<<
>>

SWOT-анализ и прогнозирование

Особенностью процесса принятия стратегических решений является то, что в ходе его осуществления всегда образуется временной лаг между этапами разработки и реализации управленческого решения.

Так как предприятие находится в динамично развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней среды могут существенно измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтому зачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение не приносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям. Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанных на экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедур SWOT-анализа, причинно-следственного анализа в прогнозировании и принятии решений.

Сущность прогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров в ограниченных во времени и пространстве областях исследования. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятности наступления ожидаемых событий.

Специалисты выделяют три основных способа, с помощью которых разрабатываются прогнозы: экстраполирование — построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждения прогноза в будущем; моделирование — построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений; экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, — опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.

Здесь необходимо оговориться, что приведенное разделение способов условно, поскольку на практике они взаимно перекрещиваются и дополняют друг друга.

Из всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT-анализа в динамике.

Наибольший эффект дает реализация SWOT-анализа, причинно-следственного, морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. при создании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха (рис. 5.12). Для наглядности схема дается не в общем виде, а относительно данных конкретного предприятия. Схема формирования ключевых факторов успеха предприятия состоит из пяти системных блоков, включенных в единый механизм. Исходным моментом, с которого начинается функционирование механизма, является система целей предприятия (первый блок). Постановка целей осуществляется в разрезе системы трех взаимосвязанных целевых параметров: коммерческих, социальных и экологических. Синтез указанных параметров обусловливает формирование коэволюции данной системы целей и призван стать основой видения командой лидера ключевых факторов успеха организации.

5. SWOT-анализ и прогнозные сценарии: методика комплексного исследования -|73

Рис. 5.12. Принципиальная схема динамики формирования прогнозных сценариев

на основе видения ключевых факторов успеха

Далее идет блок, включающий объективные закономерности развития социально- экономических процессов, а также субъективные ожидания и интересы, вытекающие из имеющихся знаний об этих процессах.

В рамках описываемого механизма первая часть блока реализуется в виде накопленной базы данных об устоявшихся времени причинно- следственных связях между различными явлениями внешней среды (например, влияние степени солнечной активности на урожайность сельскохозяйственных культур, дестабилизация экономики под влиянием предстоящих политических выборов и тщ.).

Вторая часть блока — база данных о возможном поведении различных групп людей (собственников, наемных рабочих, потребителей, конкурентов, представителей органов власти, т.е. тех групп, которые влияют на показатели деятельности предприятия), являющемся следствием тех или иных процессов. Это, например, стремление собственников при появлении благоприятной возможности инвестировать финансовые ресурсы в долгосрочные проекты; резкий всплеск потребительского спроса в ожидании роста цен и т.д. Такое поведение формируется под воздействием сложившейся культуры, в том числе организационной, и может рассматриваться как стереотипное или предопределенное. В терминах базовой системы координат можно говорить о том, что данный блок фиксирует события, относящиеся к прошлому периоду (которые, однако, ожидаются и в будущем), и характеризует фундаментальную, системообразующую часть описываемого механизма.

Третьим является блок SWOT-анализа. В его рамках проводится ситуационный анализ текущей ситуации, т.е. характеристика среды в настоящий момент времени, относительно поставленных целей. Данный блок можно разделить на две подсистемы: в первой проводится сопоставление выявленных возможностей внешней среды с сильными сторонами предприятия; во второй — сопоставление угроз внешней среды со слабыми сторонами предприятия. В описываемом механизме синтез факторов осуществляется на основе универсального морфологического метода (см. подробнее §7.1). Для этого в механизм вводится специальная система кодификации, позволяющая распознавать и сопоставлять только совместимые факторы. На «выходе» мы имеем альтернативные варианты стратегий развития, а также возможные мероприятия по нейтрализации негативных тенденций.

Объединение всех полученных на предыдущих этапах результатов позволяет провести сценарный анализ развития выявленных тенденций в будущем для повышения эффективности предложенных стратегий (четвертый блок). Более подробно методика построения прогнозных сценариев будет рассмотрена ниже.

Итоговым результатом разработки прогнозных сценариев является составление таблицы (табл. 5.6), в которой представлены ключевые факторы (SWOT-факторы) для формирования прогнозов (первая часть таблицы). Вторая часть таблицы, отражающая прогнозные варианты, является переменной. В нее вносятся данные, характеризующие степень влияния ключевых факторов на различные бизнес-единицы корпорации, отдельные предприятия или корпорацию в целом, для которых строятся прогнозы.

Итогом проделанной работы должна явиться постановка проблемных ситуаций, разработка альтернативных вариантов развития предприятия. Кроме того, это способствует формированию системного видения ситуации у руководителя предприятия и его команды.

Тенденции изменения среды АПГ

и их влияние на формирование прогнозных сценариев

Ключевые факторы (SWOT-факторы) формирования

прогнозных сценариев

Номер прогнозного варианта

I II П1 IV V

Внешние факторы

1. Изменение урожайности в регионе: снижение (-1); сохранение прежнего уровня (0); повышение (1); существенное повышение (2) -1 0 1 1 2
2. Вероятность появления птичьего гриппа:

высокая (-2); средняя (-1); низкая (0)

-2 -1 -1 0 0
3. Последствия вступления России в ВТО:

угрожающие (-2); негативные (-1); незначительные (0); позитивные (1)

-2 -1 -1 0 1
4.
Изменение платежеспособности населения:

снижение (-1); сохранение сложившегося уровня (0); повышение (1); существенное повышение (2)

-1 0 0 1 2
5. Уровень конкурентной борьбы:

угрожающее усиление (-2); усиление (-1);

сохранение существующей расстановки сил (0); ослабление (1)

-2 -1 -1 -1 1
б. Изменение доли рынка сбыта АПГ:

сужение (-1); сохранение существующей доли рынка (0); расширение (1)

-1 0 1 1 1,5
7. Изменение инвестиционной привлекательности:

сохранение существующего уровня (0); повышение (1)

0 0 1 I 1
8. Изменение потока инвестиций в отрасль:

не меняется (0); увеличение (1); существенное увеличение (2)

-1 0 0 1 2
9. Изменение влияния на интеграционные процессы административных органов:

усиление негативного влияния (-1); остается без изменений (0); усиление позитивного влияния (1)

-1 0 0 0 1

Внутренние факторы

I. Факторы косвенного действия (ФКД)

1. Влияние маркетингового потенциала на целевой показатель:

отсутствие (0); увеличение (I); существенное увеличение (2)

0 0 1 1 2
2. Влияние потенциала организационного развития на целевой показатель:'

отсутствие (0); увеличение (1); существенное увеличение (2)

0 0 I 1 2
3. Влияние производственного потенциала на целевой показатель:

отсутствие (0); увеличение (1); существенное увеличение (2)

0 0 1 1 2
4.
Влияние кадрового потенциала на целевой показатель:

отсутствие (0); увеличение (1); существенное увеличение (2)

0 0 1 1 2
5. Влияние информационного потенциала на целевой показатель:

отсутствие (0); увеличение (1); существенное увеличение (2)

0 0 1 1 2
б. Влияние инновационного потенциала на целевой показатель:

отсутствие (0); увеличение (1); существенное увеличение (2)

0 0 1 1 2
7. Влияние управленческого потенциала на целевой показатель:

отсутствие (0); увеличение (1): существенное увеличение (2)

0 0 1 1 . 2
8. Влияние финансового потенциала на целевой показатель:

отсутствие (0); увеличение (I); существенное увеличение (2)

0 0 1 1 2

U. Факторы прямого действия (ФПД)

Кондитерские изделия
9 • •

±LL

XU

XL

Очевидно, что рациональнее использовать данный механизм в рамках специально разработанной человеко-машинной системы. Это позволит встроить в него систему регулярного мониторинга внешней и внутренней среды, автоматизировать процесс информационного обновления баз данных, а также осуществить необходимые операции в рамках замкнутого контура с обратной связью. Другими словами, движение информации по системе можно представить в виде непрерывно движущегося информационного потока (конвейера), когда необходимые данные (комплектующие узлы) в соответствии с заданными принципами на «выходе» формируют конечный продукт — стратегию.

<< | >>
Источник: Учитель Юрий Генрихович.. Разработка управленческих решений. 2007

Еще по теме SWOT-анализ и прогнозирование:

  1. SWOT-анализ
  2. Сущность SWOT-анализа
  3. § 2. Бенчмаркинг и SWOT-анализ
  4. SWOT-анализ
  5. Алгоритм проведения SWOT-анализа
  6. Метод SWOT-анализа
  7. SWOT-анализ
  8. Анализ сильных и слабых сторон предприятия (метод SWOT-анализа)
  9. Преодоление ошибок применения SWOT-анализа
  10. Понятие SWOT-анализа
  11. Практикующее упражнение SWOT — анализ
  12. 5.5 SWOT-анализ деятельности предприятия
  13. Глава 9 Что делать: SWOT‑анализ
  14. 7.3. SWOT-анализ системы управления государственным унитарным промышленным предприятием
  15. Основные составляющие SWOT-анализа
  16. Формирование выводов о внешней среде с помощью SWOT-анализа
  17. Глава 3 SWOT-АНАЛИЗ:СУЩНОСТЬ, ЦЕЛЬ, СОДЕРЖАНИЕ
  18. Глава5 SWOT-АНАЛИЗ И ПРОГНОЗНЫЕ СЦЕНАРИИ: МЕТОДИКА КОМПЛЕКСНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -