<<
>>

Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач

При разработке идеи стратегического планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать.

Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним

Рис. 9.1. Эволюция управленческих систем

из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.

Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая схема управления базируется на основе выбора позиций (рис. 9.2).

Рис.

9.2. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня Н1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от Cq до С*. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, организация выбирает ту стратегию С)г которая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение успешная реализация стратегии требует возможностей ВфИ By.

Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сделать вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н2, то значения паилучших для организации стратегий будут располагаться между точками Cq и С^. В результате чего организация должна будет не только перейти к стратегии С2ц, но и одновременно располагать возможностями ВфИ By.

Исходя из сказанного, следует, что в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:

существует взаимосвязь между стратегией и организационными возможностями; применяется в работе потенциал отдельных производственнохозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциала общеорганизационного управления.

В стратегическом менеджменте принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов, на которых базируются возможности общеорганизационного управления. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации. Внутриорганизационный климат и культура организации. Иерархия и структура власти. Организационная структура компании и методы работы. Организаторские способности общеуправленческого персонала.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций. Первое состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии. Вне связи планирования с необходимостью кардинальных изменений возможностей общеорганизационного управления (например, другая квалификация управленческого аппарата) реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации, что обусловлено ходом выполнения плана не принятием специальных мер, направленных на уменьшение (преодоление) внутриорганизационного сопротивления либо на выработку умения. Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей происходит систематическое преодоление сопротивления переменам, что более детально будет рассмотрено в разделе 9.6.

Необходимо отметить, что эволюция управленческих систем (рис. 9.1) обусловлена, во-первых, растущей неожиданностью событий и, во- вторых, усиливающейся нестабильностью внешней среды, которая сильно сокращает возможность организации предвидеть и планировать будущие тенденции своего развития.

Таким образом, принципы планирования и предвидения новых задач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевременного реагирования на происходящие события, которые лишь частично предсказуемы в силу динамичности развития. В этой связи

стратегическое планирование и управление целесообразно дополнить управлением на основе ранжирования задач.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.

д.).

Для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, предприятия используют принцип управления путем ранжирования стратегических задач, который представлен па рис. 9.3.

В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.

Рис. 9.3. Управление на основе ранжирования задач

Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации. 

<< | >>
Источник: Под ред. А. Н. Петрова. Стратегический менеджмент. 2008

Еще по теме Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач:

  1. Описание алгоритма выбора стратегического набора и его взаимодействия с зонами стратегических ресурсов
  2. Управление стратегическими задачами
  3. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  4. 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
  5. ВЫВОДЫ ИЗ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ
  6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ПОЗИЦИЯ ПО УРОВНЮ ИЗДЕРЖЕК
  7. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ
  8. Относительное ухудшение стратегических позиций России и ее основной просчет
  9. Стратегический выбор
  10. Выбор целей и стратегической ориентации
  11. Осуществление стратегических выборов
  12. Аспекты, связанные со стратегическим выбором
  13. Предлагаемый подход к выбору предпочтительного варианта стратегического набора
  14. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента
  15. Стратегический выбор. Разработка стратегии
  16. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА — РЕГИСТРАЦИЯ ФАКТОВ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ?
  17. Глава 4 МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -