<<
>>

Выбор вариантов проектирования

Для любого варианта реализации стратегии можно выбрать пять взаимосвязанных разновидностей (табл. 17.1), т.е. каждый из них влияет на остальные. В следующих подпараграфах описано, что влечет за собой выбор того или иного варианта.

Изменение пути

Организации могут выбирать различные типы стратегических изменений и действительно часто это делают. Если подходить к преобразованиям обобщенно, две координаты изменений — их конечный результат и сущность — задают набор из четырех различных возможностей (рис. 17.2). Конечный результат отражает масштабы требуемых изменений, которые могут меняться в диапазоне от трансформации до перегруппировки.

Трансформация включает изменения в устоявшихся допущениях и «способах того, как вокруг нас все осуществляется». Это преобразование фундаментального характера. Его нельзя осуществить в рамках текущей организационной культуры. Shell, вторая по величине компания мира, планово начала заниматься трансформационными переменами в конце 90-х годов. Руководство хотело создать во всей организации фундаментально новую культуру, заменить традиционные, бюрократические, медленные и принимаемые на основе консенсуса процессы принятия решений. Отличительные знаки новой культуры — предсказуемость и стабильность, творчество, гибкость и инновационное мышле-

| 17. Стратегические преобразования

Таблица 17.1. Определение вариантов проектирования

Вариант

Определение

Изменение пути

Тип (типы) изменений с точки зрения их сущности и желательного конечного результата

Изменение стартовой точки

Где изменения начинаются, прорабатываются и как затем реализуются, например сверху вниз или снизу вверх, хотя другие варианты включают пилотные приемы и «карманы» хороших практических приемов

Изменение стиля

Стиль управления реализацией — может меняться в диапазоне от сотрудничества до директивных предписаний

Изменение точек вмешательства

Диапазон необходимых рычагов и механизмов, в том числе технических, политических и культурных

Изменение ролей

Кто отвечает за управление и реализацию изменений

ние.

Одним из важных результатов этой трансформации, по замыслу менеджеров, должно быть появление мощной коммерческой компетенции, которая, как считают руководители Shell, сейчас более важна, чем техническая.

Перегруппировка не требует фундаментального переоценива- ния основных допущений и убеждений организации. Однако стратегические изменения могут быть важны и здесь; например, этот процесс может включать предложения новых видов продук-

Рис. 17.2. Изменение пути.

та. Организационные изменения также могут быть значительными; примером служит крупная реструктуризация.

Сущность изменений показывает, как будут происходить преобразования. Это диапазон, на одном конце которого изменение типа большой взрыв, а на другом — постепенные, шаг за шагом, перемены.

Инициативы, направленные на осуществление в организации стратегических преобразований, часто провозглашаются революциями — изменениями трансформационного характера, т.е. трансформационными изменениями типа большой взрыв. Однако на самом деле многие из таких инициатив скорее относятся к категории, называемой реконструкцией. Возможно, они включают стратегию обновления[†††††††††††††††††††††††††††††††††††††], но не обязательно ведут к значительным переменам в организационной культуре. Организации, возможно, потребуется осуществить реинжиниринг своих действий, чтобы стать эффективнее. Однако ей не нужно слишком резко менять свои ключевые ценности, убеждения, нормы и практические приемы.

Менеджерам необходимо осознавать, что многие инициативы по стратегическим изменениям, осуществляемые с намерением быть революционными, часто реализуются только на уровне реконструкции. Как правило, это происходит потому, что лица, занимающиеся изменениями, не способны добиться желательных для себя сдвигов в культуре и поведении. По этой причине калейдоскоп показывает не типы изменений, а пути осуществления изменений.

Конечной целью организации может быть трансформация. Однако у организации может не быть достаточных ресурсов, навыков, умения или финансов, чтобы добиться таких масштабных преобразований. И наоборот, организация может переживать кризис, и поэтому ее запасы динамично истощаются. В этом случае необходимо быстро зафиксироваться в каком-то промежуточном состоянии, даже если этот вариант вызывает болезненные чувства, и только затем проводить более длительные по времени изменения. В этих обстоятельствах организация может начать с перегруппировки, затем перейти к варианту адаптации или реконструкции, и только потом заниматься более фундаментальными трансформационными изменениями.

Рассмотрим пример авиакомпании British Airways (ВА). В 80-х годах ВА проводила стратегию и трансформацию культуры, о чем много говорили специалисты, выбрав сначала вариант ре

конструкции, за которым последовала эволюция. В 1981 г. ВА потеряла большие суммы денег и смогла продолжать действовать только потому, что правительство Великобритании выдало ей огромные субсидии. Лорд Кинг, председатель совета директоров авиакомпании, объявил, что перед ВА стоит трудная задача — осуществить резкий поворот в общей направленности ведения бизнеса, цель которого — быстрая приватизация авиакомпании. На первом этапе этого поворота, в 1981-1982 гг., Кинг направил усилия на существенное и даже драматическое снижение числа сотрудников. Кроме того, произошло замораживание заработной платы, закрытие части маршрутов и приостановка услуг, связанных с грузовыми операциями, сокращение числа офисов, административных помещений и клубов для персонала. После завершения этого болезненного этапа осенью 1982 г. основное внимание ВА переключилось на изменение имиджа и культуры авиакомпании. Поставлена новая задача: перейти от транспортного бизнеса к организации, фокусирующейся на обслуживании потребителей[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡].

Компания General Electric (GE) — пример совершенно другого рода.

Директор-распорядитель GE Джек Уэлч инициировал масштабные стратегические организационные преобразования в начале 80-х годов. До 1988 г. осуществляемые организационные изменения (изменение инфраструктуры GE, ее рабочих практических приемов и общего политического облика) в основном относились к категории реконструкции. Прежде чем корпорация смогла приступить к настоящей организационной трансформации, ей потребовалось изменить культуру, а также инфраструктуру. В конце 80-х годов компания начала десятилетнюю программу Work-out (Разминка), цель которой — активизация первоначальных инициатив по осуществлению организационных перемен, а также создание в GE радикально новой культуры, всемерно способствующей преобразованиям. Учитывая изменения на рынке и используя их в собственных интересах, GE смогла оставить своих соперников позади. Проектирование и реализация масштабных изменений в собственных стенах позволили этой гигантской корпорации добиться операционной эффективности, требуемой старшим руководством[§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§].

Сотрудники, участвовавшие в масштабных переменах в ВА и GE, поняли, что истинные революции, охватывающие как стратегические, так и организационные компоненты, болезненные и трудные для реализации, требуют, чтобы подразделения и отдельные люди в организации изменили свое поведение и отношение к работе. В связи с этим необходимы большие временные затраты и огромные инвестиции. Вот почему иногда предпочтительнее эволюционный подход. В этом случае трансформация может идти постепенно и менее болезненно. Этот процесс требует долгосрочной программы реконструкции или перегруппировки, чтобы создать нужную инфраструктуру, накопить ресурсы и ТОП-харак- теристики для последующих более фундаментальных преобразований. Другие структуры бизнеса предпочитают более радикальные варианты. Когда ICI решила перейти от выпуска химических веществ к другой продукции, ее директор-распорядитель Чарльз Миллер-Смит предложил заменить очень большое число работавших в компании инженеров.

Прежние виды бизнеса были распроданы и приобретены новые[**************************************].

Изменение стартовой точки

Изменение стартовой точки — это изменение места контроля и места, в котором оказывается влияние на процесс преобразований. Калейдоскоп изменений предоставляет менеджерам четыре подхода: сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пи- лотных проектов и «карманов» хороших приемов. Первые три подхода хорошо известны. Подход сверху вниз рекомендуется во многих работах, в которых описываются перемены. В этом случае направленность и инициирование преобразований задаются командой топ-менеджеров, осуществляющих и контроль за ними. Изменения в варианте снизу вверх начинаются на средних и более низких уровнях организации. Этот вариант поощряет принятие на себя ответственности за инициирование и реализацию изменений у персонала, действующего на всех уровнях. При таком варианте одной из целей становится привлечение к требуемым переменам большей части сотрудников, чтобы они реально оказались вовлеченными в этот процесс. Возможны разные комбинации подходов сверху вниз и снизу вверх[††††††††††††††††††††††††††††††††††††††].

Сторонники такого варианта утверждают, что некоторые виды деятельности, связанные с изменением, например получение поддержки для реализации конкретной стратегии, часто требуют направленности сверху вниз, тогда как другие (например, создание перспектив для изменений) требуют активной вовлеченности большого числа организационных уровней.

Создание прототипов — это осуществление преобразований только в одном подразделении, одной функции или в одном процессе. Иногда для этого требуется создание нового предприятия.

Подход, называемый «карманом» хороших практических приемов[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡], менее известен. В этом случае изменениями в бизнес-единице или подразделении начинает заниматься один человек. Например, менеджер по продажам может изменить способ, при помощи которого подчиненные ему продавцы взаимодействуют с новыми потребителями.

Другие изменения этого рода могут включать модификацию отдельных процессов, инициирование разработки пилотных схем, направленных на повышение показателей функционирования организации или изменение формы межличностной динамики и культуры в рамках команд или подразделений. Такие «карманы» только тогда приведут к дальнейшим изменениям в организации, когда они будут досконально изучены другими людьми или подразделениями, а затем применены.

Изменение стиля

Со временем менеджеры, занимающиеся реализацией стратегии, часто адаптируют стиль проводимых изменений или используют комбинацию таких стилей. В созданной нами модели калейдоскопа предлагается совокупность пяти стилей, начинающихся от высокой степени сотрудничества и заканчивающихся высокой степенью директивности (рис. 17.3). Стили изменений, относящиеся к более директивным вариантам, приводят к более четкому разделению сотрудников на аналитиков и исполнителей. К первым относятся специалисты, управляющие реализацией стратегии. Они принимают большинство решений о том, что надо менять и как это делать, и передают информацию об этих изменениях исполнителям, которые и занимаются реализацией этих планов. При таком подходе сотрудников более низких уровней, как правило, не приглашают вносить свои вклады в формулирование целей или предлагать наиболее подходящие

Часть IV. Управление стратегическими преобразованиями |

средства для осуществления изменений. Такие варианты, скорее всего, будут эффективны там, где в организации возникает атмосфера кризиса.

Рис. 17.3. Совокупность стилей изменения.

Для менеджеров всех организационных уровней важно понимать, что при использовании комбинаций изменений возможны разные стартовые условия и стили. Изменения сверху вниз часто считаются директивными или принудительными, хотя они могут обеспечивать высокую степень сотрудничества. Директор- распорядитель Eisei, японской фармацевтической компании, хотел изменить сфокусированность своей компании, чтобы она перестала быть структурой, только выпускающей лекарственные средства, и занялась более широким бизнесом, связанным с повышением качества жизни пожилых и больных людей. Он разработал для своих менеджеров программу подготовки, которая позволила бы им более творчески подходить к своим обязанностям и разрабатывать новые товары и услуги в соответствии с изменившейся стратегической направленностью организации. Ожидалось, что менеджеры воспользуются полученными знаниями для предложений новых товаров и услуг и их последующей реализации[§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§]. Это был процесс варианта «соучастие», хотя его

инициирование шло сверху и контроль над процессом перемен оставался в верхнем эшелоне организации.

Изменение точек вмешательства

Реализация стратегии включает и размещение необходимых для этого рычагов и механизмов. В каждой организации есть несколько взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем: техническая подсистема (структуры и системы); политическая подсистема (кто влияет, на что и на кого); культурная подсистема (межличностная динамика отношений и стиль)[***************************************].

Почти инстинктивно менеджеры знают, насколько трудно изменять грани одной подсистемы без учета некоторых явлений, связанных с другими подсистемами. В частности, инициативы по трансформационным изменениям, требующие перемен в общих допущениях и убеждениях организации, с большой вероятностью окончатся неудачей, если лица, занимающиеся изменениями (агенты), выбирают варианты преобразований, в которых ставка делается на использование рычагов и механизмов только одной организационной подсистемы. Тип и масштабы требующихся изменений всегда влияют на выбор рычагов и механизмов, как это показано на рис. 17.4.

Как правило, перегруппировка требует изменений в сущности работ, выполняемых отдельными людьми, и формулирования иных желательных результатов, например повышения производительности, роста продаж или получения позитивной реакции потребителей. Это не требует фундаментальных изменений в том, как сотрудники осмысливают общую ситуацию. Организация может: изменить систему вознаграждения и параметры функционирования, чтобы нацелить сотрудников на достижение требуемых результатов и способов действий; вмешаться, чтобы изменить прежние способы выполнения работы; попытаться проделать и то и другое сразу. Такие вмешательства могут включать изменения организационной структуры (особенно перераспределение ролей и сфер ответственности) и изменение системы контроля, чтобы они лучше поддерживали и измеряли степень требуемых перемен в типах поведения. Но чтобы сотрудники не

Рис. 17.4. Диапазон изменений через точки вмешательства.

подучали противоречивых сигналов, изменения во всех организационных подсистемах должны быть надежно согласованы друг с другом. В начале 90-х годов, например, многие организации занимались преобразованиями, воспользовавшись для этого комбинацией таких приемов, как реструктурирование, снижение числа сотрудников и реинжиниринг бизнес-процессов. В те годы сотрудники часто жаловались, что они получают смешенные и действительно противоречивые сообщения, касающиеся проводимых перемен. Менеджеры провозглашали ценности инноваций, качества и командной работы, однако продолжали наказывать за ошибки, стремились снижать издержки и вознаграждали индивидуальные показатели таким способом, что это мешало делать вещи по-новому, брать на себя риск или заниматься даже небольшими экспериментами, позволяющими накопить определенный опыт.

И наоборот, трансформационное изменение, включающее резкий сдвиг в том, как сотрудники себя ведут и что они думают о своей работе и организации, как правило, требует применения всех доступных рычагов и механизмов. Чтобы помочь сотрудникам понять, что от них ожидается в рамках новой культуры, требуются различные программы развития коммуникаций, образования, профессиональной подготовки и личного развития. Необходимо, чтобы такие программы, активно «вмешивающиеся» в прошлую практику, поддерживались изменениями во всех других подсистемах. Без этого создать взаимно поддерживающую и непротиворечивую организационную систему, способствующую типам поведения, в большей степени соответствующим новым ценностям, не удастся. Однако до сих пор среди исследователей, консультантов и практиков продолжаются горячие дебаты, что целесообразнее: заниматься ли сначала изменениями в поведении, которые затем приведут к изменениям в ценностях, или сразу непосредственно ориентироваться на изменения ценностей. Это влияет на выбор рычагов и механизмов, на которые следует делать ставку (рис. 17.4).

Изменения ролей

В реализацию стратегии включается множество людей, входящих в проектные команды, оперативные группы и неформальные комитеты. Разные люди получают разные роли и разные сферы ответственности. Более того, в ходе реализации стратегии роли любого человека или команды могут меняться.

Лидерство

Выдвижение инициатив и реализация программ изменений часто вращаются вокруг одной личности, занимающей в организации важное положение. Часто в качестве примера человека, предложившего многие широко известные инициативы, приводится Джек Уэлч, директор-распорядитель GE, предложивший в том числе и программу Work-Out, о которой говорилось выше. Лидером может быть директор руководитель, генеральный менеджер или другой менеджер высшего уровня, выступающий в качестве агента перемен, или другой директор, скажем директор по человеческим ресурсам. Если человек, выступающий основным инициатором изменений, не директор-распорядитель или иной директор высшего уровня, то для проталкивания изменения этому человеку потребуется получить поддержку людей, обладающих в организации большим объемом полномочий.

Внешние структуры

Иногда компании пользуются услугами внешних консультантов, предлагающих свои рекомендации. В некоторых случаях эти люди могут активно участвовать в качестве членов команд.

Команда, осуществляющая действия, связанные с изменениями

Иногда в компаниях для руководства реализацией стратегии назначается специальная команда. В нее, как правило, включают специалистов разных функциональных направлений. Однако если в состав команды не входят старшие менеджеры, то ей, скорее всего, потребуется поддержка со стороны одного или нескольких топ-менеджеров.

Функциональное делегирование

Часто руководителям таких отдельных функциональных областей, как человеческие ресурсы, маркетинг или управление операциями, поручается взять на себя ответственность за выполнение конкретных программ или проектов, связанных с реализацией общей стратегии. Особенно это может быть тогда, когда эти программы или проекты совпадают со сферой деятельности функционального направления или отдельного подразделения.

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Выбор вариантов проектирования:

  1. Согласование вариантов проектирования с контекстом: контекстуальные характеристики
  2. Создание систем PAS: ключевые варианты и непредвиденные обстоятельства, связанные с их проектированием
  3. 10.11. Выбор варианта машин и оборудования
  4. Сущность и варианты потребительского выбора
  5. Выбор оптимального варианта развития
  6. 6.4.4. Выбор вариантов медицинских услуг
  7. 1.3. Инвестиционный проект: проектирование и выбор
  8. ПРАВИЛА ВЫБОРА ВАРИАНТА КУРСОВОЙ (КОНТРОЛЬНОЙ) РАБОТЫ
  9. 9.3. Выбор варианта вложений в ценные бумаги
  10. 5.3.3. Выбор варианта «купить» или «произвести»
  11. Предлагаемый подход к выбору предпочтительного варианта стратегического набора
  12. § 3. Рентабельность и выбор вариантов проектируемых капитальных вложений
  13. Выбор стратегии (варианта) охвата рынка
  14. Выбор оптимального варианта решения с помощью статистических оценок
  15. ПРИНЦИПЫ РАСЧЕТА РЕЛЕВАНТНЫХ ЗАТРАТ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ВЫБОРА ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА ДЕЙСТВИЙ
  16. 8.2. Выбор оптимального варианта решения хозяйственных ситуаций, порядок их отражения в учете и отчетности
  17. ГЛАВА 4 Анализ вариантов выбора решений (действий) при возникновении новых задач и проблем
  18. 2.4. Выбор варианта погашения долга и составление плана погашения кредита
  19. Система экономико-математических моделей для выбора и анализа вариантов использования инвестиций для внедрения новой техники
  20. 3.2. Теория общественного выбора: нормы как результат рационального выбора
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -