<<
>>

Взаимосвязь стратегических и тактических решений

  В зависимости от временного горизонта управленческие решения классифицируются на стратегические и тактические (текущие). Следует особо отметить, что тактические и оперативные решения ни в коем случае не предполагают отказа от принципа целевого управления (ориентации на цели организации).
Иначе говоря, тактические и оперативные решения являются естественным (и необходимым!) продолжением стратегических решений.

Наряду с целевым существует также реактивное управление, сущность которого заключается в устранении неблагоприятных последствий (как правило, любой ценой) уже возникших ситуаций по принципу «стимул—реакция», игнорируя целевые установки. Целевое управление, наоборот, ориентировано на достижение конечных целей организации, оно направлено в большей степени на предотвращение еще не возникших, но вполне вероятных угрожающих ситуаций и использование благоприятных возможностей с учетом системы целей .

С учетом сказанного выше можно выявить основные различия стратегических и тактических решений, которые заключаются: в ориентации на различную перспективу; различном уровне неопределенности (в стратегических решениях уровень неопределенности существенно возрастает); предсказуемости методов решения проблем (стратегические решения порой требуют подхода, идущего вразрез с традициями фирмы).

Ориентация на отдаленную перспективу выдвигает по отношению к стратегическим решениям проблему сбора достоверной информации, которая необходима для сохранения свойства целенаправленных систем — живучести.

Американские корпорации частично разрешили проблему неполноты информации, введя принцип управления по слабым сигналам, описанный И. Ансоффом в книге «Стратегическое управление» [9, с. 58, 59].

Под слабыми сигналами понимаются ранние и неточные признаки наступления

важных событий. Слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные

сигналы.

И. Ансофф упорядочил зависимость между степенью предсказуемости будущего и темпами изменения окружающей среды, введя понятие шкалы нестабильности окружающей среды (рис. 4.7). В соответствии с этой шкалой фирма может позволить себе дожидаться более полной информации, если уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5—4, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема возникнет.

Если уровень нестабильности по шкале достигает 4 или 5 баллов, то ситуация меняется быстро и фирма может опоздать с решением, ожидая поступления более точной информации. Поэтому появляется необходимость готовить решение тогда, когда появляются слабые сигналы, и на их основе прогнозировать возможные вари-

Здесь необходимо оговориться, что высказывание об отсутствии целевых установок в реактивном управлении справедливо лишь применительно к. долгосрочной перспективе; в краткосрочной перспективе цель совершенно ясна — устранить неблагоприятную ситуацию.

анты развития событий и соответствующие ответные меры. Правда, здесь возникает еще одна проблема, на которую указывает В.Н. Цыгичко:

Наиболее сложным моментом в процедуре... выбора стратегии развития организации является прогнозирование последствий возможных альтернатив деятельности [150, с. 202].

Рис. 4.7. Характеристика нестабильности внешней среды (по И. Ансоффу)

Название того или иного управленческого решения зависит от характера решаемых проблем на соответствующем уровне управления социально-экономической системы. В соответствии с этим, как указывает В.В. Гончаров [29], к стратегическим относятся проблемы нахождения оптимального варианта распределения ресурсов, от которого в течение длительного периода будут зависеть условия и результаты функционирования организации. Принятие стратегических решений должно давать ответы на вопросы о целесообразности предполагаемого действия, после чего на тактическом уровне решают, что конкретно делать, а на оперативном — как делать.

Можно выделить стратегии американских и японских фирм как самых передовых, которые имеют ряд отличительных особенностей.

Во-первых, стратегии изначально направлены на решение разных целей. Американские фирмы основываются на дифференцированном подходе к выпускаемой продукции, удовлетворении конкретных потребностей клиентов определенного класса. Стратегии японских фирм реализуют, как правило, цели создания сообщества сотрудников фирмы и получения прибыли на вложенный капитал.

Однако главное отличие заключается в подходах к самому процессу принятия решений в рамках стратегии. Американская модель принятия решений нацелена с помощью последовательных мероприятий на выбор оптимальной стратегии при доминирующей роли высшего руководства. Определяющим моментом является именно четкая последовательность процесса: «подготовка—принятие—реализация решения» (рис. 4.8).

Американской модели присущи следующие черты: быстрота принятия решений; сопротивление реализации решений со стороны исполнителей; большая длительность циклов реализации решений; удлинение фактических сроков реализации решений по сравнению с плановыми.

Рис. 4.8. Американская модель принятия решений

Модель принятия решений в японских фирмах, напротив, предполагает последовательно-параллельный порядок осуществления этапов подготовки, принятия и реализации решений (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Японская модель принятия решений

Японские управляющие дольше подготавливают и принимают решения, но значительно раньше, фактически параллельно с двумя первыми этапами, начинают реализацию решений.

Обычно в японских фирмах уже до момента принятия решения успевают предпринять ряд конкретных шагов по его реализации.

Кроме того, японская модель предполагает участие исполнителей в процессе подготовки и принятия решения и, как следствие, активную поддержку исполнителями его реализации.

На практике выбор модели из двух представленных зависит от степени неопределенности сложившейся ситуации. Очевидно, что японская модель, предполагающая затраты на реализацию решения уже на первом этапе, неприемлема в условиях высокой степени неопределенности, так как может обернуться серьезными потерями для организации.

Таким образом, оптимизация процесса разработки (подготовки, принятия и реализации) стратегических решений является фундаментальным процессом в обеспечении выживания социально-экономических систем.

¦ Формализованные методы принятия стратегических решений

При принятии тактических решений, характеризующихся низким уровнем неопределенности, ; применимы логико-формализованные рациональные методы, направленные на поиск оптимально- | го варианта, в частности, такие как линейное программирование, динамическое программирова- ! ние, теория игр и т,д. При принятии стратегических решений с высокой степенью неопределенно- ; сти используются экспертные методы принятия решений (мозговой штурм, метод Дельфи, метод | синектики и др.) в рамках человеко-машинной системы.              !

На современном этапе особую актуальность приобретает использование формализованных ; методов и моделей принятия стратегических решений, позволяющих эффективно использовать ; человеко-машинную систему. В книге А.П. Вощинина и Г.Р. Сотирова «Оптимизация в условиях ! неопределенности» была предложена следующая схема, позволяющая строить формализованные ! модели в условиях неопределенности. Учитывая особенности стратегического планирования в ; схеме, предложенной А.П. ВоЩининым, необходима определенная модернизация алгоритма, свя- • занная, прежде всего, с высоким уровнем неопределенности (рис. 4.10).              !

Рис.

4.10. Схема оптимизационного исследования в условиях неопределенности (по А.П. Вощинину)

I На первом этапе проводится качественное описание исследуемой системы, в словесной фор- ! ; ме отбираются наиболее существенные параметры и переменные, характеризующие систему. На ; | втором этапе устанавливаются зависимости, прежде всего математические, связывающие ото- gt; ! бранные переменные и параметры, а также выбирается способ задания фактора неопределенности. ! ; Это может быть стохастическая, статистическая, интервальная и нечеткая формы описания факто- ; ; ра неопределенности. Конкретная форма выбирается ЛПР в зависимости от целей исследования. ; ! И лишь на третьем этапе выбирается математическая модель.              !

;              Решение системы проблем можно осуществить двумя способами.              I

;              Первый способ (I) наиболее традиционный. Смысл его сводится к выбору некоторого Крите- ;

• рия и введению системы ограничений. Минимизация (максимизация) выбранного критерия с уче- |

том заданных ограничений дает некоторое единственное оптимальное решение х° = (.т,0,..., дг”).


На наш взгляд, в модель (4.9) необходимо ввести элементы, приближающие формулировку задачи к экономической реальности. Так, в нечетком виде необходимо выразить нормированную

экспертную оценку приоритетности /-го направления текущей деятельностиа также ряд коэффициентов в ограничениях.

Второй способ (II) позволяет использовать человеко-машинную систему. В отличие от первого способа здесь в качестве критерия эффективности используется не функцияа бинарные отношения предпочтения и неразличимости —.

При этом результат решения системы проб

лем предстает не в виде единственного решения, а в виде некоторого множества неулучшаемых решений, или альтернатив х°. Выбор решения из полученного набора альтернатив осуществляется экспертом или ЛПР на основе субъективных предпочтений.

Решение системы проблем, получаемое этим способом, выглядит следующим образом:

(4.10)

На практике единственное решение, несмотря на однозначность инструкций для исполнителей, обладает рядом недостатков. В частности, в полученном решении порой не учитываются та-

; кие важные для ЛПР факторы, как целочисленность, удобство, возможность реализации и т.п. По- : этому второй способ применительно к стратегическому управлению является более перспектив* : ным. ¦ 

<< | >>
Источник: Учитель Юрий Генрихович.. Разработка управленческих решений. 2007

Еще по теме Взаимосвязь стратегических и тактических решений:

  1. Стратегический и оперативно-тактический финансовый менеджмент
  2. Стратегическое и тактическое управление качеством на предприятии
  3. Упражнение № 6. Составление стратегического и тактического плана действий
  4. Приверженность стратегическому видению или гибкость в тактических действиях
  5. 3.1. Стратегические планы 2020 и их тактические задачи
  6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
  7. РАЗДЕЛ 3. Стратегический и оперативно-тактический финансовый менеджмент
  8. 8 Взаимосвязь инвестиционных решений и решений о финансировании фирмы ЗАДАЧИ
  9. 8 Взаимосвязь инвестиционных решений и решений о финансировании фирмы
  10. 8 Взаимосвязь инвестиционных решений и решений о финансировании фирмы
  11. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  12. Стратегические решения - ключевой фактор формирования системы управленческих решений
  13. Стратегические карты: общий язык и взаимосвязь
  14. Взаимосвязь стратегического планирования и банковского маркетинга 8.2.
  15. Взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетированием
  16. Принятие стратегических решений
  17. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
  18. 13.1. Игры и стратегические решения
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -