<<
>>

3.2. Механизмы опережающего повышения качества человеческого капитала российских компаний в современных высококонкурентных условиях

В современной сложной и высококонкурентной ситуации понимание роли человеческого капитала компании проходит не только как оценка непосредственного человеческого капитала сотрудника, но и как своеобразный синергетический эффект от коммуникации сотрудников в рамках деятельности, заданной профилем деятельности компании. Поскольку на эффективность деятельности компании в целом влияют и такие многогранные понятия, как общая корпоративная культура и философия, в которую входит и корпоративный дух, и корпоративная этика, и социально-психологический климат фирмы, постольку можно прийти к пониманию, что человеческий капитал компании не равен простой сумме человеческих капиталов сотрудников.

В данном случае необходимо учитывать перечисленные выше факторы корпоративной культуры и философии.

Компании, пытающиеся сэкономить на повышении квалификации своего персонала, сегодня оказываются в положении медленного банкротства по той причине, что не учитывают в своей деятельности амортизацию человеческого капитала. Компании, которые в свой бюджет вносят плановые тренинги, курсы повышения квалификации, сегодня, несмотря на повышение доли затрат не нематериальные активы, тем не менее оказываются впереди в конкурентной борьбе, поскольку обеспечивают опережающее развитие своего человеческого, а, следовательно, и корпоративного структурного капиталов, позволяющих обходить в своем развитии внешние конкурентные вызовы.

Актуализацию человеческого капитала компании неизбежно необходимо проводить посредством как организационных, экономических, так и социально-психологических аспектов развития человеческого капитала конкретного сотрудника.

Методами эффективного развития человеческого капитала компании в современном высококонкурентной экономике считают следующие методы:

1. Метод Secondment. Целью метода Secondment является своеобразный обмен опытом, обновление взгляда сотрудника на компанию. Основным инструментом данного метода является направление сотрудника на ограниченное, но достаточное время в иную организационную структуру компании. Причем данный метод применяется как во внутреннем, так и во внешнем обмене сотрудниками. Т.е. сотрудники могут направляться как в иные структурные подразделения компании, так и во внешние компании, чаще всего в государственный сектор, школы и т.п. При этом метод Secondment позволяет получить сотрудникам многосторонний опыт проектной работы, внутренние инструменты работы в различных по своей организационной структуре средах. При этом западные компании, использующие данный метод, наблюдают эффект группового усиления человеческого капитала, повышения мотивации, а также приобретается положительный репутационный рост.

2. Метод Buddying заключается в наставнической поддержке одного сотрудника другим посредством трансляции от одного сотрудника к другому обучающей и развивающей информации, а также различных навыков работы. Использование данного метода позволяет облегчить и развить адаптационные личностные характеристики сотрудника, а также облегчить влияние организационных эпифеноменов во время трансформационных периодов. Кроме того, метод Buddying позволяет оптимизировать информационный обмен между структурными подразделениями фирмы, способствует оптимизации и ускорению командообразования и ускорению усвоения навыков поведения.

3. Метод Shadowing. Является трансформированным методм «делай, как я». Как ранее, так и сегодня метод Shadowing направлен на обучение ценных с точки зрения их потенциала сотрудников.

К данной категории относят в основном вчерашних выпускников вузов. В данном методе действует семейный принцип, поскольку за его действенность отвечают как специально обученные сотрудники и бизнес-тренеры, так и функциональные сотрудники. Обычно данный метод в своей практической форме представляет собой прикрепление нового сотрудника к опытному работнику. Тем самым новичок получает более или менее полное представлении о когнитивной и навыковой лакуне в своем образовании, получает мотивацию через авторитет сотрудника. Эпифеноменом данного метода является своеобразная рефлексия опытного сотрудника, который, обучая, несколько иначе и чаще всего в позитивную для улучшения своей эффективности сторону оценивает свою профессиональную деятельность, а подчас и вносит в нее отдельные коррективы.

4. Метод Mentoring. Несмотря на то, что данный метод развития человеческого капитала компании внешне схож с методом buddying, все же в нем наблюдается приоритет и иерархичность между старшим и младшим. Это позволяет повысить мотивацию к карьерному росту у молодого сотрудника. При этом данный метод подразделяется на формальный и неформальный. Если при формальном подходе старший сотрудник или тренинг-менеджер изучает все формальные и личностные характеристики сотрудника и намечает вектор развития молодого сотрудника, т.е. ориентирует развитие его человеческого капитала в тех характеристиках, которые в будущем смогут обеспечить рост корпоративного человеческого капитала, то неформальный способ данного метода проводится в основном в форме лонгитюдного тренинга.

Компании, использующие данные методы повышения своего корпоративного человеческого капитала, наряду с представленными методами активно используют и относительно новый инструмент развития человеческого капитала – бизнес-тренинг. Являясь потенциальными заказчиками бизнес-тренингов, современные передовые компании так или иначе способствуют развитию самого инструмента. Понять качественные и количественные показатели повышения эффективности бизнес-тренинга, который напрямую оказывает влияние на повышение конкурентоспособности компании, является сложной и многогранной задаче по нескольким причинам:

1. Бизнес-тренинг – современная, но еще не отработанная форма повышения человеческого капитала сотрудников компании, а также эффектов работы в коллективе, требующая методологического и методического обеспечения и преподавательского мастерства тренера.

2. Существующие методы оценки эффективности бизнес тренинга подчас основаны на субъективных опросах либо тренера, либо работников и напрямую зависят от степени заинтересованности сторон. Это причина, обусловливающая сложность оценки эффективности бизнес-тренинга– позволяет говорить о необходимости поиска объективных социально-психологических, социологических и социально-экономических параметров оценки бизнес-тренингов.

Обучение персонала, безусловно, начинается именно с профессионального обучения, но по мере развития корпораций и расширения сферы их непосредственного влияния, становится очевидным невозможность прямого воздействия руководителей на подчиненных.

Но система тренерства имеет еще один существенный недостаток. Если форматы лекций, самостоятельных работ, семинаров и т.п. уже более или менее уложились в массовом сознании, то формат тренерского преподавания, который требует максимального вовлечения обучаемого в процесс, еще не вполне прижился в современных фирмах, а там более, – университетах.

Основные формы проведения бизнес-тренингов – это формы внутреннего и внешнего тренингов. При этом, несмотря на то, что каждая из форм имеет свои плюсы и минусы, все же большинство современных компаний склоняется к внутреннему тренерству.

1.Внутренний тренер знаком с требованиями руководства, а также может вести внутренний учет роста человеческого капитала компании.

2. Внешний бизнес-тренер способен привнести в компанию новые инструменты и механизмы управления, новые технологии менеджмента и маркетинга.

При этом важным фактором корпоративного обучения является системность воспроизводства человеческого капитала, поскольку при системном подходе человеческий капитал обретает форму более или менее определенного актива компании, проявляется через объективацию способностей работников к обучению и применению своих знаний на практике. Таким образом, при системном подходе к обучению персонала, человеческий капитал компании обретает способность быть исчисляемым

При системном внутреннем тренерстве персонала компании проблемы, которые возникают в коммуникации, маркетинге, конфликтах и т.п. решаются рядом комплексных мер, т.е. учитывая необходимость одновременности их решения на всех уровнях принятия решения и исполнения задач компании. Бизнес-тренинг позволяет не только диагностировать представления или коллективные взаимоотношения, но и сформировать определенные навыки, мотивировать персонал на выполнение тактических и повседневных задач для достижения стратегических целей компании, осуществлять профилактику коллективных конфликтов, развивая и сохраняя при этом групповой ресурс компании, а также способствовать коррекции информационных потоков. При этом немаловажным аспектом управления человеческим капиталом является возникновение единого центра управления информацией, которая с учетом налаживания поступления внешней информации стремится к гармонизации внутренней и внешней коммуникации. Во внутреннем тренерстве различают пять этапов развития человеческого капитала фирмы посредством бизнес-тренинга:

1. Предварительная диагностика человеческого капитала сотрудников компании с помощью имеющихся специальных, ориентированных на профиль деятельности (соответственно и на требования к способностям и навыкам сотрудников) методик. Кроме того, инструментом диагностики может стать так называемый установочный тренинг, в процессе которого устанавливается степень стремления сотрудников к проявлению инициативы, открытости, устанавливаются проблемные зоны коммуникации. Это способствует конкретизации последующих развивающих методик. При этом объективность оценки человеческого капитала сотрудников определяется степенью компетенции самого бизнес-тренера, куда входит уникальный синтез психологического, педагогического и бизнес-образования (экономика, MBA). Кроме всего перечисленного, в человеческий капитала (совокупность компетенций) бизнес-тренера входит непосредственный жизненный опыт, широкий кругозор по гуманитарным дисциплинам (история, социология, философия). Т.е. бизнес-тренер, должен представлять собой своеобразного ученого-энциклопедиста с развитыми навыками коммуникации и лидерства и серьезным уровнем психологической устойчивости.

2. Разработка собственно тренерской программы, учитывающей результаты, полученные на предыдущей стадии (диагностика человеческого капитала компании). Здесь необходимо учитывать структуру тренинга, последние достижения в психологии, маркетинге и менеджменте, постараться разработать методы активизации слушателей, а также согласовать посттренинговый мониторинг развития человеческого капитала сотрудников компании.

3. Непосредственное проведение тренинга, в течение которого выявляются и развиваются заданные профилем деятельностью фирмы компетенции сотрудников. Здесь крайне важно верно определить место и время проведения бизнес-тренинга, поскольку зачастую проведение бизнес-тренинга сказывается на текущей работе сотрудников. При этом необходимо различать тренинги, направленные на формирование навыков, от тренингов, направленных на психологическую работу по изменению ограничивающих убеждений участников, препятствующих использованию наработанных навыков[119].

4. Посттренинговое сопровождение сотрудников компании осуществляется с помощью корреляционных методик, направленных на изучение динамики человеческого капитала (как в положительную, так и в отрицательную сторону) на протяжении определенного промежутка времени. Выявление отрицательного влияния тренинга, а возможно, и психологического климата компании заставляет внутреннего бизнес-тренера компании разрабатывать личностные корреляционные программы, позволяющие либо наладить взаимоотношение в коллективе, либо понять требования сотрудников.

5. Удержание сотрудника с заданными компетенциями. Это наиболее сложная задача, поскольку она решает амбивалентный вопрос, который так или иначе приходится решать каждому руководителю: надо ли развивать сотрудника? Дилемма выражается в следующем логическом рассуждении: обучение сотрудника приводит к повышению его стоимости на рынке труда, следовательно, сотрудник становится потенциально более востребован и тем самым расширяет поле своего личностного профессионального выбора (это аргумент против внутреннего обучения сотрудников). Но, с другой стороны, низкий человеческий капитал фирмы приведет к тому, что компания все более и более будет отставать в конкурентной борьбе (это аргумент в пользу постоянного внутреннего обучения сотрудников).

Бизнес – тренинг, понимаемый как широкий спектр инструментов воздействия на рост человеческого капитала, необходимо включает в себя разные уровни такого воздействия, представляемые в качестве форм обучения, форм вовлечения участников в процесс обучения и приобретения навыков. Так, например, тренинги продаж часто проводятся из-за существующих в психике продавцов личностных, блокирующих применение навыков установок, которые выступают помехой реализации их человеческого капитала. Следовательно, даже такие, казалось, узконаправленные тренинги, как тренинги продаж, обязательно должны включать в себя и психологические моменты снятия негативных в выбранной человеком деятельности психологических установок.

Особое значение бизнес-тренинги имеют для российской экономики, в которой сегодня проходит серьезная структурная, социально-институциональная модернизации, предполагающая все более глубокий переход государственных предприятий в частные руки, а также все большее расширение предпринимательской деятельности. Успешность такого перехода измеряется не только политическими, социально-институциональными, экономическими и другими внешними факторами, но и внутренними корпоративными факторами развития персонала.

В данном случае идет разговор о постоянном цикличном возобновлении мотивации человека к реализации своего человеческого капитала. И очень важно отметить своевременность такой активизации мотивации, а также правильно смоделированную программу проведения мероприятий. В поставленных задачах активизации профессиональной мотивации возрастает управляемость не материальными ресурсами предприятия (компании, фирмы, корпорации), а «человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания[120].

Самым важным и необходимым моментом любого тренинга является момент самосознания участника тренинга, который в процессе тренинга и применения навыков, полученных на тренинге, понимает саму возможность реализации своих возможностей. Данный психологический механизм, стимулирующий личностный рост сотрудника компании, обеспечивает психологический климат компании, а следовательно, и усиливает групповой эффект корпоративного человеческого капитала.

В этом смысле теория человеческого капитала неизбежно обретает психологическое звучание в том смысле, что при анализе человеческого капитала необходимо в качестве основы дальнейшего исследования сделать анализ психологической структуры личности. С точки зрения управления человеческим капиталом в современных высококонкурентных условиях психологическая структура личности имеет особое значение, поскольку не поддается непосредственной количественной оценке.

В социологии управления будет уместно использовать разработки одного из основателей отечественной теории антропологической психологии и основателя Санкт-Петербургской школы психологии Ананьева Б.Г. В своих трудах[121] он предложил делить психологическую готовность на три структурных уровня: межличностный, инструментальный и гностический уровни.

На инструментальном уровне деятельности, а точнее, на операциональном уровне, создание человеческого капитала проходит через вовлечение сотрудника в непосредственный производственный процесс. И в этом случае, в качестве подготовки к следующему уровню, сотрудник перенимает не только навыки, но, что подчас становится более важным, усваивает мировоззрение организации, воспитывает идентичность с организацией, что неизбежно сказывается на его профессионально важных личностных качествах. Данный подход к организации внутрикорпоративного обучения сотрудников играет немаловажную роль в создании корпоративной культуры, воспроизводя в сознании новых сотрудников некоторые нормы и ценности, принятые в компании и усвоенные им в непосредственном процессе производственной деятельности.

Но здесь важно отметить, что тем же самым путем конструируются и корпоративные ограничения, которые накладываются на личностные ограничения развития профессиональных компетенций, поскольку неизбежно создается некоторое нерефлексивное и некритическое отношение к происходящему в компании. Это, с одной стороны, упрощает управление человеческим капиталом, но, с другой стороны, обусловливает его ригидность, легализует невозможность применения креативных свойств личности, превращает человека в некоторую корпоративную функцию, зависимую от принятой когда-то корпоративной культуры.

Необходимость снятия ригидности при обучении нового сотрудника, кроме непосредственного обучения производственным операциям[122], обусловливает необходимость обеспечить корпорацию сотрудниками, обладающими общими знаниями, позволяющими обеспечить им выход за пределы корпоративных ограничений. Это требование сегодня неизбежно удовлетворяется институтом высшего образования. Но высшее образование неизбежно сегодня все более и более обретает характер традиционного для многих семей социального института, который должен пройти каждый уважающий себя человек. Но эффективность высшего образования, измеряемая в пригодности знаний, полученных в вузе, сегодня крайне низка. Это объясняется преобладающим весом лекционной передачи знаний в структуре высшего образования. Так, эффективность лекционного обучения уже в 1993 году оценивалась не выше 5%[123]. Это означает, что вузы постепенно выпадают из общего процесса эффективного управления человеческим капиталом в его образовательной сфере. Все больший вес приобретают профессионально ориентированные тренинги на развитие конкретных профессиональных компетенций.

Здесь серьезным препятствием к обучению является социально-психологический фактор. Восполнить лакуны, образуемые, с одной стороны, высшим образованием (лекционным способом обучения), а с другой –навыковым обучением, позволяет внедряемое сегодня и в структуру высшего образования модельное обучение с помощью деловых игр, включающее в себя дальнейший анализ. Деловая игра в процессе разворачивания позволяет получить игровой опыт, эмоционально и когнитивно значимый для дальнейшей профессиональной деятельности. Анализ же деловой игры, которая обеспечивает психологическую заряженность участника и его готовность к рефлексии, осмыслению деловой игры, развивает критическое отношение к происходящему, позволяя в момент анализа усваивать новые знания, накладывающиеся на игровой профессиональный опыт как способ устранения недостатков и повышения профессиональной компетентности. Тем самым устраняются недостатки лекционного обучения, при котором передается чужой профессиональный опыт в теоретической форме, а также устраняется эффект наставничества, которое, как мы сказали выше, не позволяет развиваться креативным возможностям профессиональных компетенций.

Таким образом, аналитический уровень обучения, постепенно замещающий лекционный, представляет собой теорию, практика которой осуществлена каждым участником (в игровом варианте) и, безусловно, является намного более эффективным способом создания и развития человеческого капитала. Тем самым достигается еще один немаловажный эффект – создание интереса к профессии.

Бизнес-тренинг позволяет совместить вышеописанные возможности повышения человеческого капитала. В современном мире участие в бизнес-тренинге, подтвержденное институционально, т.е. посредством сертификата об участии, является дополнительным элементом человеческого капитала, поэтому бизнес-тренинги, как внешние, так и внутренние, сегодня все более и более легитимируются, становятся неотъемлемым элементом создания и управления человеческим капиталом компании.

В этом случае бизнес-тренинг можно определить как интерактивную форму обучения, направленную на создание и развитие человеческого капитала компании с помощью синтетически и синергетически совмещенных форм обучения: лекционного, деловой игры и аналитического (постигровой анализ). Кроме того, тренинг, выявляет скрытые возможности самого человека и позволяет преодолеть личностные ограничения креативности и деятельности.

Но бизнес-тренинг не является панацеей в управлении человеческим капиталом. Об этом достаточно отчетливо говорят постоянно возобновляемые попытки оценки эффективности тренинга. Это действительно одна из ключевых проблем, которая сопутствует решению о проведению бизнес-тренинга. Так, в одной из розничных сетей России «Марии-Ра» «уже 10 лет действует программа, по которой сотрудники выезжают в Европу и США знакомиться с работой западных сетей. Владелец сети, Ракшин, не жалеет денег на обучение менеджеров. По его словам, пятидневная поездка в США обошлась компании в $11 000 на человека. Всего на обучение сотрудников за рубежом «Мария-Ра» тратит 54 млн рублей в год. «Я уверен, что траты на образование всегда окупаются», — говорит Ракшин. В 2001 году компания создала корпоративный центр обучения и повышения профессиональной компетенции. В 2012 году после обучения в центре более 100 заместителей стали управляющими магазинами, всего повышение после учебы получили более 1000 человек. «У людей надо менять мышление, надо, чтобы они начали думать о покупателе, как о себе», — считает Ракшин»[124].

Действительно, переменные издержки на корпоративное обучение сотрудников компании возрастают с каждым годом. Безусловно, что некоторый эффект от обучения имеется, но сегодня большинство компаний при приеме сотрудников объявляет о тренинговых программах как о некотором социальном пакете, который получает сотрудник при достаточной его лояльности компании и выполнении определенных корпоративных требований. Т.е. на практике получается, что тренинговая программа проводится не для повышения человеческого капитала компании, не для облегчения и оптимизации управления человеческим капиталом в высоконкурентных условиях, а в качестве бонусного пакета сотрудникам компании, тем более, что большинство тренингов проводятся за пределами компании, в корпоративных поездках, что позволяет говорить не об обучении сотрудников компании, а об их бонусном обеспечении.

Поэтому корректировка целевой ориентации бизнес-тренинга необходима посредством оценки эффективности бизнес-тренинга. Именно уровень эффективности бизнес-тренинга позволяет оценить и уровень эффективности управления человеческим капиталом организации.

Эффективность бизнес-тренинга – это многофакторное понятие, поскольку главным моментом оценки эффективности тренинга является воплощение полученных навыков и снятых социально-психологических ограничивающих установок в непосредственной профессиональной деятельности. Отследить же действительное применение навыков, полученных в процессе деловой игры и в последующем анализе, зачастую не представляется возможным. Поэтому эффективность бизнес-тренинга в его влиянии на совокупный человеческий капитал компании чаще всего измеряют не количественными, а качественными показателями.

Таблица № 1

Показатели эффективности бизнес-тренинга (ранжирование по критерию частоты использования оценки).

Частота используемой оценки Критерий оценки
1. Эмоциональный подъем участников тренинга. Появление желания реализовать инициативы.
2. Появление в сознании участников тренинга нового взгляда на профессиональную деятельность и новых творческих планов.
3. Осознание действительной ценности своего коллектива и деятельности организации.
4. Расширение психологической эмпатии, используемой в контакте с клиентом.
5. Рост продаж и прибыли после тренинга.

Количественно эффективность бизнес-тренинга можно определить через отношение издержек на проведение тренинга, включающих в себя и вынужденное отвлечение сотрудников на участие в тренинге, к полученным результатам. Здесь очевидно, что чем ниже затраты и выше рост продаж, тем тренинг эффективнее оценивается собственниками компании. То есть, человеческий капитал компании обретает четко выраженную в цифрах прибыли оценку.

Указанная масштабная оценка тренинга через отношение затрат к росту прибыли зачастую имеет кратковременный эффект. Поэтому полученный рост прибыли через усиление эффективности реализации человеческого капитала компании необходимо постоянно поддерживать. Экономический рост компании в данном случае становится не самоцелью. Поиск основных, ключевых целей для бизнес-тренинга необходим в качестве инструмента разбивки серии тренингов на ряд задач, преследуемых на каждом отдельном этапе. Достижение частной задачи в каждом этапе лонгитюдного тренинга предполагает его оценку через измерение отношения результата к степени достижения целей. Следующим этапом оценки должна стать оценка соответствия достигнутых целей реальным потребностям компании. Таким образом, оценка бизнес-тренинга является одной из сложнейших задач. Если же вкупе с эффективностью бизнес-тренинга собственниками компании преследуются цели оценки корпоративного человеческого капитала, то в таком случае оценка еще более усложняется.

Но существует качественный критерий оценки эффективности бизнес-тренинга, про который зачастую забывают авторитарные руководители компаний. Этот критерий раскрывается как степень управляемости сотрудников, степень их инициативности. Данный критерий оценки человеческого капитала и эффективности бизнес-тренинга наиболее очевидно раскрывается в организациях с проектной культурой бизнеса.

Таим образом, повышение человеческого капитала компании входит в качестве элемента в общую структуру управления человеческим капиталом компании, обеспечивая тем самым как лояльность сотрудника компании, так и повышение нормы прибыли.

<< | >>
Источник: Отырба Тенгиз Мелитонович. Управление человеческим капиталом в россии в высококонкурентных условиях. 2014

Еще по теме 3.2. Механизмы опережающего повышения качества человеческого капитала российских компаний в современных высококонкурентных условиях:

  1. Отырба Тенгиз Мелитонович. Управление человеческим капиталом в россии в высококонкурентных условиях, 2014
  2. Значительные ресурсы рабочей силы и повышение качества человеческого капитала
  3. 3.4. Внутренний механизм повышения кредитного качества
  4. Глава 3. Теоретические основы современной концепции человеческого капитала
  5. ГЛАВА I. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ - ВАЖНЕЙШЕЕ УСЛОВИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
  6. НАЛОГОВЫЙ МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА И ВОСПРОИЗВОДСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В РОССИИ
  7. МЕХАНИЗМ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКОНОМИКИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
  8. Тема 3. Организационно-экономические механизмы управления отраслью в современных условиях.
  9. ЗАКОНОМЕРНОСТИ ВОСПРОИЗВОДСТВА ИНДИВИДУАЛЬНОГО КАПИТАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
  10. Щулепникова Евгения Александровна. Современные механизмы функционирования рынка жилой недвижимости Российской Федерации, 2014
  11. 6.1. Концепция человеческого капитала Определение понятия «человеческий капитал»
  12. Качество и значение его повышения, «петля качества»
  13. 9.4. Конкурентоспособность российской экономики и пути ее повышения
  14. Инструменты повышения качества продукции
  15. Разработка рекомендаций по повышению качества
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -