<<
>>

Достаточны ли наши организационные возможности для выполнения стратегии?

  В этой области постоянная взаимосвязь между стратегическим планированием и кадровым бизнес-процессом становится критически важной. Например, одна компания, предоставляющая услуги в области разработки и внедрения программного обеспечения, в последние три года демонстрировала быстрый рост — сумма ее контрактов выросла с 4 млрд долл. в 1999 году до 12 млрд в 2001 году. Ее сотрудники в основном предоставляют услуги IT-менеджерам тех фирм, которые входят в список тысячи крупнейших компаний журнала Fortune.
Контракты с отдельными из этих компаний достигают 500 млн долл. Чтобы удержать свои темпы роста, компании надо стать доминирующим поставщиком таких услуг для пятидесяти крупнейших компаний из списка журнала Fortune и довести среднюю стоимость контрактов с отдельными из них до 2 млрд долл. Чтобы выйти на этот новый уровень, нужно продавать услуги исполнительным и финансовым директорам, причем так, чтобы клиент чувствовал отдачу от каждого доллара и цента, вложенного в услуги. Для новой игры нужны многофункциональные команды из представителей разных специальностей, способные делать экономически выгодные предложения, то есть такие, при которых проданные услуги гарантируют клиенту достижение определенных финансовых результатов. При продаже таких услуг требуется год только на ведение переговоров, прежде чем заключается контракт. Новой команде теперь необходим новый ориентир вероятности заключения удачных сделок, превышающий 50%, а раньше удачным был один проект из трех. Для выполнения новой стратегии необходимы сбытовики, способные точно представить себе общие потребности клиента из списка крупнейших компаний журнала Fortune. В таких ситуациях следует ответить на следующие вопросы о своих организационных возможностях.
  • Достаточно ли знаний и навыков наших продавцов и специалистов по организации сбыта, чтобы выиграть в новых сегментах рынка, или они люди со взглядами вчерашнего дня? Чтобы получить ответ, требуется обратиться к управлению персоналом и на этапе подготовки новой стратегии детально обсудить с кадровиками новую организационную структуру, нужные квалификации руководителей и критерии их оценки.
  • Хорошо ли мы знакомы с передовыми технологиями и знаем ли мы, в каком направлении они будут развиваться в ближайшем будущем?
  • Обеспечивает ли наша структура затрат достаточную рентабельность бизнеса?

Насколько эффективно используются ресурсы в рамках данного плана: распыляются они или концентрируются на выполнении нескольких главных целей?

Когда предприятия пытаются добиться роста за счет расширения ассортимента, они зачастую кончают тем, что пытаются предлагать больше товаров и услуг, чем могут произвести в нормальном режиме работы. Жертвами своего стремления объять необъятное стали такие компании, как General Motors, Procter amp; Gamble и другие. Компания Unilever в течение двух десятилетий пыталась добиться роста, распыляясь на все и вся, и дошла то того, что вынуждена была поддерживать 1600 различных брендов. В 2001 году руководители компании трезво взглянули на ситуацию и решили сократить количество брендов примерно до 400. Результаты в виде роста прибылей и доходов не заставили себя ждать. Контрольные вопросы:

  • Не слишком ли амбициозен наш план? Каковы наши приоритеты, выделение которых позволит избежать распыления ресурсов предприятия?
  • Не слишком ли много сегментов рынка наше руководство хочет прибрать к рукам одновременно? Не ослабеет ли из-за этого внимание к нашим основным клиентам и не потеряем ли мы свою «золотую жилу», способную обеспечить нас средствами для дальнейшего развития и выхода на новые рынки?

Верные ли подходы мы выбираем?

Многие руководители при разработке стратегий планируют расширение в неподходящие отрасли или сферы деятельности.

Как бы хорошо у вас ни было поставлено результативное выполнение планов, вы сильно рискуете, если ваши идеи не соотносятся с имеющимися организационными возможностями или требуют приобретения этих возможностей по слишком высоким ценам.

Например, крупная промышленная компания с оборотом 6 млрд долл. для сбыта своей продукции и извлечения максимально высокой прибыли использовала широкую сеть мелких дилеров. Стремясь добиться роста, компания купила большинство этих дистрибьюторских фирм, чтобы создать из них сеть розничных магазинов. Для управления этой сетью компания перевела одного из своих руководителей из Европы, а предприниматели, основавшие дистрибьюторские фирмы, ушли из бизнеса. Идея заняться розничной торговлей была для этой компании ошибкой. У ее специалистов не было опыта организации розничной торговли, они не знали, как делать деньги в бизнесе с небольшими оборотами, где важно четко наладить снабжение. Компания была не готова тратить дополнительные деньги, необходимые для привлечения специалистов, способных управлять совершенно новым розничным бизнесом. В результате компания стала терять деньги и цены на ее акции упали на треть.

Как делается правильный выбор? Следует оценить, насколько предлагаемые подходы конкретны, понятны, обоснованы. Затем необходим интенсивный диалог, который позволит убедиться, что те идеи, которые кажутся привлекательными, и в самом деле имеют смысл. По каждой идее рассмотрение следует начинать с четырех базовых вопросов:

  • Соответствует ли наш подход и наши планы реальности рынка?
  • Соотносятся ли наши идеи с нашими организационными возможностями?
  • Не стараемся ли мы осуществить больше идей, чем можем?
  • Будет ли эта идея приносить деньги?

Ответы вы получите в ходе здорового диалога между руководителями вашего бизнеса, проходящего при участии плановиков. Тогда вы вместе сможете принять решение о том, какие идеи осуществлять.

Ларри. Предположим, что руководитель бизнеса хочет выйти в новый сегмент рынка, но нужного продукта у компании еще нет. Необходимо знать, кто действует в этом продуктовом сегменте и каковы темпы роста каждого подсегмента внутри него. Помимо оценки самой идеи необходимо представить себе, насколько она подходит вашей организации. Не следует браться за те виды деятельности, которые традиционно не удавались вашей компании. А это случается постоянно. При этом руководители думают примерно следующее: «Мы не работали в этом бизнесе, но занимались очень сходными вещами, и, похоже, мы сможем создать или приобрести необходимые для этого организационные ресурсы или возможности». Такой образ мышления ведет к риску.

Когда я работал в AlliedSignal, ко мне как-то пришел один из сотрудников и сказал: «В одной из лабораторий мы почти случайно разработали новую модель плоского экрана, поэтому решили попробовать выйти на рынок мониторов с плоскими экранами». Я просмотрел технологию, и она, казалось, действительно обещала тот продукт, о котором мне говорили. Я ответил: «Прекрасно. Но у нас нет основных технологий, необходимых для производства мониторов с плоскими экранами. Вы говорите, что мы сможем их делать, но у нас нет опыта подобного производства. Вероятно, и наша корпоративная культура не обеспечит должного подхода. У других больших игроков на рынке накоплен опыт и квалификация. Насколько вероятно, что через определенное время мы сможем выиграть у них в конкурентной борьбе?» В конце концов после неудачной попытки мы продали лицензию на эту технологию компании, имеющей опыт такого производства.

Другими словами, нужно оценивать не только саму идею, но и возможность ее реализации в конкретной компании. Хорошая идея относительно какого-либо продукта или услуги может оказаться не подходящей для AlliedSignal или Honeywell International, но приживется в другой компании, например, в той, которая купила нашу лицензию на нашу технологическую новинку. Хорошие идеи в разных условиях работают по-разному.

Остерегайтесь также одновременно разрабатывать слишком много проектов. Предположим, в ходе ежемесячного анализа стратегических планов по всей компании среди всех выдвинутых предложений особенно выделяются четыре прекрасные, новые идеи. Чтобы довести их до ума, понадобится пять-семь лет. Многие были бы готовы немедленно взяться за все четыре и начать работу. Но соответствующие проекты означали бы большие убытки — такова уж природа перспективных разработок, — и постепенно люди стали бы все более скупо выделять на них средства, повинуясь необходимости снижать затраты, что увеличило бы время окончательной доработки проектов.

Когда вам предлагают четыре идеи, следует сказать: «Послушайте, наша компания не настолько велика, чтобы позволить себе все эти проекты. Следует выбрать две лучшие идеи и заняться ими; в этом случае мы выдержим соответствующие убытки. Но относительно двух других проектов надо что-то решать. Возможно, к тому времени, когда мы доберемся до них, они уже исчезнут; может быть, лучше продать их сейчас в виде лицензий. Но мы не можем начать разрабатывать все четыре идеи, а потом уморить все их голодом и в результате остаться ни с чем». Но раз за разом компании пытаются откусить больше, чем могут проглотить, и принимают неверные решения. Слишком много начинаний не приносят плодов.

Анализ стратегии каждый раз помогает вновь уточнить направление развития бизнеса. Он становится основой для выделения капитала на те начинания, которые имеют будущее, и сокращения вложений в менее перспективные идеи.

Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной хозяйственной деятельностью?

Достижение всевозможных успехов, о которых мы рассуждали, возможно при условии умелого увязывания стратегического планирования с двумя другими бизнес-процессами — с кадровой политикой компании и основной хозяйственной деятельностью. Чем больше вы и ваши люди знаете об этих трех бизнес-процессах, тем более обоснованные суждения и компромиссы будут у вас при рассмотрении вопросов о том, насколько ваша стратегия соответствует вашим возможностям и насколько велики шансы, что она станет прибыльной.

Связь стратегии с хозяйственной деятельностью становится абсолютно прозрачной с первых же страниц производственного плана (см. главу 9), где описано новое стратегическое направление развития, необходимые ресурсы и программы, которые предстоит поквартально исполнять в следующем году.

Компания — поставщик комплектующих для машиностроительной промышленности, о которой мы говорили в главе 7, сумела осуществить стратегию, позволившую ей из обычного безубыточного производителя массовой продукции превратиться в эксклюзивного поставщика десяти крупнейших промышленных клиентов в мире. Сейчас эта компания готовится к выходу на следующий уровень — обслуживание клиентов в смежных сегментах рынка. В ходе анализа стратегии следует поставить вопросы о ее взаимосвязи с кадрами и хозяйственной деятельностью.

Стратегия подразделения четко демонстрирует, как подразделение будет приобретать новую клиентуру и за счет чего продукт обретет твердое положение в новом сегменте.

  • Если нужна новая организационная структура, какие новые знания и навыки понадобятся людям для управления сбытом?
  • Предусмотрены ли в бюджете следующего года финансовые средства на те мероприятия, которые позволят продвинуть товар в новый сегмент рынка?
  • Каковы наши программы на каждый квартал? Каким будет поквартальное финансирование программ? Может ли потребность в получении квартальной прибыли привести к недофинансированию этих программ? (Лучшие руководители умеют находить разумный компромисс между кратко- и долгосрочными целями.)

Или, предположим, вы хотите выйти на следующий уровень, проникнув в смежный сегмент рынка. С чем вы придете к потенциальным клиентам? Как вызаставите их специалистов признать новый продукт, т. е. как вы обеспечите его соответствие их спецификациям и потребностям? Все эти вопросы касаются и кадров, и хозяйственной деятельности и, в свою очередь, порождают дальнейшие вопросы:

  • Достаточно ли у вас специалистов нужной квалификации, чтобы осуществить все эти меры?
  • Достаточно ли времени вы отвели для реализации всех необходимых подготовительных мероприятий?

Ларри. Хороший стратегический план легко преобразуется в производственный план. Конечно, не весь стратегический план сразу преобразуется в производственный план на один год, а лишь определенная часть предусмотренных в нем мероприятий. Иногда бизнес- процессы стратегического планирования и основной хозяйственной деятельности так далеки друг от друга, что складывается впечатление, будто они принадлежат разным компаниям. Вы смотрите стратегический план, а потом не находите и его следов в производственном плане — и наоборот.

Приступая к анализу производственных планов, я всегда заглядываю в стратегический план, чтобы знать, какие связи нужно отслеживать. Мне нравится, когда на первых трех страницах производственного плана кратко излагается суть стратегического плана. Согласованные компоненты стратегического плана должны плавно трансформироваться в задачи производственного плана. Предположим, в стратегическом плане определено, что нам нужно потратить деньги на запуск нового продукта, который дополнит уже имеющийся ассортимент. Мы определили, каковы будут затраты на него, какого успеха мы ожидаем и как будем проверять реакцию клиентов на наш продукт. В производственном плане нужно предусмотреть график научно-исследовательских работ и его финансирование на уровне, обеспечивающем выполнение стратегической задачи.

Соответствуют ли ваши стратегические выкладки вашим внутренним установкам? Определитесь, во что вы в принципе хотите и не хотите инвестировать, и выстраивайте стратегические планы в строгом соответствии с этими установками. В качестве внутренних установок могут служить те виды деятельности, которыми вы намерены заниматься, которыми не хотите заниматься, в которые вы готовы инвестировать и с которых хотите получать прибыль.

Предположим, некто приносит вам план, по которому рост доходов от его бизнеса должен составить 15% в год. Это хороший руководитель, всегда выполнявший свои обязательства. Но тот сегмент рынка, в котором он работает, растет только на 3% в год. Как он собирается добиться 15%-ного роста и какой ценой? Стоит ли увеличение вашей доли на этом медленнорастущем рынка тех средств, которые придется инвестировать — в разработку продукта, в сбытовые мероприятия, приобретения, во все мыслимые факторы, за счет которых мы надеемся добиться роста? Возможно, этот капитал можно использовать более рационально.

Предположим, некто приходит к вам и говорит, что бизнес должен двигаться вперед и воплощать упомянутые выше четыре хорошие идеи. Я смотрю на показатели других подразделений предприятия, и у меня появляются основания спросить: «Какие денежные средства вы собираетесь вложить в эти четыре хорошие идеи и каковы будут из-за них убытки от основной деятельности?» Если я не получаю обоснованных ответов, мне приходится говорить: «Послушайте, мы не можем позволить себе сразу четыре проекта. Выбирайте два, на них мы найдем средства, а потом посмотрим по обстоятельствам, сможем ли взяться за две другие идеи». Мне не хочется попасть в ситуацию, когда при составлении стратегического плана я одобрю разработку четырех идей, а потом при подготовке производственного плана пойду на попятный: «О, Боже, ну посмотрите же... Мы не потянем все четыре проекта». В этом случае мне непременно возразят: «Но ведь все четыре идеи включены в стратегический план, и вы сказали, что они вам нравятся. Мы перенесли их в производственный план, а теперь вы их выбрасываете».

При принятии решения о новой стратегии необходимо обсудить качество и пригодность задействованных для ее выполнения кадров. В компании Honeywell International было принято решение о выходе на рынок электронных комплектующих, т. е. о проектировании и разработке микросхем для материнских плат. Но у нас не было специалистов с нужным техническим образованием и производственным опытом. Мы влезли в этот бизнес и потеряли деньги, но так и не сумели продемонстрировать, что у нас есть нужные кадры. Перед принятием этого решения мы, как и положено, провели эффективный диалог и признали дефицит кадров, однако потом решили, что справимся с ним. Не справились. Тот руководитель, который предложил эту программу, говорил очень убедительно, и нам не хватило смелости сказать «нет». Мы сделали ставку на способности этого человека и организации в целом, но ни тех, ни других не хватило, чтобы порадовать акционеров.

  • * *

В ходе всех описанных выше процессов следует постоянно держать в голове критически важные вопросы и постоянно задавать их: есть ли у нас нужные руководители на нужных должностях? Насколько успешно они взаимодействуют между собой? Хватает ли нам сотрудников именно той квалификации, которая необходима? Есть ли у нас производственные, финансовые и технологические ресурсы для реализации стратегии?

 

<< | >>
Источник: Боссиди Л.. Искусство результативного управления. — 279 с. — (Библиотека Сбербанка).. 2010

Еще по теме Достаточны ли наши организационные возможности для выполнения стратегии?:

  1. Лицензирующий орган должен иметь достаточные ресурсы для выполнения возложенных на него функций
  2. Разработка карты: анализ организационных ТОП-характеристик для реализации стратегии
  3. 9.6. Организационные стратегии Виды организационных стратегий развития бизнеса
  4. какая доля рынка достаточна для доминирования?
  5. 2 ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ЧАСТИ
  6. Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
  7. Задачи стадии выполнения стратегии
  8. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  9. ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ (СТРАТЕГИИ, ВЫПОЛНЕННЫЕ В ПРОПОРЦИИ) Пропорциональное надписание (надписание, выполненное в пропорции)
  10. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ
  11. 7.1.       ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
  12. 1.2. Классификация затрат для контроля выполнения
  13. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
  14. 16. Методические указания для выполнения расчетной работы
  15. Раздел 2 Внутренняя организация деятельности по разработке стратегии, ПЛАНИРОВАНИЮ, КООРДИНАЦИИ, ВЫПОЛНЕНИЮ И КОНТРОЛЮ 
  16. 5. Рекомендуемые темы для выполнения курсового проекта
  17. 6.3. Выполнение строительно-монтажных работ для собственных нужд
  18. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫХ РАБОТ ДЛЯ СОБСТВЕННЫХ НУЖД
  19. Глава 4. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫХ РАБОТ ДЛЯ СОБСТВЕННЫХ НУЖД
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -