<<
>>

3.1. Управление оценкой человеческого капитала российских компаний в современных высококонкурентных условиях

Определение ценности человеческого капитала компании в целом включает в себя сложную процедуру оценки ценности человеческого капитала каждого отдельного сотрудника, тем самым определяя степень персональной ответственности сотрудника за поддержание и увеличение конкурентоспособности компании. Именно поэтому, как было показано в параграфе 2.1., оценку человеческого капитала необходимо проводить, начиная с оценки индивидуального человеческого капитала, в частности, с оценки способности сотрудника к оперированию знаками как основы развития высших психических функций, т.е.

степени дальнейшей обучаемости сотрудника.

Оценка человеческого капитала компании напрямую связана с такими частными функциями системы управления человеческим капиталом, как рекрутинг, разработка системы мотивации сотрудников к эффективной деятельности внутри компании, построение эффективной системы повышения качества человеческого капитала (обучение, создание гармоничной системы «работа-отдых», внутрикорпоративное медицинское обслуживание и т.п.), управленческие кадровые решения, обеспечение резерва человеческого капитала (работа с учебными учреждениями, построение системы внутрикорпоративного продвижения по службе).

Человеческий капитал компании можно условно разделить на потенциальный человеческий капитал (компетенции персонала – знания, навыки, умения, степень соответствия личных ценностей ценностям компании, социально-психологические особенности и лидерские качества), находящейся в непроявленном состоянии, и актуальный (реализованный в текущий производственный цикл) человеческий капитал, выражающийся в достигнутых каждым отдельным работником или структурным подразделением результатов деятельности. Поэтому оценку персонала компании можно уподобить своеобразной инвентаризации человеческих ресурсов на предмет баланса потенциального и актуального человеческого капитала. Кроме того, со стороны сотрудников оценка их индивидуального человеческого капитала выступает как один из дополнительных инструментов мотивации, а также как форма ожидания повышения материальной мотивации. Если общей целью оценки персонала компании становится выявление «провальных зон» в человеческом капитале компании и поиск пути повышения эффективности, то наиболее частыми конкретными задачами оценки человеческого капитала компании являются:

1. Построение четкой и ясной системы оповещения работника о его правах и обязанностях, необходимой для дальнейшего формирования системы поощрений и наказаний.

2. Обеспечение быстрой и полной двусторонней информационной сети, позволяющей работнику получать от коллег и руководства обратную связь об оценке исполнения его обязанностей.

3.Выявление слабых и сильных сторон каждого работника для оптимального поиска наиболее подходящих зон применения его человеческого капитала в общей организационно-производственной структуре компании.

4. Определение способности работника, его психологических, деловых и когнитивных навыков для ориентации руководства в составлении планов повышения его индивидуального человеческого капитала в рамках организационно-производственной структуры компании.

5. Получение информации о возможности достижения экономического эффекта от оптимального распределения сотрудников по психологическим и профессиональным критериям – синергийный эффект.

Поскольку существует достаточно широкий разброс методов оценки человеческого капитала компании, постольку необходимы четкие и ясные критерии выбора метода.

В частности, наиболее приемлемыми критериями являются критерии зависимости метода оценки персонала от принятой стратегии развития предприятия в целом с учетом структурной совместимости принятых будущих, стратегически значимых производственных показателей и деятельности персонала. В этой связи необходимо учитывать такие показатели общей производственной стратегии развития предприятия, как:

1. Планируемый рост объемов производства, исчисляемый из специфики сезонного объема реализации, общей конъюнктуры рынка и объема договоров на поставку.

2. Планируемый рост качества продукции как основного конкурентного преимущественного показателя.

3. Предполагаемый рост эффективности производства, учитывающий рост производительности труда и снижения себестоимости единицы продукции, что требует внедрения новых инновационных технологий.

4. Планируемые затраты на разработку или закупку новых технологий производства.

С учетом перечисленных стратегически значимых организационно-производственных показателей закономерно требуется трансформация управленческой системы компании в сторону ее оптимизации. В данном случае необходимо учитывать, что оценка человеческого капитала не может выступать единственным или главным обоснованием кадровых или организационных решений. Ее проведение необходимо для формирования общей корпоративной культуры и идеологии, роль которой в управлении человеческими ресурсами была раскрыта в параграфе 2.3.

При проведении оценки человеческого капитала необходимо учитывать степень квалификации сотрудника, проводящего данное исследование и создающего требуемые модели компетенций, выступающие в качестве образцовых показателей эффективности человеческого капитала. Таким образом, качество оценки персонала зависит от трех факторов: 1) степени квалификации сотрудника, проводящего оценку; 2) тщательности и проработанности модели компетенций и добавочного, но не менее важного фактора; 3) степени доступности кадровой и структурно-организационной информации.

Создание модели компетенций в своей основе исходит из списка требований производства и требуемых поведенческих характеристик сотрудника. В список компетенций, предназначенных не только для оценки, но и будущего роста, должны включаться будущие требования к компетенциям работника, следовательно, в их список необходимо включение в таких требований к сотруднику, как обучаемость и психологическая готовность к структурной производственной динамике.

Оценка человеческого капитала компании предполагает определенную периодичность, поскольку важнейшей компонентой оценки является четкое отслеживание появления возможного отрицательного человеческого капитала и упущенных возможностей использования положительного человеческого капитала, а также использование синергийного эффекта корпоративного человеческого капитала. Предлагаемые ниже корпоративные стандарты проведения оценочной процедуры человеческого капитала предприятия позволяют выстроить максимально продуктивную систему оценки человеческого капитала компании. Данная система корпоративной оценки человеческого капитала включает следующие этапы и компоненты:

1. Строгая периодичность мероприятий по оценке человеческого капитала предприятия (раз в квартал или раз в полгода). Заметим, что старая идея аттестации реализовывалась лишь раз в несколько лет. Но более продолжительный интервал времени между оценочными мероприятиями может снизить их эффективность в плане возможности оперативных кадровых решений и тем самым снизит конкурентоспособность предприятия.

2. Тщательное соблюдение процедурных этапов проведения оценки персонала. Предполагается, что процедура проверки должна быть проведена в строгом соответствии со структурной организацией компании: от руководителей и их заместителей и далее по иерархической управленческой системе к непосредственно производственным рабочим или исполнителям.

3. Многослойность процедуры оценки человеческого капитала компании, включающая в себя проведение сравнительного интерпретационного анализа, во-первых, самооценки сотрудника, его оценки со стороны непосредственного руководителя, опровержение или подтверждение оценки со стороны следующего по служебной иерархической лестнице руководителя.

4. Обязательное соблюдение единства методологии оценки человеческого капитала компании, т.е. применение ко всем подразделениям компании и отдельным работникам единого алгоритма исследования, единых листов опроса или форм стимулирования на раскрытие своего потенциала.

Общий теоретический анализ оценки человеческого капитала так или иначе операционализируется в конкретных инструментах и технологиях проведении оценки человеческого капитала. В современном предприятии 25%-30% предприятий не используют оценку человеческого капитала. В полной мере привлекая максимально возможный спектр оценочных инструментов и технологий, используют оценку персонала 10%-15% предприятий.

Оценка человеческого капитала в российских компаниях в основном используется в рекрутинге, так как прием сотрудников является достаточно рисковой деятельностью, поскольку ведется в ситуации недостаточности информации, так как источником информации о новых сотрудниках являются резюме, составляемое самим сотрудником, и предварительное интервью. В свою очередь, оценка человеческого капитала уже работающих сотрудников повышает возможность использования их человеческого капитала. Обратимся к существующим сегодня инструментам оценки человеческого капитала.

Perfomance Appraisal - оценка исполнения. Каждый руководитель должен периодично в стандартизированной форме предоставить отчет о работе конкретного сотрудника. Данная форма оценки человеческого капитала должна учитывать специфику работы предприятия.

Perfomance Review – документ, который составляется по результатам Perfomance Appraisal и хранится в личном деле сотрудника. По Perfomance Review можно проследить динамику роста человеческого кпитала сотрудника.

Personality Assessment – родившаяся в американских спецслужбах и дающая достаточно точную оценку человеческого капитала конкретного человека с точки зрения пригодности или непригодности его к той или иной конкретной работе. Используется достаточно редко вследствие дороговизны.

Job Evaluation – оценка не человека и его составляющих, а определение стандартов рабочего места, которое является элементом целостной структуры компании. Именно job evaluation определяет служебную инструкцию и стоимость человека для компании. Помогает понимать, по каким характеристикам мы будем оценивать работу челвоека.

Key Productiviti Indicators (KPI) – ключевые показатели эффективности. Это не технология оценки персонала, а современная методика управления бизнеса в целом. Здесь осуществляется привязка целей сотрудника к целям компании. Поэтому KPI не является в полном смысле этого слова оценочным инструментом человеческого капитала компании. Это в большей степени некоторый «измерительный инструмент» компании, который позволяет поддерживать индивидуальный человеческий капитал компании в равновесном состоянии соответствия целей сотрудника и целей компании.

Management by objectives (MBO) – это более лояльный к сотрудникам инструмент, который ориентирован на оптимизацию работы руководителей со своими подчиненными. Используется в быстро и динамично развивающихся организациям, в которых основополагающим критерием является постоянство изменения и предложения инновационных проектов, поддержание «горячей» атмосферы заинтересованности сотрудника в достижении целей компании.

Почему же в русском языке так мало слов для определения оценки персонала, а в английском так много? Потому что российскому опыту управления персоналом лишь два с половиной десятилетия, а западному уже более ста лет. Поэтому использование западных технологий является сегодня оправданным и необходимым.

Оценка персонала нельзя считать самоцелью. Т.е. нельзя внедрять оценку персонала без необходимости, поскольку эта процедура затратна как по ресурсам, так и по времени проведения. Кроме того, неверно понятая оценка персонала может обернуться обратным результатом: разрушить сложившуюся корпоративную культуру, создать атмосферу ожидания негативных изменений в компании. Следовательно, процедура оценки персонала сама по себе должна быть проведена осторожно, со всеми возможными разъяснениями непонятных рядовым сотрудникам сторон оценки. Основной предпосылкой проведения оценки – является определение целей развития, и оценка персонала включается в качестве структурного элемента проведения мероприятий по развитию компании.

<< | >>
Источник: Отырба Тенгиз Мелитонович. Управление человеческим капиталом в россии в высококонкурентных условиях. 2014

Еще по теме 3.1. Управление оценкой человеческого капитала российских компаний в современных высококонкурентных условиях:

  1. Отырба Тенгиз Мелитонович. Управление человеческим капиталом в россии в высококонкурентных условиях, 2014
  2. Глава 3. Теоретические основы современной концепции человеческого капитала
  3. ГЛАВА I. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ - ВАЖНЕЙШЕЕ УСЛОВИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
  4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ  
  5. МОДЕЛИ ОЦЕНКИ И УЧЕТА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
  6. ЭКСПЕРТНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
  7. ДОХОДНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА  
  8. ЗАТРАТНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА  
  9. 6.1. Концепция человеческого капитала Определение понятия «человеческий капитал»
  10. ЗАКОНОМЕРНОСТИ ВОСПРОИЗВОДСТВА ИНДИВИДУАЛЬНОГО КАПИТАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
  11. 1.3. Развитие методов количественной оценки человеческого капитала
  12. Глава 6 Следующее поколение оценки человеческого капитала. Тенденции, прогнозы и предсказания
  13. Модель оценки управления человеческим капиталом
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -