<<
>>

Эгоцентризм, допонятийное мышление и центрация. Понятийное мышление и децентрация

  Эгоцентризм, вопреки его распространенной чисто житейской оценке, состоит не в обращенности мысли на ее носителя, а, наоборот, в выпадении последнего из сферы объективного рассмотрения.
Отсюда вытекает жесткость «своей» точки зрения и невозможность адекватно оценить себя как носителя и партнера отношений с другими людьми. Как показывает жизненный опыт, непреодоленный эгоцентризм выражается неумением оценить ситуацию объективно, «посмотреть» на нее стороны, а не с позиции субъективных интересов. Объективное рассмотрение существа проблемы требует от решателя на какой-то момент абстрагироваться от специфики своей исходной позиции и рассматривать ситуацию беспристрастно. К сожалению, это часто представляет серьезные трудности для решателя. Здесь главная проблема состоит в несформированности объективной системы отсчета, более абстрактной, чем та система координат, которая включает в себя только потребности, интересы и сильные желания самого решателя, пытающегося репрезентировать действительность. Сам решатель, находясь в нулевой точке субъективной системы отсчета, не попадает в сферу ментального отражения, тем самым он не включает себя в объективную систему рассмотрения. Он занимает привилегированное центрированное положение в системе отсчета. Такое положение отражается в понятии интеллектуальной центрации. С объективной точки зрения, решатель проблемы является лишь частью внешних процессов, на которые он способен влиять, и они, в свою очередь, оказывают влияние на него.

«Только Я, обманутое собственным эгоизмом, мыслит "Я делатель"» (Бхагаватгита).

Объективной системой отсчета является сформированный понятийный аппарат. Именно отсутствие системы абстрактных понятий способных объективировать внешнюю действительность порождает субъективизм в решениях и, следовательно — эгоцентрическую жизненную позицию Ж. Пиаже считал именно допонятийный интеллект основной причиной эгоцентризма и вытекающего из него субъективизма в решениях, неосознанного постоянного преобладания своей точки зрения.

Допонятийный интеллект не способен выстроить продуктивные отношения с окружением, так как для этого ему необходимо обобщение многих зависимостей с другими людьми. А обобщение, как известно, происходит только на основании абстрактных понятий.

Рассмотрение природы эгоцентризма приводит к понятию интеллектуальной децентрации, которая достигается только на уровне понятийного интеллекта. При переходе через рубеж, отделяющий допонятийную мысль от понятийной, ментальное поле освобождается от ограничивающего влияния эгоцентрически обусловленных, субъективных компонентов. Преодоление субъективной центрированности ментального пространства происходит в понятийной децентрации. Интеллектуальная децентрация осуществляется за счет преобразований индивидуальной эгоцентрической системы отсчета, неизбежно связанной с элементами деформирующей субъективности, в объективную координатную систему, в пределах которой решатель оказывается лишь на положении обусловленной ее части. Именно децентрация дает возможность решателю различать другие точки зрения и координировать их. Децентрацию обеспечивает высший, понятийный уровень интеллекта, задача которого — объективирование действительности. Только на уровне понятийного интеллекта мысль освобождается от ограничений индивидуальной, эгоцентрической системы координат.

ЭТО ИНТЕРЕСНО

Генри Форд в сравнении с Альфредом П. Слоуном

Генри Форд и Альфред П. Слоун были великими руководителями.

Они противостояли друг другу в 20-х годах XX века, когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.

Генри Форд

Форд возвестил новую экономическую программу, которую он осуществил — превратив автомобиль, бывший предметом роскоши, в товар широкого потребления. Форд изобрел движущийся сборочный конвейер и внедрил политику регулярного повышения заработной платы рабочим при сокращении рабочего дня с 9- на 8-часовой. Его крохотное предприятие превратилось в самую крупную автомобилестроительную фирму Нового Света и захватило почти 50 % американского рынка.

Г. Форд представлял архетип авторитарного руководителя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей степени своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих помощниками. Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Моторс» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Компания Форда производила только одну стандартную модель «Ти» черного цвета, так как у Г. Форда существовал принцип: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

Альфред Слоун

Решение проблемы — конкуренции с могущественной автомобилестроительной фирмой «Форд Моторе», построенной по линейно-функциональной схеме, выпускающей стандартизированную, однотипную продукцию, было найдено в конце 20-х годов XX века с созданием первых дивизиональных структур Альфредом Слоуном на предприятиях «Дженерал Моторс».

Фирма «Дженерал Моторс» до назначения Слоуна руководителем компании располагала всего лишь 13 % рынка и дрейфовала к банкротству. Пьер Дюпон, владелец «Дженерал Моторс», назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Перед Слоуном стояла сложная задача — спасти компанию от банкротства в условиях жесткой конкуренции, когда в роли конкурента выступает самая могущественная автомобилестроительная фирма США и всего мира с долей рынка в США 56 %, возглавляемая столь незаурядным человеком, как Генри Форд.

В то время как «Форд Моторс» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которым босс командует, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с усложнившимися потребностями американцев. Фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителям широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Слоун создал рыночное разнообразие и породил задачу — «ситуационный фактор» как продуктовая динамика на рынке и необходимость ее контроля. Для этого Слоун изменил структуру управления, введя частичную децентрализацию и делегировав определенные полномочия с верхних эшелонов управления на нижние. Лишь 5 % решений принимались в его компании на уровне штаб-квартиры. Изменение структуры выражалось в создании полуавтономных подразделений. Руководство компании обратилось к управляющим подразделениям с просьбой разработать планы прибыльных операций, превратив, таким образом, подразделения в «центры прибыли». Сочетание централизации и децентрализации способствовало образованию дивизиональных организаций.

Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Он представлял архетип демократичного образованного руководителя. Г. Форд был несгибаемо жестким, здравомыслящим, интуитивным, но необразованным человеком, а любимыми словами А. Слоуна были «концепция», «методология» и «рациональность».

В результате конкуренции дивизиональной компании «Дженерал Моторс», возглавляемой А. Слоуном, с линейной компанией

Г. Форда доля фирмы «Форд Моторе» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился . В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер... Несмотря на жестокий урок, Форд так и не прозрел. Он продолжал действовать по старинке, в следующие 20 лет фирма «Форд Моторс» едва удерживалась на 3-м месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги.

Преимущества А. Слоуна, позволившие ему победить Г. Форда

А. Слоун блестяще решил проблему конкуренции! Слоун обошел Форда в творческом подходе, в знании психологии людей. Его глубокое образование позволило ему сконструировать более совершенную модель управления и структуры предприятия. Если Форд создал техническую инновацию, то Слоун создал инновацию в структуре и управлении предприятием — дивизиональную структуру, частичную децентрализацию и метод планирования на основе прогнозирования и подготовки. Он дал свободу своим менеджерам в принятии решений для выполнения поставленных задач. Тем самым он усилил творческие возможности организации и позволил ей удовлетворить растущие потребности потребителей в разнообразии. Он создал дивизиональную структуру, которая позволила ему выпускать разнообразные модели. Эта структура обладала гибкостью и маневренностью. Эти инновации позволили Слоуну победить сильного конкурента.

Разум Слоуна работал в более сложной семантической области, так как создание модели сложной структуры требует осмысления многих неочевидных зависимостей — отношений, в данном случае интуиции и здравого смысла недостаточно. Нужен был широкий и глубокий взгляд на проблему. Семантическая сложность вопроса заключалась в следующем: сильный гениальный конкурент — работают стереотипы «невозможно победить», «необходимо имитировать способ деятельности сильного конкурента», но при имитации того, что уже есть, не победить! Значит, нужен нестандартный творческий подход. Что делать? Вот здесь необходима интуиция и развитый понятийный интеллект. Слоун понимал, что, обеспечивая разнообразие моделей, он удовлетворял потребность покупателей в праве на выбор и удовлетворял их эстетические потребности. Обеспечив свободу в принятии решений своих сотрудников, он удовлетворял их потребности в доверии, в уважении, в творчестве, в ответственности (сотрудник из «автомата» превращался в «человека»), а это, в свою очередь, создавало определенный коммуникативный климат, инициативность и повышало реактивность организации на изменения внешней среды. Таким образом, организация Слоуна преодолевала механицизм организации Форда. Она приобрела черты органичности, которые в полной мере были воплощены только на японских предприятиях.

<< | >>
Источник: Дружелаускайте Е. В.. Искусство правильного принятия решений. 2009

Еще по теме Эгоцентризм, допонятийное мышление и центрация. Понятийное мышление и децентрация:

  1. Операции мышления
  2. Экономическое мышление.
  3. СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
  4. 1 2.1. Латеральное и логическое мышление
  5. Стратегическое мышление
  6. Догматический способ мышления
  7. Традиционный способ мышления
  8. Мотивация продуктивного мышления
  9. 2.2. Механизмы и методы развитии творческого мышлении
  10. Основные положения системного мышления
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -