<<
>>

Методические рекомендации по мониторингу и управлению рисками хода реализации инвестиционных проектов

Сегодня инвестиционная деятельность является необходимым условием развития и инструментом достижения стратегических целей каждой крупной компании и государства в целом. Согласно открытым источникам, передовые компании российского ТЭК тратят на инвестиционные проекты от 10 до 50 % от общего оборота компании.

Кроме того, Правительство России утвердило 34 государственные программы, подавляющая часть которых будет реализована в период с 2013 по 2020 год. Общий объем финансирования государственных программ оценивается в сумму 80 трлн. рублей. Таким образом, вопрос о построении эффективной системы управления на текущий момент является одним из наиболее актуальных.

На основании многолетнего опыта ведения крупномасштабных проектов, специалисты НИИ корпоративного и проектного управления разработали ряд принципов и правил проведения мониторинга ходе реализации проекта, которые предлагаются вниманию читателей в данной статье.

Одной из наиболее важных задач, решаемых системой управления, является своевременное выявление несоответствий определенных параметров объекта управления их целевым значениям и выработка соответствующих корректирующих воздействий субъектом управления. Решение данной задачи осуществляется с помощью соответствующих инструментов и операций процесса контроля . Процесс контроля заключается в проведении регулярного мониторинга и осуществлении требуемых корректирующих и упреждающих действий (мероприятий).

В этой статье мы остановимся на теме регулярного контроля реализации инвестиционных проектов, в частности, на основных терминах, принципах и участниках мониторинга, а также приведем в качестве примера формы отчетности.

Итак, мониторинг – это непрерывный процесс наблюдения за определенными параметрами (показателями) объекта (объекта мониторинга ) и их регистрация (учет) по определенным правилам (критериям). Информация, собранная в процессе мониторинга, используется для последующего анализа на предмет выявления несоответствий (отклонений), определения причин их возникновения и разработки предложений по их устранению (результаты мониторинга ).

Результаты мониторинга используются для последующей подготовки корректирующих и упреждающих действий (мероприятий). В рамах группы процессов проектного управления мониторинг проводится на всех уровнях управления на протяжении всего жизненного цикла проекта / программы / портфеля проектов. Различают следующие уровни мониторинга: стратегический, тактический, оперативный и операционный. В зависимости от уровня:

– методические рекомендации по управлению рисками проектной деятельностимониторинг проводится со следующей периодичностью: ежегодно, по полугодиям, ежеквартально (стратегический уровень); ежеквартально, ежемесячно (тактический уровень); ежемесячно, раз в две недели, еженедельно (оперативный уровень); ежедневно (операционный уровень).

– объектом мониторинга являются: программа / крупномасштабный проект (стратегический уровень); проект программы, фаза / этап проекта (тактический уровень); этап / задача проекта (оперативный уровень); задача / работа проекта (операционный уровень).

– мониторинг проводится следующими субъектами: Комитетом по мониторингу крупномасштабных проектов и программ при Совете директоров (Наблюдательном совете) компании (стратегический уровень); Управляющим советом проекта / программы (тактический уровень); Оперативным советом проекта / Руководителем проекта (оперативный уровень); Руководителем рабочей группы проекта (операционный уровень).

Наблюдаемыми показателями в рамках мониторинга являются: критичные риски и проблемы программ / крупномасштабных проектов, ключевые показатели портфеля проектов (стратегический уровень); критичные риски и проблемы проектов программы, ключевые показатели программы (тактический уровень); ключевые показатели проекта (оперативный уровень); выполнение задач / работ проекта, промежуточные результаты проекта (операционный уровень). В зависимости от уровня и периодичности проведения мониторинга, при анализе используются показатели, собранные за следующие прошедшие периоды времени: год, полгода, квартал (стратегический уровень); квартал, месяц (тактический уровень); месяц, две недели, неделя (оперативный уровень); один день (операционный уровень).

Сроки проведения анализа также зависят от уровня и периодичности проведения мониторинга, например, анализ собранных показателей должен быть проведен: до конца первого квартала нового года (ежегодный мониторинг); до конца второго месяца нового полугодия (мониторинг по полугодиям); до конца первого месяца нового квартала (ежеквартальный мониторинг); до конца первой декады нового месяца (ежемесячный мониторинг); до конца первой недели (мониторинг раз в две недели); до среды (еженедельный мониторинг); в первой половине следующего рабочего дня (ежедневный мониторинг).

Мониторинг должен быть результативным – это один из основных принципов данного процесса. выявлять факты Отклонений, определять основные причины (факторы) их возникновения, а также формировать перечень мероприятий по их устранению. Для определения основных причин Отклонений используется система классификации по классам и типам наиболее часто встречающихся (типовых) причин. Использование такой системы классификации позволяет сформировать набор типовых мероприятий по устранению отклонений. В зависимости от уровня, объекта мониторинга и результативности проведенного анализа результатами мониторинга являются:

1) фактические значения ключевых показателей портфеля проектов,

2) перечень корректирующих действий для критичных проблем портфеля проектов / программ / крупномасштабных проектов, 3) перечень упреждающих действий для выявленных критических рисков портфеля проектов / программ / крупномасштабных проектов (стратегический уровень); 1) фактические значения ключевых показателей программы, 2) перечень корректирующих действий для критичных проблем проектов программы, 3) перечень упреждающих действий для выявленных критических рисков проектов программы (тактический уровень); 1) фактические значения ключевых показателей проекта, 2) перечень корректирующих действий для проблем проекта, 3) перечень упреждающих действий для выявленных рисков проекта (оперативный уровень); информация о фактическом ходе выполнения отдельных задач / работ проекта (операционный уровень).

Форма предоставления результатов зависит от уровня, результаты мониторинга оформляются в виде следующих документов: Отчет о ходе реализации портфеля проектов (стратегический уровень); Отчет о ходе реализации крупномасштабного проекта / программы (тактический уровень); Еженедельный отчет о статусе проекта (оперативный уровень); Отчет о выполнении задачи / работы (операционный уровень) (письмо электронной почты / отчет инструментального средства управления проектами, например, MS Project). Результаты мониторинга: рассматриваются на заседании Комитета по мониторингу крупномасштабных проектов и программ при Совете директоров (Наблюдательном совете) компании и утверждаются Решением Комитета (стратегический уровень); рассматриваются на заседании Управляющего совета проекта / программы и утверждаются Протоколом заседания (тактический уровень); рассматриваются на заседании Оперативного совета проекта / на совещании о статусе проекта и утверждаются Протоколом заседания/совещания (оперативный уровень); рассматриваются на совещании рабочей группы проекта и утверждаются личным решением руководителя рабочей группы проекта (операционный уровень). Пример проведения комплексного мониторинга представлен на рисунке.

Рис. Пример проведения комплексного мониторинга

Результаты, полученные в ходе проведения мониторинга, тесно связаны с процедурами управления рисками проекта . Особенно с финансовыми рисками, т. к. все анализируемые показатели, в первую очередь, влияют на рентабельность проекта.

Остановимся на процессе управления рисками более подробно.

Риски , как характеристика проекта, имеющая неопределенность исхода и влияющая на достижение целей проекта, подразделяются по типам на негативные (угрозы) и позитивные (благоприятные возможности) и по отношению к проекту – на внутренние и внешние. Риски характеризуются вероятностью реализации и степенью влияния на достижение целей проекта.

Управление рисками как процесс, заключается в принятии и исполнении управленческих решений, направленный на изменение вероятностей рисков или изменение степени их влияния на достижение целей проекта. Управление рисками является непрерывным процессом, который выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта. К управлению рисками относятся следующие операции:

1) выявление и анализ рисков;

2) планирование реагирования на риски;

3) мониторинг и администрирование рисков.

<< | >>
Источник: Александр Александрович Филатов Ольга Леонидовна Грачева (Трегубенко) Елена Александровна Егорова Елена Николаевна Тарасенко Эльдар Шамильевич Джураев Наталья Леонидовна Персод Михаил Евгеньевич Кузнецов Олег Сергеевич Зенков. Управление рисками, аудит и внутренний контроль. 2015

Еще по теме Методические рекомендации по мониторингу и управлению рисками хода реализации инвестиционных проектов:

  1. ЧАСТЬ 4 УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  2. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
  3. П2. Методические рекомендации   П2.1. Методические рекомендации по проведению самостоятельных занятий студентов  
  4. Влияние условий реализации проекта на его эффективность. Критические точки и анализ чувствительности инвестиционного проекта
  5. Методические рекомендации по обеспечению эффективного управления стоимостью компании
  6. Методические основы оценки эффективности инвестиционных проектов
  7. 5.4. Управление рисками при реализации бизнес-плана
  8. Тема 11. Управление инвестиционными рисками
  9. 3.6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ МИНФИНА РОССИИ
  10. Управление ИТ-проектами в холдинге: подходы и рекомендации
  11. 3. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  12. СРАВНЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ С РАЗНЫМИ СРОКАМИ РЕАЛИЗАЦИИ
  13. 3.10. БЮДЖЕТНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  14. 8.1 Инвестиционный проект и цикл его реализации
  15. Алгоритм управления рисками в системе инвестиционной деятельности строительной организации