<<
>>

Постановка системы целей

Поскольку цель, как отмечалось выше, является главным системообразующим фактором в организации, то необходимо регулярно осуществлять процедуры постановки системы целей. В соответствии с научно обоснованной постановкой целей в организации будут верно формулироваться проблемы, проблемные ситуации, задачи и соответственно правильно приниматься стратегические и тактические решения.

При этом естественно возникают два вопроса: «Какова необходимость операциональной постановки целей в процессе РУР?» и 2) «Каково ее содержание?».

Ответ на первый вопрос заключается в следующем: размытые цели во многом предопределяют расхлябанность мышления ЛИР и автоматически ведут к хаотичным действиям персонала; грамотно поставленные цели необходимы для: проектирования надежной системы управления и ее эффективной работы; согласования и гармонизации интересов участников организации; формирования обоснованных предпочтений лица, принимающего решения; четкое задание целей в пространстве и во времени призвано обеспечить такую же четкость контроля исполнения принятых решений.

Требование операционального представления цели в БСК (фиксация в пространстве S, времени /ив рамках потенциала 1р) предопределяет необходимость введения в понятийный аппарат ЛПР «конструкции» стрелы целеполагания, что позволяет отобразить параметры системного пространства и системного времени. Таким образом, содержание процесса операциональной постановки системы целей (второй вопрос) определяется тремя системными параметрами стрелы целеполагания (рис. 6.1), к которым относятся: I — будущее желаемое состояние, к которому должна прийти организация; II — исходное состояние организации (в терминах целевых показателей); III — «пучок» траекторий движения от существующего состояния (И) к желаемому (I) под воздействием системы операторов (Of).

Требования операциональности также предопределили структуризацию рассмотренных выше трех системных параметров.

Будущее желаемое (I) и существующее (И) состояния определяются в виде матриц через прибыль, ликвидность и риски. В основу их построения положены следующие требования: необходимость отображения целей в пространстве S базовой системы координат обусловливает использование системы бизнес-процесса (снабжение— производство—сбыт) и продуктов организации в качестве основы структуризации; другая пространственная координата связана со структуризацией прибыли в виде так называемой «рыбьей кости» [135, с. 30].

Итак, в блоке I (целевой) и блоке II (существующее положение) представлены матрицы с одинаковой структурой. По горизонтали этих матриц отображены составляющие бизнес-процесса, а в столбцах (вертикаль) — элементы структурированной прибыли в соответствии со схемой «рыбья кость».

Как отмечалось выше, возрастающая неопределенность будущего требует отображения в целевом блоке, как минимум, трех различных траекторий: оптимистического варианта развития событий, пессимистического и нескольких наиболее вероятных. Оптимистический вариант связан с синтезом благоприятных возможностей внешней среды и соответствующим развитием сильных сторон организации. Пессимистический вариант - это синтез угроз и слабых сторон организации. Многовариантное представление целей реально обеспечивает .следующий системный эффект: позволяет осуществлять видение основных целевых траекторий и формировать обоснованные решения по каждому из вариантов развития, что коренным образом повышает надежность достижения системы целей; в условиях существующего финансового состояния (в рамках структуризации прибыли) можно выявить резервы ее увеличения, а в желаемом — зафиксировать направления их использования; появляется возможность осуществлять анализ и синтез целей (стратегических и тактических) в динамике. Особую важность здесь представляет синтез стратегических целей как целостности коммерческих, социальных и экологических.

Заданная операционально цель должна быть лаконично, четко и по возможности кратко отображена в текстовой форме.

Для формирования у ЛПР практических навыков процедуры отображения цели необходимо руководствоваться апробированными правилами. Предлагается следующее правило-схема текстовой формулировки целей.

Рис. 6.1. Схема структуризации прибыли в стреле целеполагания

Начинать вербальную постановку цели желательно с указания цели надсистемы; глагол формулируется в повелительном наклонении (стабилизировать, достичь, увеличить...); задание целевых параметров в пространстве-времени осуществляется с учетом отображения уровня информационного потенциала; в ряде определенных ситуации достаточно четко отображаются средства достижения поставленных целей.

Пример

«Для достижения стратегических целей... социально-экономического развития предприятия повысить эффективность производства кондитерских изделий цеха №2 во втором квартале 2006 г. путем увеличения прибыли с ... тыс. руб. до не менее ... тыс. руб., ликвидности (наличных средств) с ... до ... на основе увеличения объемов производства кондитерских изделий с 7 т до (не менее) 11 т в сутки; повышения качества продукции и снижения затрат; а также минимизации рисков на ... путем диверсификации бизнес- портфеля заказов на продукты комбината».

Для выбора рационального решения и оценки деятельности подразделений в экономике широко используется понятие эффективности (соизмерение результатов с затратами).

В рассматриваемом выше примере, по сути, речь идет о системе целевых показателей, отображающих результат деятельности. Каждый из целевых показателей (прибыль, ликвидность и риски) как составляющая результата должен быть структурирован. Структуризация прибыли (П) выражается формулой (2.1), приведенной в § 2.4.

Результаты расчетов прибыли, проведенные по данной формуле, сруктурирова- ны в виде «рыбьей кости» и должны соотноситься с результатами по определению ликвидности, риска и других возможных целевых показателей, а также с системой ограничений.

Таким образом, для принятия обоснованных, эффективных решений необходимо ввести расчет системы целевых показателей. Это, в свою очередь, требует выявления существенных отношений между основными целями организации.

Помимо понятия «цель», важно определиться с понятием «достижение цели». Под достижением цели в канонической форме будем понимать решение системы проблем и управленческих задач. Оно обеспечивается выбором последовательности состояний операторов О,, которые должны перевести исследуемую систему из существующего состояния в желаемое.

Последовательность этапов во времени на пути 5“ от исходного (существующего) состояния к желаемому определяется траекторией в пространстве состояний Vs. Это третий (1П) системный параметр стрелы целеполагания. При этом потенциально возможны две крайние траектории движения социально-экономической системы в виде: 1) «спирали развития» и 2) «спирали краха». В процессе разработки стратегических решений естественным образом возникает ключевое правило: предпочтения ЛПР должны лежать на траектории кратчайшего пути от «спирали краха» к «спирали развития».

Традиционно пространственный срез системы целей изображают в виде «дерева», вершиной которого является вербально заданная стратегическая цель организации (миссия), а далее идут цели первого уровня (их достижение обеспечит реализацию главной цели), второго уровня и т.д. Однако нельзя забывать, что пространство многомерно. Например, систему целей можно представить в трехмерном пространстве, где могут быть отражены цели структурных подразделений, бизнес-процессов, потенциалов фирмы и др. Конкретный пример постановки целей будет рассмотрен в конце данного параграфа.

Здесь же важно отметить необходимость системной взаимоувязки внутренних целей (рис. 6.2) на плоскости I с целями потенциалов фирмы (маркетинговым, организационным и т.д.), отображенных на плоскости II. Представленная в структурированном виде система целей является первым шагом в процессе формирования информационного потенциала 1р и позволяет выйти на постановку системы проблем.

Рис. 6.2. Схема взаимосвязи внутренних целей организации (I) и целей функциональных стратегий (II)

Основную идею схемы взаимосвязей целей можно сформулировать следующим образом: невозможно смоделировать систему целей организации (прибыль, ликвидность, риски (плоскость I)) без знания целевых параметров возможного развития семи основных потенциалов, к которым относятся маркетинговый, организационный, производственный, кадровый,..., финансовый (плоскость II).

С другой стороны, организация неминуемо деградирует (втягивается в «спираль краха»), если не действует механизм ориентации структурных подразделений, реализующих эти потенциалы, на систему стратегических целей организации. Это обстоятельство как раз и отображают две большие стрелки на рис. 6.2.

Постановка системы проблем, проблемных ситуаций и задач

Следующим этапом (после определения системы целей организации) является операциональное задание (постановка) проблем, проблемных ситуаций, чрезвычайных (аварийных) ситуаций и задач. Все они могут быть отображены логическим высказыванием, состоящим из д в у х частей: внешних и внутренних условий (Уел), связанных с достижением цели, которую ставит Л11Р перед исполнителем для решения задачи; целей, заданных операционально— информационный потенциал.

Примером может служить постановка задачи в канонической форме, предложенной Э.Й. Вилкасом и^Е.З. Майминасом [22, с. 10], которую они определяют в виде логического высказывания: дано, требуется достичь.

Задача в

канонической форме записывается следующим образом:

(6.1)

где              ) — заданные условия с четко определенными параметрами внешней и

внутренней среды;

—полностью определенная цель выполнения управленческой задачи.

Важно подчеркнуть, что к моменту, когда задача поставлена, неопределенность снята полностью. Неопределенность появляется в новом качестве на стадии реализации решения задачи исполнителем.

О постановке системы проблем (в рамках бизнес-процесса) речь может идти при четко поставленной системе целей на каждой стадии бизнес-процесса (МТС— производство—сбыт) и наличии перечня условий, связанных с их достижением. При этом некоторые условия (внешние и внутренние) могут оказаться неопределенными. Например, доля рынка по новому продукту полностью не определена, цена продукта- конкурента определена частично. Преобразование проблемы (путем снятия неопределенности) в управленческую задачу — необходимый, хотя и не всегда возможный этап. Логически это можно представить отдельной исследовательской задачей вида: дано:

Как показывает опыт, определение системы условий является непростым этапом в процессе последовательного снижения неопределенности. Здесь требуется высокая квалификация. Система условий формируется в результате SWOT-анализа внешней (возможности, угрозы) и внутренней среды («сильные» и «слабые» стороны) предприятия, для чего необходимо создать и под держивать соответствующую базу данных.

После выявления проблемы ее необходимо сформулировать с четким определением контуров. Проблемы можно классифицировать в соответствии со спецификой условий их решения. Имеют место три вида условий: доминируют благоприятные возможности; доминируют угрозы, кризисные ситуации; доминируют рутинные, повторяющиеся условия решения проблем.

Первый класс проблем часто необходимо выявить и раскрыть, в то время как второй и третий в основном проявляются сами.

Рутинные, повторяющиеся проблемы относятся, как правило, к структурированным, а возможности и кризис — к неструктурированным проблемам. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа (для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — ^программированные), а следовательно, будут разными и применяемые методы. В этой связи чрезвычайно важным моментом становится разработка методики решения системы проблем. Она, как и система целей, может быть представлена в виде «дерева» в трехмерном пространстве БСК.

Наряду с понятием проблемы существуют и другие категории, различающиеся степенью неопределенности целей и условий. В специальной литературе используются следующие понятия: «проблемная ситуация», «ситуация», «проблема», «управленческая задача», представленные в порядке убывающей неопределенности.

Пример

В кондитерском цехе хлебокомбината продолжает рентабельно работать конвейер №1 по производству пряника. С приходом новых собственников появилась возможность модернизировать морально и физически устаревшее оборудование. В настоящее время мощность линии в среднем составляет 11 т в сутки, линия работает в две смены (16 ч). При этом выпускается 12 наименований пряника. Имеется возможность после модернизации выпускать овсяное печенье и два других наименования продукции. Среднемесячные значения исходных данных по внешней среде в рамках бизнес-процесса представлены в табл. 6.1-6.4.

Параметры II квартал 2005 г. III квартал 2005 г. IV квартал 2005 г. Итого к концу 2005 г.
Емкость рынка, т 550 470 550 550
Цена потребления, руб./кг 9 9 9 9
Цена конкурентов, руб7т 10,5 13 14 14
Объем реализации у конкурентов, т 350 550 320 1220
Качество продукции у конкурентов, баллы 4 4 4,2 4,2
Цена основного сырья (сахар), рубУкг 6 9 12 12

Параметры внешней среды

Таблица 6.1

Параметры материально-технического снабжения

Таблица 6.2

Параметры

II квартал 2005 г.

Шквар- тал 2005 г.

IV квартал 2005 г.

Итого

за три квартала

Качество сырья, баллы

4

4

3,5

3,83

Затраты на нужды МТС, руб.

1 100

1 500

2 700

5 300

Минимальный запас сырья, т

300

300

100

234

Переменные затраты, руб./т

400

5 000

8 000

5 670

Параметры производства

Таблица 6.3

Параметры

II квартал 2005 г.

III квартал 2005 г.

IV квартал 2005 г.

Итого

за три квартала

Качество продукции, баллы

3,5

3,5

3

3,33

Мощность линии, т/сут.

11

11

11

11

Брак, %

1,5

2

2

2

Переменные затраты, руб./т

1 000

1 000

1 500

1 167

Постоянные затраты, руб.

3 400

3 450

3900

10 750

Параметры сбыта

Таблица 6.4

Параметры

II квартал 2005 г.

III квартал 2005 г.

IV квартал 2005 г.

Итого

за три квартала

Объем продаж, т

285

310

300

895

Количество клиентов

145

128

143

139

Цена отпускная, руб./т

10 000

12 000

16 000

12 700

Переменные затраты, руб./т

200

230

260

230

Затраты на реализацию, руб.

510

510

530

1 550

Прибыль, тыс. руб.

1 363

1 787

1 865

5 024

Пример постановки целей

¦ gt; 1 •

Одной из целей является повышение эффективности производства кондитерских изделий на конвейере №1.

Постановка стратегических и тактических целей, как уже отмечалось в теоретической части, требует их операционального задания. К сожалению, это не стало повседневной практикой, и многим руководителям все еще приходится доказывать необходимость операциональной постановки целей и проблем, в то время как преуспевающие менеджеры делают это на интуитивном уровне. Кроме того, тысячелетний опыт военных убеждает в практической значимости четкого задания в пространстве и во времени целей и проблем. В связи с этим сначала определим пространство: продукт - кондитерские изделия; физическое пространство проблемы - конвейер №1; бизнес-процесс - «снабжение- производство-сбыт кондитерских изделий».

Одним из непростых вопросов операционального задания (постановки) целей является определение временного периода. При выборе «планового горизонта», предопределяющего целевые параметры структурированной прибыли в блоке I, в нашем случае возможны следующие варианты: год, три квартала и два квартала. Вариант «два квартала» нецелесообразен, так как это слишком-короткий период для того, чтобы запустить новый продукт, обнаружить отклонения в качестве продукции и работе оборудования, исправить их и получить желаемый результат. Вариант планирования на один год тоже не даст положительного результата, так как во второй половине этого периода прогнозируется всплеск неопределенности, связанный с урожаем зерна. Это может оказать значительное влияние на достижение поставленных целей. Следовательно, оптимальным вариантом будет постановка целей на период, составляющий три квартала.

Операциональное задание целей, как отмечалось в §2.1, возможно только в рамках стрелы целеполагания. Рассмотрим ее структуру относительно нашего примера (рис. 6.3).

В левой верхней ячейке матрицы (блок II) отражается значение прибыли за последние три квартала. В самой же матрице значение прибыли раскладывается на основные структурные составляющие в соответствии с ее структуризацией в рамках «рыбьей кости». Здесь в качестве примера показаны только основные показатели формирования прибыли, которые также представлены в табл. 6.2-6.4. Поясним цифры, представленные в блоке II (они отображены в скобках): 1.1- объем продаж пряника за три квартала (895 т); 1.2 — цена 1 т пряника (12,7 тыс. руб.); 1.5 - переменные затраты, связанные со сбытом пряника (230 руб./т); 1.6- постоянные затраты, связанные со сбытом пряника (1550 руб.); 2.1 - мощность линии по производству пряника (2970 т за три квартала); 2.2 - балл качества выпускаемого пряника (3,33); 2.5 — переменные затраты, связанные с производством пряника (1167 руб./т); 2.6 - постоянные затраты, связанные с производством пряника (10 750 руб.); 3.1 - минимальный запас сахара к концу квартала (234 т); 3.2 - балл качества сахара (3,83); 3.5 - стоимость 1 т сахара (5670 руб./т); 3.6 - постоянные затраты, связанные с доставкой сахара (5300 руб.).

Платежи в бюджет, штрафы, пени, убытки не рассматриваются, так как включаются в затраты.

Правая целевая матрица структурированной прибыли (блок III) представляет особую значимость и соответствующие сложные проблемы методического характера. При этом необходимо научно обоснованное определение целевых параметров не только будущей прибыли, но и структурированной ликвидности, а также рисков. Естественно возникает необходимость системного их определения в базовой системе координат.

Целевая величина прибыли и ее основные составляющие (матрица блока. Ill) должны формироваться, как уже упоминалось, в соответствии с рядом возможных ситуаций, группируемых в рамках основных базовых прогнозных сценариев: пессимистического, оптимистического и наиболее реалистичного вариантов развития событий (блок I). При этом целевые величины прибыли, ликвидности и рисков целесообразно задавать в виде диапазонов.

На рис. 6.3 отражена ситуация наиболее оптимистичного варианта развития событий. При расчете плановых показателей используются экспертные, экономико-математические методы, компьютерное моделирование, в частности линейная многокритериальная оптимизация.

В рассматриваемом примере в качестве основного целевого показателя определена прибыль, а два других (ликвидность и риски) представлены в виде ограничений. В этом случае упрощается решение проблемы задания системы целевых показателей в БСК:


в пространстве 5 основной показатель — прибыль — задается исходя из фундаментального принципа (конечная цель - системообразующий фактор). Это пространство, в свою очередь, декомпозируется (раскладывается) на т р и подпространства: пространство бизнес-процессов (МТС-производство-сбыт) — Si; пространство иерархических уровней управления - Sfe; пространство потенциалов организации —

Таким образом, появляется возможность научно обоснованного определения целевых параметров текущей прибыли, ориентированных на конечную цель — корпоративную стратегическую прибыль. При этом в каждом подпространстве пространства S задается система, представленная элементами {а}, отношениями {/?} и свойствами {Р*\.

Определяющим видом отношений в пространстве системы целей являются отношения между текущей прибылью и системой конечных целей организации. Они призваны обеспечить реализацию определяющих свойств организации — корпоративной эффективности и безопасности. Не менее важными отношениями в системе управления являются отношения обратной связи. 

<< | >>
Источник: Учитель Юрий Генрихович.. Разработка управленческих решений. 2007

Еще по теме Постановка системы целей:

  1. Постановка системы целей предприятия
  2. Процедуры постановки системы целей, проблем, проблемных ситуаций и задач
  3. 3.1. Постановка целей и задач
  4. Постановка целей
  5. Постановка долгосрочных целей
  6. §4.4. Теория постановки целей Э. Локе
  7. Значение постановки целей
  8. Глава 3 Постановка целей
  9. Постановка целей ценообразования
  10. Постановка целей товародвижения
  11. 2.1. Постановка оперативных целей
  12. Постановка маркетинговых целей бизнеса
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -