<<
>>

Стратегические решения - ключевой фактор формирования системы управленческих решений

Организация, являясь открытой социально-экономической системой, функционирует в динамичной среде. Ее выживание и эффективная деятельность возможны лишь при условии внутренней интеграции и гармонизации процессов и потенциалов, с одной стороны, и адаптации к ключевым параметрам внешней среды — с другой.

Сегодня в условиях антикризисного управления трудно переоценить важность теоретического обеспечения процесса разработки системы управленческих решений, надежно ориентированных на обоснованные стратегические цели. Здесь методологической базой выступают теория организации и ее стержневое начало — системно-целевой подход.

Задача стратегического управления состоит не в том, чтобы обеспечить полный набор решений, связанных с реагированием корпорации на возможности и угрозы внешней среды. Такое невозможно в условиях значительной неопределенности будущего. В стратегическом управлении можно только говорить о наборе правил, в соответствии с которыми происходит принятие стратегических решений.

Л. Йохансен верно подмечает основную идею разработки стратегических решений:

Основная идея стратегии состоит в разработке «правил», в соответствии с которыми предпринимаются определенные действия в каждый момент времени, причем эти действия определяются доступной в данный момент информацией, а не закладываются в план в самом начале его формирования [42, с. 285].

Существуют четыре различные группы стратегических правил, которыми должны руководствоваться организации в своей деятельности: правила, используемые при формировании совместных целей и совместных ценностей, а также при оценке (с помощью критериев) результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную характеристику критериев оценки называют ориентиром, а .количественную (при измерении эффективности функционирования организации) — критериальной функцией; правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, определяющие: порядок формирования стратегических зон хозяйствования фирмы и их связь со стратегическими хозяйственными центрами; процедуры формирования портфеля заказов (какие виды продукции и технологии она должна разрабатывать и продавать); процедуры взаимодействия с организациями кредитно-финансовой сферы; способы достижения превосходства над конкурентами.

Такой набор правил главным образом отражает рыночно-продуктовую стратегию; правила, устанавливающие отношения и процедуры внутри организации (например, алгоритм распределения ресурсов, прибыли, продвижения кадров и др.). Их нередко называют организационной концепцией; правила, по которым фирма увязывает решения в сфере текущей деятельности со стратегическими решениями.

Важно понимать, что фирма очень редко достигает благополучия, если руководство ради достижения сиюминутных интересов (краткосрочных целей) жертвует стратегическими (долгосрочными) целями; процесс выработки стратегии организации не может быть завершен каким-либо немедленным конечным действием.

Периодически в любой организации возникает необходимость в принятии стратегических решений, которые в большей или меньшей степени будут корректировать сложившуюся стратегию, гармонизируя текущие и стратегические интересы.

Вновь подчеркнем, что для эффективной разработки стратегических решений прежде всего необходимо целостное видение всего процесса РУР в логической цепочке: система согласованных целей (?ц) -gt; система проблем (?п) —» система

решений (сРеш) —gt; система реализации решений (?рРеш). Правильная постановка цели — ключевая и логически первичная проблема в стратегическом управлении, так как в зависимости от поставленных целей будут формироваться все последующие элементы цепи.

Подобную точку зрения разделяет В.Н. Цыгичко, утверждая, что принятие решений (в частности, стратегических) представляет собой движение от обобщенного представления о целях, характере деятельности, условиях функционирования и развития управляемой системы до детальной постановки задач (в оперативном управлении), выработки механизмов функционирования, определения условий, критериев деятельности всех подсистем и элементов организации как системы [150, с. 196].

По аналогии с науками, имеющими фундаментальный теоретический базис и общепризнанные практические результаты, в теории организации и менеджменте также целесообразно оперировать такими понятиями, как фундаментальные (в естествознании их называют экстремальными) принципы, закономерности и законы функционирования организационных систем.

Проведенные исследования позволяют выделить следующие принципы функционирования организационных систем: максимум негэнтропии (физической и информационной) в организационных системах, предусматривающий:

а)              внутреннюю интеграцию организационной системы;

б)              адаптацию организационной системы к внешней среде;

ориентацию организационной системы на систему максимально интегрированных совместных ценностей (соР) и согласованных целей (соЦ):

(4.2) максимум скорости достижения целевой функции L:

(4.3)

гд«, — изменение целевой функции, определяемое как путь от существующего состояния к желаемому;

— изменение времени;

максимум прагматической информации:

Рассмотрим более подробно некоторые из перечисленных принципов.

Для выяснения и конкретизации управленческого смысла выражение (4.3) с помощью стандартного приема разделим на два сомножителя:

(4.5)

Управление мощностью потока ресурсов (финансовых, трудовых, материальных и т.д.) составляет сущность реализации данного экстремального принципа.

В биологических системах данный процесс осуществляется с помощью реакции организма типа «усиления» и «торможения». По аналогии с живыми организмами в социально-экономической системе д ля повышения ее эффективности также должны использоваться стимуляторы и дестимуляторы. Ярким примером, демонстрирующим реализацию этих требований, является известная схема Бостонской консультационной группы (БКГ). Так, если на предприятии появились изделия типа «злые собаки» (по терминологии БКГ), то в управление финансовыми потоками должен автоматически включаться механизм «торможения» (дестимулятор), призванный уменьшить объем производства такого изделия.

Итак, исходя из требования максимума скорости AL/Д/, можно определить алгоритм управления (основные его элементы): если кумулятивное приращение эффективности достижения конечной цели (Э) положительно, то мощность потока ресурсов-стимулов максимизируется (усиление, возбуждение) в рамках человеко-машинной системы путем отслеживания траектории (W); если наблюдается обратный эффект, то мощность потока минимизируется (подавление, торможение), т.е. должны включаться дестимуляторы.

Пример

Рассмотрим конкретную ситуацию по производству на конвейере и последующей реализации пряника, овсяного печенья и др. После кризиса 17 августа 1998 г. в Российской Федерации существенно увеличился спрос на эти продукты и наметилась устойчивая тенденция роста эффективности, т.е. вклад продукции конвейера в рентабельность предприятия положителен. В этом случае необходимо максимизировать мощность потока ресурсов в рамках естественных ограничений. При этом системный подход требует синхронного регулирования в рамках бизнес-процесса потоков ресурсов (муки, сахара, трудовых ресурсов, мощностей оборудования и в итоге финансов).

Второй экстремальный принцип достаточно тесно связан с первым, так как для быстрого достижения желаемой величины целевой функции фирме необходимо иметь целостную коммуникационную систему.

Содержательная характеристика принципа максимума информации, его фундаментальность связаны с базовым свойством целенаправленных систем — живучестью.

Для того чтобы социально-экономическая система могла выжить, необходима информация, являющаяся наиболее адекватной, общей мерой «вписанности» фирмы во внешнюю среду. Непротиворечивость, согласованность ключевых параметров фирмы, внешней среды и системы конечных целей как раз и отражают экстремальный принцип максимума прагматической информации.

¦ Для принятия оптимальных стратегических решений необходимо выявить системные отношения между тройкой переменных Р, X, У, где Р — результат функционирования системы; X— условия внешней среды, воздействующие на систему; У — реакции системы или ее элементов на внешние воздействия.

Некоторые существенные виды системных отношений представлены на рис. 4.4, отображающем принцип максимума информации в процессе приспособления сложной целенаправленной системы к изменяющимся условиям внешней среды.

Рис. 4.4. Схема эволюции второго экстремального принципа

Как видно на рис. 4.4, а, овалы Н(Х), Н(У)и H(Z) не пересекаются, так как отсутствует информация, связывающая ключевые параметры фирмы (сильные и слабые стороны) с ключевыми парамет-

рами внешней среды (возможности и угрозы) и системой целей. В такой системе неопределенность максимальна и равна сумме площадей трех независимых переменных ЩХ) + ЩУ) + //(Z) = = Н(Х, У, Z).

Рассмотрим простой случай воздействия внешней среды (стимулы) X и реакции на них У в символической форме (рис. 4.4, б). Здесь в виде овалов изображены неопределенность переменной Xс площадью ЩХ) и неопределенность переменной Yс площадью ЩУ).

Даже простое поддержание результата функционирования системы на минимально допустимом уровне требует наличия определенных информационных отношений между X н У (стимулом и реакцией на него).

Этому фактору соответствует пересечение овалов Н(Х) и Н(У). Взаимную информацию 1{ХУ) можно представить, как видно из рис. 4.4, б, в двух эквивалентных формах:

Сделаем попытку интерпретировать их. В первом случае получить экстремальное значение (шах) совокупной информации в выражении (4.6) можно, максимально увеличив разнообразие внешней среды Н{Х) и уменьшив до нуля ЩХ\У), что означает минимизацию разнообразия результатов. Это эквивалентно сохранению относительного постоянства внутренней среды организации.

Таким образом, если результат достаточно стабилизирован, то система может себе позволить поисковую активность: изменять среду обитания (стимулы) и одновременно ответные реакции для обеспечения максимальной свободы (максимум безусловной энтропии) — ЩХ) —gt; max.

Во втором случае экстремальный принцип диктует необходимость увеличить безусловное разнообразие реакций ЩУ), одновременно уменьшая разнообразие условий ЩУХ), связанное с неточностью ответов на данное внешнее возмущение.

Однако наибольший интерес представляет ситуация, отражающая максимум прагматической информации (рис. 4.4, в), который достигается при полном совпадении трех овалов (внешней среды (Л), фирмы (У) и целей (Z)). Сложность заключается в том, что высокая степень изменчивости окружающей среды ставит задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы. Соответственно, руководство не успевает вовремя и в полном объеме собрать необходимые для принятия управленческого решения данные. События всегда наступают раньше, хотя контрмеры должны быть приняты срочно. ¦

Важнейшую роль в правильном формировании системы стратегических решений призвана играть целостная, логически непротиворечивая их концепция, которая, как минимум, должна являться итогом согласования мнений различных исследователей.

На рис. 4.5 принципиальная схема процесса разработки стратегических решений представлена отмеченной выше последовательностью:

?рРеш. Подобная последовательность имеет принципиальное значение для формирования культуры управленческих решений, так как на практике решения часто

принимаются на эмоциональной основе, без профессионально поставленной системы проблем. В свою очередь, постановка системы проблем невозможна, если отсутствует четко определенная система («дерево») целей.

Принципиальная схема принятия стратегических решений представляет собой продукт анализа и синтеза мнений различных авторов, различных школ и собственного практического опыта в области стратегического управления на предприятиях по переработке продукции аграрно-промышленного комплекса. В частности, подавляющее большинство авторов считает, что миссия должна быть на первом месте, а SWOT-анализ является пусковым моментом целезадающей части стратегии. Почти единодушное мнение существует и относительно того, что контроллинг — важная составная часть целереализующей части. Логика работы по формированию стратегии выживания на предприятиях Алтайского края утвердила в качестве основы технологии стратегического планирования необходимость формирования взаимосогласованных целезадающей и целереализующей частей, где связующим звеном служит

9

система проблем, а видение ЛПР является логически первичным.

Источники образования целезадающей части стратегии — видение ЛПР (картина будущего организации у первых руководителей), информационный потенциал, рожденный стратегическим SWOT-анализом, и разработанная миссия.

Важность видения определяется необходимостью иметь системное представление о будущем организации и ее месте в окружающей среде.

На стадии подготовки стратегического решения существует проблема правильной постановки цели, так как от этого будет зависеть реализация всей последующей цепи решений. Поставленная цель представляет собой своего рода предрешение, для реализации которого будут приниматься все последующие решения.

На схеме рис. 4.5 логика формирования стратегических решений начинается с целей надсистемы, в качестве которой для предприятия может выступать финансовопромышленная группа, концерн, регион, страна в целом. Решения, не учитывающие цели надсистемы, по нашему твердому убеждению, не отвечают требованиям системного проектирования и не способны обеспечить достижимость стратегических ориентиров. Кроме того, достижимость целей напрямую связана с непротиворечивостью интересов всех участников системы и внешней среды, что поднимает вопрос о необходимости формирования совместных целей и согласованных ценностей (соР; соЦ) организации, в основе которой лежат цели надсистемы.

В результате анализ может показать, соответствует ли существующее положение фирмы будущим (предполагаемым) факторам успеха.

Особую роль в формировании системы целей предприятия играет SWOT-анализ, под которым условимся понимать триединый анализ внешней среды, фирмы, системы совместных ценностей и согласованных целей для выявления угроз и ключевых факторов успеха.

SWOT-анализ получил свое название от аббревиатуры английских слов — сила, слабость, возможности, угрозы {Strength, Weakness, Opportunities, Threats) и является одним из основных методов разработки стратегических решений (подробнее о нем см. главу 5).

В силу того, что SWOT-анализ синтезирует информацию относительно важнейших потенциалов фирмы и их «вписанности» в окружающую среду, он объективно

необходим для формирования задач в рамках функциональных стратегий и построения на их основе миссии организации.

Рис. 4.5. Принципиальная схема формирования корпоративной стратегии

Миссия организации- это общественное предназначение, смысл, основные стратегические ориентиры, отражающие на содержательном уровне внешние и внутренние цели бизнеса, а также кодекс поведения персонала.

Содержание миссии, как нам представляется, наиболее верно дает X. Виссема [23, с. 161]. Согласно его терминологии, миссия представляет собой сочетание образа компании и ее кредо. Образ компании подчеркивает ее экономическую и социальную ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

...в кредо компании, - отмечает X. Виссема, - сформулирован общий кодекс поведения, где зафиксированы определенные обязательства фирмы и результаты, к достижению которых она стремится [23, с. 162].

Таким образом, миссия отражает сущность целей фирмы и ее корпоративную культуру.

Цели надсистемы, система совместных ценностей и целей, миссия и видение организации в совокупности составляют целезадающую часть процесса формирования стратегических решений. Структуризация целезадающей части на схеме осуществлена в виде «дерева» целей. (В отличие от традиционного подхода к построению «дерева» целей, описанного рядом авторов [3; 8; 78], мы предлагаем систему целей, которая структурирована по потенциалам фирмы, представленным в виде стрел целеполагания.)

В процессе принятия стратегических решений существует нерешенная до сих пор проблема их синхронизации. Наглядным примером тому могут служить процессы создания и реализации инвестиционного проекта. Если в проекте не будет предусмотрена синхронизация соответствующих этапов в каждой стреле целеполагания (маркетинговой, организационной, производственной, финансовой подсистем), то весь проект не будет реализован. Синхронизация должна исходить из синтеза рыночно-продуктовой, маркетинговой стратегии.

Однако для синхронизации системы решений предварительно необходимо синхронизировать систему проблем, следуя логике: «цели—проблемы—-решения». Синхронизировать решение системы проблем можно, только структурировав систему целей и основных бизнес-процессов. Одним из вариантов такой структуризации является выявление на предприятии системы бизнес-процессов и проведение для каждого из них SWOT-анализа. Здесь поднимается вопрос о формировании информационного потенциала для стратегических решений, ждущий своего научного разрешения.

Следующим крупным блоком процесса принятия стратегических решений мы выделяем целереализующую часть, истоками которой является анализ системы проблем. Разработка системы стратегических решений, контроллинг внедрения решений и оценка полученного результата — вот основные составляющие целереализующей части.

Особенность данного блока состоит в высоком уровне неопределенности, вытекающем из самой природы стратегических решений. Для снижения неопределенности на данном этапе вновь необходимо осуществить процедуру SWOT-анализа, так как познание стратегических перспектив невозможно без создания информационного потенциала (1р).

Выявленная система проблем в дальнейшем формирует перечень мероприятий (систему решений), направленных на достижение плановых показателей в системе функциональных стратегий (маркетинговой, организационного развития, финансового оздоровления и др.), объединенных общей целью.

Последовательность принятия решений в классической теории стратегического управления разработана И. Ансоффом [8, с. 205] и представлена на рис. 4.6. Сигналом для проведения стратегического анализа может послужить осознание руководством изменений во внешней среде фирмы или внутренние организационные изменения.

Сначала на основе результатов SWOT-анализа определяются первоначальные цели фирмы (1) и проводится экстраполированный прогноз (2), после чего измеряется общий разрыв (3), т.е. разница между желаемыми и ожидаемыми результатами, который и определяет пересмотренные цели (4).

Далее определяются области, в которых собственно и будет проводиться анализ. Здесь осуществляется уточненная оценка сильных и слабых сторон фирмы, а также потенциалов бизнес-портфеля и сравнение сложившегося положения с конкурентным. На базе полученных результатов строится пересмотренный прогноз и проводится анализ доступных фирме ресурсов и сдерживающих факторов (9).

Затем прогноз (8) сравнивается с пересмотренными целями и определяется портфельный разрыв (11). Разница между пересмотренным общим (10) и портфельным (11) разрывами формирует конкурентный разрыв (12) [8, с. 214]. Если принимается решение о необходимости изменений в рамках текущего портфеля, то необходим следующий шаг — оценка потребности в конкурентных ресурсах (13), необходимых для улучшения конкурентных позиций фирмы. Сравнив потребность в ресурсах и наличие доступных ресурсов, определяют ресурсы на изменение портфеля (14). Последний этап — принятие решений относительно необходимости еще одного пересмотра целей (15). Например, если у фирмы отсутствует необходимый объем ресурсов для изменения портфеля, то следует пересмотреть цели еще раз.

Система решений может быть представлена как стратегическими, так и тактическими решениями, противоречия между которыми призван снять блок стратегического и оперативного контроллинга.

Контроллинг — это определяющая подсистема в целереализующей части стратегии выживания предприятия, призванная обеспечить управление процессом достижения конечных целей деятельности фирмы и получение результатов. Более подробно эти вопросы изложены в § 10.3.

1 Важно подчеркнуть необходимость корректного отношения к фундаментальным общенаучным понятиям. Так, к примеру, термин «потенциал», все чаше употребляемый в экономической литературе [30; 105; 144], по сути, есть характеристика определенного поля. Поэтому вне связи с понятием «информационное поле» употребление понятия «информационный потенциал» не имеет смысла.

Рис. 4.6. Последовательность принятия решений в конкурентном анализе (по И. Ансоффу)

<< | >>
Источник: Учитель Юрий Генрихович.. Разработка управленческих решений. 2007

Еще по теме Стратегические решения - ключевой фактор формирования системы управленческих решений:

  1. 6.5. Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений
  2. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
  3. ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  4. Формирование управленческих решений по результатам анализа прибыли и рентабельности коммерческих организаций
  5. Деловая игра — фактор совершенствования анализа и принятия управленческих решений
  6. Управленческие решения ПО внутреннему или внешнему поставщику или управленческие решения «производить или покупать»
  7. 4. Управленческие решения. Процесс принятия решений.
  8.               ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТЕПЕНЬ РИСКА ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  9. Формирование управленческих решений на основе анализа затрат с целью повышения конкурентоспособности продукции, работ, услуг
  10. Часть VI Инвестиционные решения и системы управленческого контроля
  11. Система контроля и мотивации реализации управленческих решений
  12. 3.6. Психология личности в системе разработки управленческих решений
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -