно-следственной связи между программируемыми расходами и величиной мощности определение суммы затрат, соответствующей неиспользуемой производственной мощности, является .ораздо более трудной задачей. Руководство не может определить величину затрат на исследования и разработки, которую можно соотнести с фактическим объемом выпуска. Следо вательно, не представляется возможным найти величину неиспользуемой мощности по затратам на исследования и разработки, как в случае с нормируемыми затратами на обработку. Управление неис.пслк зуемой мощностью

Что следует делать менеджерам компании Chipsei при выявлении неиспользуемых мощностей? В целом существуют два альтернативных Варианта действий. Первый — предпринять попытку сократить производственную мощность компании на величину неиспользуемой мощност и, второй — предпринять попытку загрузить неиспользуемую мощность и таким образом увеличить продажи.

За последние годы многие компании провели даунсайзингс целью избавиться от неиспользуемой мощности. Даунсайзинг (другой вариант названия — райт- сайзиш ) — это комплекс мер по организации процессов и работников компании, исходя из принципа такого соответствия операций и затрат на их проведение, который является гарантом эффективной деятельности в настоящем и будущем. Такие компании, как AT&T, Delia Ait lines, General Motors, IBM и Scott Paper провели даунсайзинг с целью уделить должное внимание ключевым направлениям деятельности и осуществили организационные изменения с целью повысить Эффективность производства и качест во и сократить затрат ы. Даунсайзинг часто означает сокращение кадров, чю может сказаться неблагоприятным образом на мораль ном состоянии работников и культуре организации. Важно, чтобы даунсайзинг провидился в рамках общей стратегии организации и не затрагива т работников, обладающих ключевыми для компании управленческими и руководящими качествами и техническими навыками.

Рассмотрим логику рассуждений менеджеров компании Chipset при выборе стратегии в отношении неиспользуемой мощности. Поскольку ей требуется про извести 1 450 ООО ед. в 2000 г., компания могла бы сократить мощность до

500 000 ед. (напомним, что производственная мощность может быть уменьшена или увеличена единовременно на 125 тыс. ед.), что привело бы к экономии затрат на $2 325 000 [(1 875 000 - 1 500 000) х $6,20]. Однако в соответствии с общей стратегией компании важным является не только снижение затрат, но и рост бизнеса. Поэтому в начале 2000 г. компания Chipset сокращает мощность только на 125 тыс. ед., с 1 875 000 до 1 750 000 ед.; экономия при этом составляет $775 000 ($6,20 х 125 000). Компания оставляет определенный объем неиспользуемой мощности в расчете на будущий рост. Тот факт, что компания не производит более масштабного сокращения кадров, способствует поддержанию рабочего духа способных и квалифицированных со грудников. Успешность такой стратегии будет зависеть от достижения компанией Chipset запланированного роста.

Аналогичны рассуждения компании в отношении нормируемых затрат на продажу и послепродажное обслуживание. В начале 2000 г. компания может заключать договоры на продажу и послепродажное обслуживание СО покупателей. В текущем отчетном периоде у компании 16 покупателей, в результате чего возможности по обслуживанию 14 покупателей не используются, что соответствует величине затрат на продажу и послепродажное обслуживание, равной $1 120 000 ($80 000 х 14) (напомним, что затраты компании на одного покупателя составляют $80 тыс.). Компания Chipset могла бы сократить размер потенциальной клиентской базы на 10 покупателей. Однако, поскольку компания планирует в ближайшем будущем привлечь еще 9 клиентов, руководство принимает решение о сокр ицении этого числа с 60 до 55 покупателей, что приведет к экономии $400 000 ($80 000 х 5).

Теперь цель компании — согласовать возможности пс обслуживанию 55 покупателей с производственной мошностью, равной 1 750 ООО ед.

Из-за сложност и определения неиспользуемой мощности для программируемых расходов проведение даунсайзинга или применение другого способа управления мощностью является затруднительным. Руководство компании Chipset на основании собственных оценок и суждений принялс решение о снижении в 2000 г. затрат на исследования и разработки на $100 тыс. Посредством данной меры компания надгется снизить эти затраты без заметного ущерба для научно-исследовательской деятельности. Более значительное сокращение затрат на исследования и разработки может отрицательно сказаться на всем бизнесе в связи с замедлением темпов совершенствования продуктов и процессов. Очень важно решить задачу снижения затрат так, чтобы это не повлияло негативно на качество, непрерывное совершенствование и рост в будущем. В 1997 г. совет директоров компании Delta Airlines сместил с должности главного администратора за неспособность сбалансировать данные факторы Даже несмотря на то. что резкое сокращение затрат позволило восстановить прибыльность компании Delta Airlines, совет директоров счел, что эти меры подорвали уровень удовлетворенности покупателей, являющийся ключевым для будущего успеха и роста компании.

<< | >>
Источник: Хорнгрен Ч., Фостер Дж.. Датар Ш.. Управленческий учет, 10-е изд. / Пео. с англ. — СПб.: Питер, 1008 с.. 2007

Еще по теме Деятельность в соответствии со стратегией в корпорации Chrysler:

  1. Управление стратегией в Chrysler Group
  2. Планирование численности персонала в соответствии со стратегией деятельности предприятия
  3. Место финансовой стратегии в общей стратегии корпорации
  4. Приведение организации в соответствие со стратегией
  5. Приведение человеческих ресурсов в соответствие со стратегией
  6. Приведение организации в соответствие с выбранной стратегией
  7. Тест по теме 7. «Реализация стратегии корпорации»
  8. 1.1. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ
  9. Гурков И.Б.. Стратегия и структура корпорации, 2006
  10. 3| Стратегия группы, стратегия марки и/или стратегия деятельности
  11. Chrysler Group возвращается: применение ССП для кардинальных преобразований
  12. Стратегии хозяйственного поведения корпораций
  13. Рынки и финансовая стратегия корпораций
  14. Оценка эффективности финансовой деятельности на соответствие стратегическим целям бизнеса