<<
>>

Знание людей и бизнеса

Руководители должны жить своим бизнесом. В компаниях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий. К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована — непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами, широтой или узостью кругозора и целями, а административные работники подбирают те сведения, которые кажутся важными с их точки зрения.

Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его.

Ларри. Представьте себе, что некий высокопоставленный руководитель, директор компании, наносит визит на завод компании или приходит в штаб-квартиру и начинает беседовать с рядовыми сотрудниками. Он общителен и обходителен. Он старается продемонстрировать интерес к детям своих сотрудников: спрашивает, как у них дела в школе, как им нравится район, в котором они живут и т.д. Или, например, беседует о бейсбольных матчах между командами Высшей лиги, о Суперкубке по американскому футболу, о местной баскетбольной команде. Иногда он задает поверхностные вопросы о бизнесе, например: «Каков объем выручки у вашего подразделения в текущем квартале?» Такой руководитель не чувствует себя частью своего бизнеса.

Когда его визит заканчивается, некоторые менеджеры испытывают чувство облегчения, потому что все сошло тихо и гладко. Но хорошие менеджеры остаются в недоумении. Они не могут не задумываться, зачем вообще был нужен этот визит. Они готовились отвечать на серьезные и непростые вопросы — хорошие работники любят, чтобы руководители задавали им вопросы, потому что знают свое дело лучше своих начальников. Они не могут отделаться от чувства разочарования и опустошенности. Они лишились шанса произвести хорошее впечатление на руководителя, а руководитель отнюдь не произвел хорошего впечатления на них.

В результате этого визита руководитель не узнал ничего нового. Когда он в очередной раз озвучит свои прогнозы деятельности компании, пресса и аналитики рынка ценных бумаг будут внимать ему с благоговением, но деловые люди будут знать истинную цену его словам. «Как он может с такой уверенностью рассуждать об этих вещах, когда он и представления не имеет, что у нас здесь происходит?» Примерно так же американские политики наносили визиты во Вьетнам во время войны. Они бегло осматривали окрестности, беседовали с армейским начальством, знакомились со статистикой, а затем заявляли, что война идет к победному концу и они уже видят свет в конце туннеля. Все идет прекрасно!

Если я приезжаю на завод, то потому, что слышал кое-что о его управляющем и хочу убедиться в правильности этих слов. Если говорят, что он работает эффективно, я пробую поддержать его и развить его способности. Я подробно беседую с ним. Зная, что он будет и дальше хорошо работать, я все же стараюсь заронить в его голову новые идеи, о которых он раньше не задумывался. Если этого управляющего считают неэффективным, я еду с целью увидеть, справляется ли он со своей работой, смотрю на его команду и прощупываю сотрудников вопросами, чтобы получить четкое и основанное на фактах впечатление.

Затем я стараюсь увидеть как можно больше сотрудников. В ходе докладов о деятельности компании я около получаса общаюсь с ними и присматриваюсь к ним. Затем около часа я отвечаю на их вопросы. По тому, как они задают вопросы и поддерживают диалог, я могу понять, как с ними обычно общается управляющий предприятием, их непосредственный начальник. Если вопросов мне не задают, значит, это закрытое сообщество. Если люди боятся задать мне откровенный вопрос, например: «А какую премию вы получите за этот год?» — значит свободного обмена мнениями не получится.

Профсоюзный лидер, конечно, оказывается рядом. Он выслушивает мое выступление и спрашивает, будут ли еще сокращения штатов и увольнения. Я отвечаю: «Мы пока не знаем.

На решение о том, продолжит ли завод работать, влияют клиенты. В вашем случае для поддержания конкурентоспособности нам необходимо добиться снижения затрат— и сделать это немедленно. Это означает, что производительность на заводе нужно существенно поднять». Дело в том, что, когда вы зондируете ситуацию, все присутствующие узнают много нового — и вы, и ваши сотрудники. От диалога выигрывают все. Позволяя руководству предприятия излагать вам свое видение бизнеса, вы подчеркиваете значимость этих людей и ваше уважение к ним.

Приведу типичный пример такой поездки. Через несколько месяцев после возвращения в Honeywell International я поехал на завод, производящий электронные датчики (сенсоры), в город Фрипорт, Иллинойс. Этот завод принадлежал Honeywell уже давно, в практике его работы применялись не самые современные методы. Однако руководство завода перешло на работу по методу Six Sigma и очень продуктивно его применяло. Кроме того, они славились успехами в применении системы сбалансированных показателей (Balanced scorecard)[6]. Никто не просил руководителей завода внедрять эти методы управления. Они просто решили, что это нужно сделать. Менеджер, руководивший заводом, оказался очень способным человеком.

«Ваша организация выглядит прекрасно, — сказал я ему, — но имеются и проблемы». Мы подробно обсудили его сотрудников. «Как долго эти люди проработали на заводе или на подобных должностях на других производствах?» — спросил я. Многие из них слишком долго сидели на одном месте. «Это хорошие работники, — сказал я, — но давайте их выдвигать, чтобы вы могли нанимать новых, у которых будут новые точки зрения. Необходимо иногда вливать в коллектив новые кадры, чтобы они приносили с собой свежие мысли, или вы постоянно будете вариться в собственном соку. Другими словами, все идеи здешних сотрудников вы уже слышали, и, пока к вам не начнут приходить новички, вам не удастся услышать ничего нового».

Затем я спросил, почему сотрудники, контролирующие качество продукции, подчиняются производственникам.

«Это все равно что поручить лисе охранять курятник, — сказал я. — Я хочу, чтобы отдел контроля качества критически анализировал производство». Потом я спросил: «Почему не видно ответственного за развитие бизнеса? Вы собираетесь приобрести несколько мелких предприятии, и он, я уверен, занят сегодня очень важными делами, но вообще-то ему следует быть здесь и говорить со мной». Ответ прозвучал неубедительно. Потом менеджер познакомил меня с образцами новой продукции, которую производил завод, и здесь оказался на высоте.

Но в предыдущий период этот руководитель не вышел на им же запланированные показатели. «Мы не заметили, как на рынке наступил спад», — объяснил он. На мой вопрос почему, он пояснил, что для прогнозирования рынка он использовал систему, в основе которой лежал индекс объема промышленного производства, динамика изменений которого коррелировала с объемом продаж его предприятия. Я продолжал докапываться и узнал, что это совпадение всегда определялось задним числом — иначе говоря, оно было непредсказуемо. Мы обсудили этот вопрос, и он согласился, что необходимо найти более надежный и прогнозируемый показатель. Но меня интересовал не столько этот индекс, сколько мнение менеджера относительно его применимости для прогнозирования доходов в его бизнесе.

Затем вместе с ним я поговорил с его сотрудниками. После этого мы снова остались вдвоем и я сказал: «При общем объеме доходов всего 600 ООО долларов в состав вашего производственного холдинга входит девять заводов. Стоило бы сократить их количество». Он понимал это, но ему надо было решить, какие именно заводы закрыть. К тому же на этих предприятиях изготавливались абсолютно все детали и комплектующие, необходимые для производства конечных продуктов. «Вам следовало бы воспользоваться преимуществами аутсорсинга и закупать часть комплектующих у других компаний, которые производят их с большей экономической эффективностью, — сказал я ему. — Поймите, что вам лучше закупать на стороне, прежде чем решать, какие заводы закрывать, потому что нам необходимо знать, какая схема получится в итоге».

Во время нашей встречи сотрудники похвастались мне несколькими технологическими прорывами. Но в штате предприятия не было патентного поверенного, поэтому я поинтересовался, кто занимается охраной интеллектуальной собственности. Я спросил, существует ли в отделе закупок практика объявления тендеров на поставки сырья (так называемые «электронные торги», когда на веб-сайте компании размещается объявление о потребностях предприятия, после чего из пришедших заявок выбирается поставщик, предложивший наилучшие условия), и посоветовал менеджеру делать некоторые закупки именно таким образом, потому что это может оказаться дешевле. Он признал, что здесь они отстают от общего уровня по отрасли. Затем я указал, что их внутренние системы управленческого учета, отчетности и контроля представляют собой беспорядочную мешанину (что весьма типично). Я сказал, что ему придется привести системы в соответствие друг с другом, не тратя на это больших денег. Он обещал мне придумать, как это сделать.

Я видел и много хорошего. Я стремился возродить программу использования методики Six Sigma, которую в мое отсутствие в компании многие забыли, а у этого менеджера Six Sigma действовала превосходно. Над ней надо было еще поработать, но в его команде было много так называемых черных поясов — сотрудников, обладающих высоким уровнем знаний в методике использования Six Sigma. Людей направляли на нужные проекты, и их данные точно соответствовали запросам клиентов. Введение системы сбалансированных показателей тоже шло успешно. Кроме того, он делал все это без каких бы то ни было указаний сверху, что, несомненно, впечатляло.

В ходе беседы мы договорились о том, что необходимо сделать, чтобы улучшить работу предприятия. Ему предстояло немного «разбавить» кадровый состав, чтобы коллектив предприятия не деградировал от пережевывания одних и тех же идей. Ему предстояло сократить количество заводов и начать закупать больше комплектующих на стороне, чтобы его продукция была более конкурентоспособной с точки зрения себестоимости.

Необходимо организовать защиту интеллектуальной собственности, поскольку передовые технологии — наше конкурентное преимущество. Чтобы более избирательно делать закупки, следует прибегнуть к практике электронных торгов. И кроме того, ему придется подумать, как лучше интегрировать отдельные системы учета внутри организации.

Я поставил перед этим менеджером несколько сложных интеллектуальных задач, но он производил впечатление хорошего руководителя, которому выдался неудачный год. Он делал все правильно и знал, как исправить недочеты.

Подводим итоги визита

Рэм. Прежде всего обе стороны по итогам встречи достигли конкретных и точных договоренностей о том, что следует сделать менеджеру, чтобы улучшить ситуацию. Во-вторых, для менеджера эта встреча стала серьезным уроком. Настойчивые вопросы Ларри помогли ему более четко увидеть реалии своего бизнеса и связать их с изменениями во внешней среде. Менеджер и его сотрудники узнали, в чем видит конкурентные преимущества предприятия руководитель уровня генерального директора. Состоявшийся диалог научил их более придирчиво анализировать бизнес. Именно такой согласованный образ действий и обеспечивает конкурентоспособность компании.

Ключевое слово здесь — «согласованный». Руководители, которые находятся в курсе дел своих компаний, перед посещением предприятия из всех стоящих перед ними задач выделяют не больше пяти-шести фундаментальных вопросов. Эти задачи меняются постепенно, оставаясь почти неизменными на небольших отрезках времени. Тот метод, благодаря которому руководители, подобные Ларри, способны охватить полную картину работы компании, и состоит в составлении короткого списка задач, которые актуальны для большинства подразделений.

Визиты позволяют руководителю установить личные связи с людьми и дают возможность интуитивного понимания сути бизнеса, а также характеров управленцев. Они помогают персонализировать ту миссию, которую вы поручаете людям. Личные связи Дика Брауна на всех уровнях EDS способствовали тому, что у сотрудников появилось чувство сопричастности и преданности общему делу, которых нельзя добиться другими способами. Мы не знаем ни одного заметного лидера в бизнесе ли, в политике, в армии, в церкви или в любой другой сфере, который не имел бы личных связей со своими последователями.

Ларри. Руководитель всегда обязан быть на виду. Вы должны вести совещания для обсуждения состояния дел. Вы не имеете права быть отстраненным, недоступным и отсутствующим. Когда вы выезжаете на предприятие и анализируете его деятельность, не все, что вы скажете, понравится его работникам, но они подумают: «Во всяком случае ему есть дело до нашего предприятия, раз он приезжает сюда и обсуждает с нами наши дела. Он провел у нас четыре часа. Черт знает о чем он нас только не спрашивал». Хорошим работникам это нравится, потому что поднимает их самооценку.

Кроме того, это возможность наладить частный диалог, после которого те, кто воспринимает его чересчур лично, чувствуют себя оскорбленными. Но диалог не должен вестись с агрессивной целью. Предположим, у вас с кем-то разгорелся бурный спор. Вы не согласны с действиями своего оппонента, но тем не менее вам придется прийти к тому или иному соглашению. Вы можете написать ему записку: «Вчера у нас получилась хорошая дискуссия о плане развития для вашей группы. Ценю смелость ваших взглядов, прямоту и настойчивость, с которыми вы доказывали, что мы противоречим реальности». В таком случае, отправляясь домой, вы уже не чувствуете себя в ярости и не желаете оппоненту задохнуться от бешенства. Вы стараетесь закрепить возможность разумного обсуждения важных вопросов. Дело не в том, кто победит, а кто проиграет. Ценен тот факт, что обсуждение состоялось и решение нашлось.

В Honeywell, обсудив с менеджером состояние дел на его предприятии, я пишу ему официальное письмо, в котором резюмирую все, что он обязался сделать. Но я пишу ему еще и личную записку: «Гарри, мы хорошо поработали вчера. Производительность пока не на лучшем уровне, и вам придется над этим поработать. Но все остальное — прекрасно». Это очень простая записка, и чтобы написать ее, нужно всего несколько минут. Но такие послания затем ходят по компании — люди показывают их друг другу и хранят годами.

Если у руководителя есть трудности, ваша задача не в том, чтобы пригрозить ему увольнением, — нужно помочь ему решить возникшую проблему. Личный контакт существенно облегчает такую помощь, поэтому всеми способами устанавливайте и укрепляйте личные связи. В результате, когда сотрудник позвонит вам и скажет: «Меня снова приглашают перейти в другую компанию», — вы будете знать, о ком идет речь, и он будет знать, с кем говорит. Тогда вы сможете ему ответить: «Хорошо, Сэм, почему вам хочется уйти? Вы здесь на хорошем счету. У вас есть будущее...» и т.д. При таком ведении дел в большинстве случаев вам удастся удержать кадры.

Если бы вы не были знакомы лично, то являлись бы для него просто громким именем.

Установление личных связей не следует путать со стилем общения. Харизма или умение продавать подчиненным свои идеи вовсе не обязательны. Меня не волнуют особенности вашего характера. Но вы должны встречаться с людьми, демонстрируя открытость мышления и конструктивное поведение. Держитесь неформально, не забывайте о чувстве юмора. Анализ состояния дел не должен превращаться в допрос, проведите его в стиле сократовских диалогов. Все, что вам нужно доказать, — это то, что вы заботитесь о людях, которые у вас работают. Каким бы характером ни отличался ваш собеседник, именно так устанавливается личная связь.

  • * *

Личное участие руководителя особенно важно, если он берется за новое начинание. В мире бизнеса полно провалившихся инициатив. Под фанфары запускаются хорошие, важные проекты, а через полгода или год они тихо тонут и отвергаются как неработающие. Почему? Нижестоящим менеджерам организации меньше всего хочется тратить свое время на очередной громоздкий проект с сомнительными достоинствами и непредсказуемыми результатами, и они его просто «сплавляют». «Это пройдет, — говорят они, — как и предыдущая великая идея прошлого месяца». Результат: компания тратит время, деньги и силы, а ее руководитель теряет доверие, как правило, не осознавая, что причины провала кроются на личностном уровне.

Личное участие руководителя, его понимание и преданность интересам дела необходимы, чтобы преодолеть это пассивное (а зачастую и активное) сопротивление. Он должен не просто объявить об очередной инициативе, но дать ей четкое определение и разъяснить всей организации ее важность. Это невозможно сделать, отчетливо не представляя себе, как она должна работать и какие выгоды может дать. Затем лидер должен отслеживать исполнение проекта, заботясь, чтобы все воспринимали поставленные задачи всерьез. Это тоже невозможно, если руководитель не понимает, какие проблемы может принести нововведение, не обсуждает их с людьми, занятыми его реализацией, и не повторяет им — вновь и вновь — что, по его убеждению, они способны справиться со своей задачей.

Рэм. В середине 1990-х годов кто-то из друзей Джека Уэлча рассказал ему о новой методике, позволяющей фантастически увеличить оборачиваемость запасов в производственной деятельности. Мало кто из руководителей тогда понимал, каким важным инструментом освобождения оборотных средств и увеличения прибыли является высокая оборачиваемость запасов. По словам этого человека, General Electric смогла бы получить дополнительные средства, если бы по всей компании удалось увеличить оборачиваемость запасов. Он назвал Уэлчу имя одного из ведущих практиков этой методики — Эммануэля Кампуриса, главного исполнительного директора компании American Standard. К тому времени — к середине 1990-х годов — American Standard удавалось на некоторых своих предприятиях оборачивать запасы целых сорок раз за год, тогда как в большинстве компаний этот показатель составлял четыре раза.

Уэлч увлекся этой идеей, но ему было недостаточно общей концепции — он хотел лично разобраться, как она работает на практике. Уэлч не стал посылать сотрудника из числа своих производственников познакомиться с ней, а лично отправился к Кампурису и проговорил с ним несколько часов.

Затем он решил проверить свое понимание этой идеи на практике. Когда его пригласили выступить в компании American Standard, он согласился. За ужином, который последовал за выступлением, он сел между двумя управляющими заводами Кампуриса. Один из них работал в Бразилии, другой в США, и оборот запасов на этих заводах составлял соответственно 33 и 40 раз. Уэлч весь вечер дотошно расспрашивал их о деталях — инструменты, организационная структура, как им удалось преодолеть сопротивление работников при введении новой методологии.

Неужели председатель совета директоров General Electric не нашел лучшего применения своему времени? Конечно, нет! Лично углубившись в предмет, Уэлч узнал, что нужно для реализации этого начинания в General Electric. Он узнал, какими навыками и подходами должны обладать специалисты и какие понадобятся ресурсы. Таким образом, он смог быстро развернуть необходимые преобразования во всей своей огромной компании. Когда в 2001 году Уэлч отошел отдел, коэффициент оборачиваемости запасов в General Electric увеличился вдвое и достиг 8,5.

 

<< | >>
Источник: Боссиди Л.. Искусство результативного управления. — 279 с. — (Библиотека Сбербанка).. 2010

Еще по теме Знание людей и бизнеса:

  1. 3.3.7. Знание бизнеса
  2. НАУЧНОЕ ЗНАНИЕ И ЭКСПЕРТНОЕ ЗНАНИЕ
  3. Информация, знание и предпринимательство
  4. Частное и рассеянное знание
  5. Субъективное и практическое ненаучное знание
  6. 1| Знание марки: определение
  7. НАВЫК И ЗНАНИЕ
  8. Знание о продукте
  9. Знание о покупке
  10. Мастерство руководства: знание и навыки
  11. Неявное знание, которое невозможно выразить словами
  12. КОММУНИКАЦИЯ И ЗНАНИЕ
  13. Знание - сила
  14. Нарративное знание об импринтинге
  15. Глава П. Знание и отношение
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -