<<
>>

Организация и контроль реализации решения

Распределив между исполнителями функции и ответственность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Смысл этих мер двоякий.

Во-первых, они должны сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить место каждого подразделения (участника) в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необходимые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.

Во-вторых, организационные меры обеспечивают каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффективного участия в реализации решения.

Для решения первой задачи могут быть использованы собрания, совещания, на которых необходимо четко сформулировать суть принимаемого решения и возможные пути достижения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоления. Необходимо обеспечить обмен мнениями, с тем чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить те возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи.

Участники совещания могут предложить, например, параллельное осуществление каких-либо действий вместо последовательных, что сократит время и снизит затраты. Могут выявиться психологические противоречия, которые будут препятствовать слаженной работе. Учет всех вышеперечисленных и многих других обстоятельств до начала реализации решения положительно скажется на его эффективности.

Учитывая возможность искажения информации, о чем говорилось в гл. 3, целесообразно, чтобы эти общие совещания проводили руководители либо топ-менеджеры, имеющие право принимать ответственные решения, для того чтобы возникающие в ходе совещания вопросы решать на месте.

Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее должна решаться в микроколлективах или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, особенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предстоящей работы или должны выполнять новые для них функции.

Цель беседы - убедиться в том, что исполнитель правильно понял задачу, не испытывает стресса от необходимости ее выполнения, разъяснить то, что понято неправильно, и ободрить, если исполнитель сомневается в своих способностях и силах.

Непосредственно перед началом работы следует провести инструктаж, включающий рассмотрение технологических моментов реализации решения. Для инструктажа могут быть использованы ознакомление с документами, предварительная тренировка для отработки навыков, деловая игра, моделирующая возможные ситуации при реализации решения, и, наконец, чисто словесное объяснение понятий, необходимых для реализации решения. В результате проведенной работы у всех участников должно сформироваться чувство уверенности в успешном решении проблемы, должна быть создана атмосфера взаимопомощи, взаимодоверия и взаимоподдержки, полного доверия членов коллектива руководителю и комфортного психологического климата в коллективе.

Роль руководителя, в задачи которого входят личное распорядительство и вмешательство в критических ситуациях, в процессе реализации решения чрезвычайно важна. Личное распорядительство предполагает включение руководителя в момент возникновения непредвиденных обстоятельств или возникновения конфликта между участниками процесса реализации решения.

Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации решения, и потому задача руководителя - исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение принципов делегирования и мотивации, а также способность

руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объективность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора.

В задачу руководителя входят также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений.

Контроль — это третий этап процесса реализации решения. В практике управления далеко не всегда существует правильное понимание сущности контроля и его роли в процессе управления. Очень многие руководители рассматривают контроль как форму реакции на критическое состояние объекта или процесса, способ поиска и наказания виновных. Это глубоко неправильное понимание сущности контроля приводит к тому, что к контролю обращаются во многих случаях тогда, когда процесс реализации зашел в тупик и привел к необратимым или тяжелым последствиям.

На наш взгляд, сущность контроля - в постоянном поиске наиболее эффективного пути достижения целей, в предупреждении проблем и потерь, изучении и мобилизации позитивных тенденций в процессе управления.

Контроль включает диагностику состояния объекта, выявление причин отклонения фактического состояния от стандартов, нахождение способов устранения этих причин путем мобилизации усилий всех членов коллектива.

Контроль должен сопровождать процесс реализации решения на всех этапах его осуществления. Предварительный контроль должен быть применен на этапе подготовки к реализации, при разработке плана реализации решения, а также при разработке его механизмов, т. е. делегировании и мотивации. Задача контроля на этом этапе - обеспечить соответствие предлагаемых мер объективным условиям, в которых осуществляется реализация решения, и формулирование стандартов, характеризующих успешность или неуспешность процесса реализации.

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации и должен включать констатацию отклонений практической деятельности по реализации решения от заранее намеченных планов, выявление причин эти отклонений. Причинами отклонений могут быть: неполный учет всех обстоятельств, оказывающих воздействие на реализацию решения; изменение этих обстоятельств под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки и ошибки, проявившиеся при реализации решения; появившиеся дополнительные возможности повышения эффективности принимаемого решения.

Изменение обстоятельств может привести к изменению всего алгоритма реализации решения, и в этой ситуации личное распорядительство руководителя будет играть решающую роль.

Заключительный контроль призван ответить на вопрос, достигнут ли результат, предусмотренный при разработке решения.

Для ответа на этот вопрос должны быть четко сформулированы критерии качества решения, определены количественные и качественные параметры, характеризующие цели решения, допустимые отклонения от этих параметров. В том случае, если параметры достигнуты, процесс контроля завершится. Если параметры не достигнуты, процесс контроля может развиваться по двум направлениям: Необходимо проверить обоснованность параметров. Результатом проверки может быть констатация того факта, что поставленные цели были завышены и практически недостижимы. В этом случае необходимо изменить характеристику параметров и вновь сопоставить фактический результат с этими новыми параметрами. Если контроль параметров подтвердит их обоснованность, необходимо найти причины в реализации решения, которые не позволили добиться поставленной цели, устранить эти причины и осуществлять контроль до того момента, пока фактическое положение не будет соответствовать нормативному.

Оценивая значение контроля в реализации решения, необходимо остановиться на его психологическом аспекте. Речь идет о той ситуации, когда в процессе контроля обнаруживаются отклонения от намеченного плана. Как уже указывалось выше, задача контроля - выявить причины отклонений. Они могут быть многочисленны и разнообразны. Перечислим некоторые из них: ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации; небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени; сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения; недостоверная информация о ходе выполнения решения и т. п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его самолюбию.

Непризнание же ошибки чревато серьезными последствиями, признание - ущерб авторитету.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и увольнение некоторых сотрудников. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Минимизация отрицательных психологических последствий контроля может быть обеспечена соблюдением некоторых принципов: контроль должен осуществляться систематически, что позволит на ранней стадии выявить негативные моменты; объектами контроля должны быть явления и процессы, играющие существенную роль в реализации решения, а не частности и детали; все сотрудники должны контролироваться, иначе возникнут сплетни, слухи, разговоры о «любимчиках»; результаты контроля должны быть обязательно доведены до контролируемого в максимально вежливой форме. Нельзя высказывать обвинения человеку, следует оценивать его действия. Негативная оценка не должна даваться публично, она должна сообщаться только в личной беседе и желательно только в том случае, если человек сознательно плохо работает или не понимает, что плохо работает. Публичная негативная оценка, особенно если она дается как противопоставление позитивной деятельности других сотрудников, возможна только как крайняя мера; недостатки в проведении инструктажа обнаружатся в личной беседе, если сотруднику предложить оценить его работу самому. И если оценка будет низкой, следует попросить сотрудника сформулировать ее причину.

<< | >>
Источник: Бирман Л. А.. Управленческие решения. 2008

Еще по теме Организация и контроль реализации решения:

  1. Система контроля и мотивации реализации управленческих решений
  2. 2.5. Организация управления и контроль за реализацией инновационного проекта
  3. Организация и контроль выполнения решений
  4. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ
  5. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ПЛАНОВ
  6. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ПЛАНОВ И ПЛАНИРОВАНИЯ
  7. 18.5.2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ
  8. 8.1. Принятие и реализация управленческих решений
  9. Контроль финансовой деятельности Методические основы организации контроля
  10. Стратегические карты: контроль за реализацией миссии компании
  11. Контроль, аудит и регулирование реализации стратегии
  12. 6.4. Модель процесса принятия и реализации управленческих решений
  13. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ИНТЕРАКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  14. 6.5. Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений
  15. 10.1. Методы и механизмы реализации управленческих решений
  16. Реализация решений в условиях альтернативной концепции бюджетирования
  17. Глава 6. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -