Как поставить нужных людей на нужные места
Проводя собеседование, вам необходимо увидеть нового человека во всей полноте, на основе тех фактов и впечатлений, которые вы можете получить, подробно расспрашивая и проверяя его. Кроме того, необходимо узнать как можно больше о его прошлых и нынешних достижениях, понять его образ мыслей, разгадать, что движет его амбициями.
Ларри. Подготовка руководителей начинается с собеседования и оценки кандидатов. Я говорю не о наблюдении за работой отдела кадров и собеседовании с уже отобранными им финалистами. Я говорю об участии в наборе. Большинство собеседований проходят с огромными недостатками. Кто-то из кандидатов умеет проходить собеседования лучше, кто-то хуже. Тем не менее тот, кто не умеет проходить собеседования, может лучше всех подходить для имеющейся должности.
Вот почему так важно критически докапываться до сути вещей, знать, к чему именно стоит прислушиваться, чтобы получить дополнительные данные. Чтобы добраться до сути, требуется много времени и сил, но результат стоит этих затрат.В первую очередь я хочу видеть в кандидате энергию и желание результативно выполнять поставленные задачи. Кандидата увлекает возможность сделать дело или поговорить об этом? Свою энергию он привносил во все, что делал, начиная со школы? Не важно, учился он в Принстонском университете или в захолустном государственном колледже, как он там себя проявил? Его жизнь полна достижений и успехов?
О чем хочет поговорить этот человек? Это разговор о том, какое удовольствие ему доставляет осуществление задуманного, или он крутится вокруг некогда изученной стратегии или философии? Он подробно описывает те препятствия, которые ему пришлось преодолеть? Он разъясняет роли, которые были отведены его подчиненным? Способен ли он убеждать окружающих и вовлекать их в выполнение плана?
Когда я оцениваю кандидата, пришедшего извне, главное для меня — проверить его прошлое. Важно напрямую поговорить с людьми, которых он называет в своем рассказе. Когда я пришел в Allied Signal, я лично проверял рекомендации десятков кандидатов. Помню, как мои коллеги, исполнительные директора, удивлялись: «А почему ты сам звонишь?» Я отвечал, что этот вопрос интересен лично мне. Если я собираюсь взять человека на работу, я не хочу, чтобы его проверяли только кадровики, я хочу проверить его сам. Я не просто говорил с одним из прежних начальников кандидата, оставляя проверку остальных рекомендаций на кадровиков. Я старался переговорить с двумя-тремя людьми, даже если на это уходило много времени. Мне никогда не жаль сил на то, чтобы собрать и подготовить лучших из лучших.
Многие из исполнительных директоров, которым я звонил, говорили, что мои звонки отличались от обычных, потому что я интересовался прежде всего энергией кандидата, его собственными наработками и достижениями.
Я спрашивал: «Как он устанавливает приоритеты? Какими качествами он известен? Привлекает ли он людей к принятию решений? Что можно сказать о его профессиональной этике? Насколько он энергичен?» Именно такие вопросы помогают выявить истинный потенциал человека.Если я звоню лично, у меня больше шансов получить откровенный ответ. Если я знаком с рекомендателем лично, я уверен, что он не станет отделываться «приглаженным» ответом. Если мой знакомый не готов дать рекомендацию кандидату, я не буду его нанимать. Кстати, если в процессе оценки кандидата настойчиво поискать общих знакомых, работавших с ним, непременно кто-нибудь найдется.
Этот урок я заучил в начале своей работы в AlliedSignal, после одной дорого стоившей мне ошибки. Мне пришлось уволить одного из высокопоставленных руководителей маркетинговой службы, едва приняв его на работу. Это был убежденный болтун, который все время занимался многозначительными разглагольствованиями, но не добился никаких результатов. В порядке контроля после его увольнения я снова проверил его рекомендации. Один из его бывших коллег — которого я лично не знал — сказал: «Ну, у него всегда была эта проблема». Во время нашей первой беседы, до приема в компанию неудавшегося маркетолога, этот человек не стал ничего говорить об этой проблеме, считая, что не может брать на себя потенциальную ответственность.
Итак, следует проявлять настойчивость, тщательно проверяя рекомендации и стремясь увидеть истинную природу человека.
Еще по теме Как поставить нужных людей на нужные места:
- Глава 5 Базовый элемент №3: работа, которую руководитель не может делегировать, — подбор и расстановка нужных людей на нужные места
- Почему на нужных местах нет нужных людей
- Столкни людей лбами и рекламируйся как угодно
- Глава 13 Какую поставить цену
- ТОВАРНЫЕ ЗНАКИ И НАИМЕНОВАНИЯ МЕСТА ПРОИСХОЖДЕНИЯ ТОВАРА КАК СРЕДСТВА ИНДИВИДУАЛИЗАЦИИ ТОВАРОВ
- 6.1. НАЙТИ НЕ ТОЛЬКО НУЖНЫХ, НО И ПРИГОДНЫХ
- Больше высокоэффективных людей
- 4.1.2. Места хранения
- Наем правильных людей
- 4.2. «Благослови людей и зверей»
- Знание людей и бизнеса
- 2.1.4. Места возникновения затрат
- Описание и анализ рабочего места
- Потребности людей, средства потребления и производства
- Рациональное поведение людей
- 1.3. Места знать надо!
- Экономика — система отношений людей
- ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА