<<
>>

Факторы внешней среды

В стратегическом управлении внешнюю среду разделяют на среду косвенного действия (природно-климатическая (N), политическая и правовая ( ), экономическая (Е), социально-демографическая (S) сферы и сфера научно-технического прогресса (Т) — факторы косвенного действия (NPEST-анализ)).

и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др. — факторы прямого действия). Данная структуризация является универсальной и применима к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямою действия.

Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации. В ряде случаев она влияет однонаправленно на все экономические субъекты. Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова, что в первую очередь связано с различиями в сферах их деятельности, а также с размерами.

территориальным расположением и т.п. Иногда возникают ситуации, когда один и тот же фактор внешней среды можно отнести и к среде косвенного, и к среде прямого действия. Например, для сельскохозяйственных предприятий подобным фактором могут являться погодные условия. В России под воздействием засух, суховеев, высоких температур, заморозков и других неблагоприятных агроклиматических условий находятся сельскохозяйственные угодья почти всех регионов. По обобщенной оценке различных групп неблагоприятных климатических явлений, с вероятностью более 20% (приносимый ущерб существенен) наблюдаются засушливые условия на территории 17 субъектов Российской Федерации и заморозки на территории 10. В этом случае данный фактор учитывают в обеих подсистемах, а затем уточняют его параметры, наиболее значимые в каждой из сфер.

Факторы косвенного действия внешней среды. К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение — факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты) (рис.

5.3). Хотя воздействие ФКД внешней среды на организацию и факторы прямого действия (ФПД), как правило, бывает не совсем явным, в связи с чем появляется необходимость анализа неопределенности внешней среды, тем не менее их значимость трудно переоценить. Например, хотя последствия вхождения России в ВТО относятся к достаточно неопределенным, однако они являются весьма существенным моментом при принятии стратегических и тактических решений для большинства отечественных компаний.

В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как PEST-анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (?), социальная (5) и научно-техническая (7) сферы. При этом незаслуженно забыта сфера природы (JV). Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и для других отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить на NPEST!

Итак, факторы косвенного действия разделены на пять крупных групп: природные; политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические.

Охарактеризуем более подробно каждую из них.

Природные факторы. Все факторы природного характера можно разделить с учетом пространственно-временных параметров на следующие группы: факторы биологического характера (заболевания птиц и животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений); климатические особенности местности (температурный режим, влажность, длительность светового дня); факторы планетарного значения (циклы солнечной и тектонической активности); экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность); урожайность.

Политические и правовые факторы. Оценка влияния политических факторов на организацию и ФПД отличается повышенной сложностью. Однако можно сказать, что это влияние весьма существенно для любой организации. К‘группе политических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, размеры государственного бюджета и т.д.

Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние на деятельность организации.

Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

Социальные и культурные факторы включают в себя рождаемость и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

К технологическим факторам относят в первую очередь темпы научно- технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушения старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла изделия. Таким образом, появляется необходимость прогнозировать перемены, обусловленные появлением новых технологий.

Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла. По Д. Аакеру [1], изучение покупателей

может быть подразделено на следующие составляющие: выявление сегментов

рынка, анализ мотивации покупателей и поиск неудовлетворенных потребностей.

Сегментация рынка. Существует множество способов сегментации рынка, при этом в каждом частном случае обычно выделяют от 5 до 15 переменных для деления рынка. Причем, чтобы не увеличивать количество сегментов до нереального, следует рассмотреть каждую из выбранных переменных: действительно ли идентифицированные с ее помощью секторы рынка требуют отдельного анализа [54].

Принципиально важно, чтобы анализ потребителей был целесообразным, т.е. правильно выделены основные переменные (см., например, рис. 5.3). Центральным моментом целесообразной, а значит, правильной сегментации рынка является ориентация на потребности конкретных покупателей, а не на производимый предприятием товар или услугу.

5. SWOT-анализ и прогнозные сценарии: методика комплексного исследования

Рис. 5.3. Измерение базовых SWOT-факторов в трехмерном пространстве ПСТ (по Ламбену)

Приведем пример ориентации на потребности.

Фирма «Дербит Интернешнл» работает на рынке покрытий для крыш и изготавливает битумные пленки. Она верно определяет потребности своего базового рынка: «Мы ... продаем решения гарантированной водонепроницаемости крыш» [48].

Результатом сегментирования рынка является выделение базового рынка фирмы и его деление на целевые сегменты.

Базовый рынок представляет собой значительную группу потребителей со сходными потребностями и мотивационными характеристиками, создающими для фирмы благоприятные маркетинговые возможности.

Целевой сегмент — это однородная группа потребителей базового рынка фирмы, обладающая сходными потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы. 

<< | >>
Источник: Учитель Юрий Генрихович.. Разработка управленческих решений. 2007

Еще по теме Факторы внешней среды:

  1. 4.1.      ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ХАРАКТЕРИСТИКА И ЦЕЛИ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. 3. Факторы внешней среды организации
  3. Анализ факторов внешней среды
  4. Анализ внешней среды Основные свойства внешней среды и их характеристика
  5. 3.3 Исследование влияния факторов внешней и внутренней среды сете- вых объединений
  6. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  7. Инструментарий, необходимый менеджеру для прогнозирования влияние цикличности развития экономики на выбор стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия в разных фазах экономического цикла Цели и задачи стратегии и ее зависимость от факторов внешней и внутренней среды предприятия
  8. 2.3. Анализ внешней среды
  9. Неопределённость внешней среды
  10. 6.1. Исследование внешней предпринимательской среды
  11. Анализ внешней среды
  12. Оценка внешней среды бизнеса
  13. ПОНЯТИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ЕЁ СОСТАВ
  14. Изучение внешней среды
  15. Типология и характеристики внешней среды
  16. Аудит внешней среды предприятия
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -