<<
>>

Связь анализа макросреды с разработкой стратегии и ее реализацией

Перед тем как описать методологию фазы оценивания в анализе макросреды, полезно в итеративном режиме рассмотреть три основных аспекта значимости анализа макросреды для стратегического менеджмента.

Анализ среды полезен только в той степени, в какой его результаты используются в действиях и решениях, связанных со стратегией. Интеграция ожидаемых изменений и их подготовка не происходят сами собой. Чтобы это произошло, необходимы целенаправленные усилия. Другими словами, изменениями следует управлять; выборы и альтернативные варианты необходимо взвешивать друг с другом;

| 9. Анализ макросреды

Таблица 9.3. Оценивание последствий анализа макросреды Каким образом каждое из изменений (или ситуация) влияет на отрасль, в которой действует организация? Общие ожидания, доминирующие в отрасли? Появление новых продуктов? Продажи существующих продуктов? Выход на рынок новых конкурентов и уход с рынка действующих? Появление новых поставщиков? Появление на рынке продуктов-субститутов и закрепление ими своих позиций? Каким образом каждое из изменений (или ситуация) влияет на окружающую среду, проявляющуюся на уровне задачи? Спрос со стороны существующих потребителей? Изменения в стратегиях действующих конкурентов? Изменения в стратегиях поставщиков? Какими могут быть последствия от каждого изменения (или ситуации) для текущих стратегий организации? Изменения в выпускаемой продукции? Изменения в текущих целевых сегментах рынка? Изменения в том, как компания ведет конкуренцию? Изменения в текущих целях компании? Каким образом каждое из изменений влияет на выбор будущей стратегии организации и ее реализацию? Потенциальные новые продукты? Потенциальные новые потребители? Потенциальные новые способы ведения конкуренции? Изменения в критериях выбора стратегии? Необходимость в новой организационной структуре? Необходимость в новых операционных процессах?

Рис.

9.3. Матрица взаимного влияния: структура иллюстративного типа.

последовательность действий и операционные аспекты, связанные с этими действиями, необходимо изучать, и выделять для этого соответствующие ресурсы. Интеграцию необходимо осуществлять в рамках кратко-, средне- и долгосрочных горизонтов.

Корпоративная стратегия

Анализ макросреды может повлиять на корпоративный уровень стратегии по крайней мере тремя способами: 1) через типы диверсификации, 2) через распределение ресурсов и 3) через выбор компромисса между величиной риска и размером поступлений.

Типы диверсификации

Диверсификация отражает стремление организации выйти в сегменты продукции и рынка, не связанные с текущими видами бизнеса. Как показано в гл. 2, организация может воспользоваться разными подходами, чтобы осуществить диверсификацию, на каждый из которых влияют как возможности, предоставляемые компаниям, так и имеющийся у нее профиль ресурсов.

Существуют три способа, при помощи которых изменение макросреды может повлиять на организационные типы диверсификации. Во-первых, корпорации отличаются друг от друга в отношении синергии, которую они пытаются создать между своими бизнес-единицами. В результате изменения макросреды синергия может снижаться или возрастать. Так, в настоящее время ряд ведущих компаний, занимающихся потребительской продукцией и продуктами питания, такие как Procter 8с Gamble и Heinz, испытывают трудности в управлении и поддержании своей маркетинговой синергии, исторически являвшейся центральным элементом их корпоративных стратегий. Изменяющиеся демографические параметры, стили жизни, социальные ценности и все более острое соперничество — эти и им подобные явления делают все больше потребителей более чувствительными к цене. В результате этого компании обнаруживают, что им теперь труднее формировать и поддерживать имидж превосходства и предоставления большей «ценности за деньги», строящейся вокруг их брендов.

Во-вторых, все типы диверсификации, описанные в гл. 2, уязвимы, хотя степень их уязвимости разная. Изменения в макросреде могут в еще большей степени усилить эту уязвимость. Например, диверсификация, основанная на связях между некоторыми технологиями, окажется рискованнее, если потребители начинают в большей степени ценить конкурирующие технологии. Примером этого рода можно назвать компании, занятые в оборонных отраслях, в свое время осуществивших диверсификацию вокруг своих основных технологических характеристик. Теперь они сталкиваются с тем, что многие виды бизнеса, созданные ими в последние десятилетия, страдают от тех же проблем, что и их ключевые виды бизнеса — отсутствия спроса на продукцию из-за окончания холодной войны.

В-третьих, изменение макросреды может активизировать или, наоборот, приглушить существующие типы диверсификации. Например, на реализацию регулирующих правил в сфере слияний и поглощений часто влияют политические перемены, происходящие в результате прихода к власти нового правительства. В связи с этим слияния, которые одним правительством запрещались, другим могут быть разрешены.

Распределение ресурсов

Изменение макросреды также оказывает важные последствия на распределение корпоративных ресурсов между бизнес-единицами. Это объясняется по крайней мере двумя причинами. Во-первых, как отмечено выше, изменения макросреды вызывают у разных бизнес-единиц разные возможности, связанные с продукцией. Чтобы воспользоваться этими возможностями, некоторым из бизнес-единиц могут потребоваться дополнительные ресурсы. Например, появление общественной антипатии к биоинженерным продуктам питания может заставить Monsanto перераспределить ресурсы и в какой-то степени отказаться от своего прежнего намерения заняться бионауками и перейти на другие сектора продукции. Во-вторых, глобальные изменения макросреды открывают возможности для действий в новых географических регионах. Так, в 90-х годах ряд корпораций резко увеличили ресурсы на стратегию типа «сначала надо зацепиться» для рынков Китая.

Компромисс между величиной риска и размерами доходов

На величину доходов и степень рискованности существующих и потенциальных портфелей бизнес-единиц могут существенно влиять политические, экономические, технологические и социальные сдвиги. Изменения в ключевых экономических индикаторах, таких как процентные ставки, предложение денег, инфляция, уровни безработицы и валовой национальный продукт, часто очень сильно сказываются на планируемых доходах как в существующих, так и в потенциальных видах бизнеса. Приведем в качестве примера только один случай. Лидер отрасли строительных материалов, чьи продажи всегда тесно коррелируют с общим состоянием экономики, в течение последних 20 лет наблюдает, что его прибыли в основном колеблются пропорционально валовому национальному продукту. Многие корпорации технологического типа сталкиваются в настоящее время со все возрастающими темпами устаревания некоторых из своих основных товарных серий. Неудивительно, что эти компании стараются отыскать способы, позволяющие им воспользоваться существующими технологиями для обеспечения большего объема реализации текущей продукции или даже для создания с их помощью новых продуктов. В настоящее время многие структуры бизнеса проводят всесторонние оценки политических рисков действий в других странах, поскольку это одна из исходных составляющих для определения величины первоначальных или продолжающихся инвестиций. Так, ряд компаний недавно объявили о планируемом снижении объемов инвестиций в Россию из- за политической и социальной нестабильности в этой стране и озабоченности по поводу безопасности своих сотрудников.

Стратегия бизнес-единицы

Анализ макросреды позволяет получить важные теоретические составляющие, необходимые для формулирования и реализации стратегии бизнес-единицы на двух разных, но связанных друг с другом направлениях. Имеется в виду влияние стратегии на структуру отрасли и ее эволюцию, которую необходимо оценить. После этого можно заняться оценкой последствий для различных комбинаций исходных составляющих, требуемых для разработки стратегии.

Последствия с точки зрения анализа отрасли

На уровне отрасли или при проведении конкурентного анализа изменения в макросреде могут повлиять на: границы отрасли; силы, формирующие структуру отрасли, такие ее составляющие, как поставщики, заказчики, острота конкуренции, продукты-субституты и барьеры для выхода новых участников; стратегические группы; ключевые факторы успеха; общие ожидания, доминирующие в отрасли.

Эти элементы и составляют конкурентный контекст, в рамках которого разрабатывается стратегия бизнес-единицы.

Изменения макросреды могут угрожать выживанию отрасли или ее отдельных сегментов. Это наиболее очевидно проявляется в том, что технологические изменения приводят к устареванию важных в прошлом отраслевых сегментов. Например, разработка новых технологий замораживания продуктов питания в значительной степени изменила основные секторы в этой отрасли. Приведем еще один пример. Технологические разработки, облегчившие связи между голосовой информацией, данными и визуальными изображениями, существенно изменили конфигурацию в прошлом трех отдельных отраслевых секторов (телекоммуникации, телевизионные приемники и оптика), создав современный единый мультимедийный бизнес.

Как уже было показано, изменение макросреды непосредственно влияет на каждую из сил, формирующих отраслевую структуру: поставщиков, заказчиков, новых участников и продукты- субституты (см. гл. 8). Такое изменение может влиять на число, тип и размещение поставщиков, продукцию, предлагаемую ими заказчикам, расходы на поставку и конкурентную динамику отраслей, где действуют поставщики. Глобальные перемены в макросреде сильно изменили структуру предложения во многих отраслях. Например, политические, экономические, социальные перемены, произошедшие в Корее и других азиатских странах, породили новых конкурентов для американских и европейских компаний, ранее доминировавших во многих видах бизнеса, связанных с сырьем и компонентами.

На размер, характеристики и типы поведения потребительской базы отрасли или ее сегмента могут влиять изменения в демографических параметрах, стилях жизни и социальных ценностях.

Изменения в стилях жизни и связанных с ними социальных ценностях, например большее внимание собственному здоровью или физической привлекательности, создали необходимую потребительскую базу для целого ряда продуктов, в настоящее время используемых для бега трусцой, пеших походов и занятий физическими упражнениями дома.

Технологические изменения часто стимулируют появление продуктов-субститутов и выход в отрасль новых участников. В отраслях, производящих компьютеры и программное обеспечение, программы распознавания голоса заменят в будущем многие типы нынешних программ.

Изменение макросреды по-разному влияет на отдельные стратегические группы, входящие в отрасль. Изменения, в той степени,

в которой они влияют на потребительские предпочтения, ТОП- характеристики поставщиков, продукты-субституты и т.д., могут потенциально расширить (или сузить) арены продукции и рынка, где эти стратегические группы действуют. Что более важно, изменения макросреды, вероятно, могут повлиять и на возможности компаний, входящих в конкретные стратегические группы, преодолевать барьеры, препятствующие мобильности, т.е. барьеры, затрудняющие структуре бизнеса переходить из одной стратегической группы в другую. Так, дерегулирование в отрасли авиаперевозок в конце 70-х годов оказало большее отрицательное воздействие на дальние маршруты, чем на короткие, и способствовала изменению структуры маршрутов крупных авиакомпаний и захвату части их прежних маршрутов небольшими авиакомпаниями.

Изменение макросреды может потенциально повлиять на ключевые факторы успеха почти в любой отрасли или в любом отраслевом сегменте. Поэтому такие изменения необходимо оценивать по крайней мере с точки зрения их влияния на желательную степень качества продукции, характеристики или критерии функциональности продукта (например, надежность и срок службы), относительные стоимостные позиции, имидж и репутацию, выделение ресурсов для основных сегментов продукции и рынка. Например, многие отраслевые секторы, зависящие от продаж, реализуемых в варианте «от двери к двери», серьезно пострадали из-за увеличения числа женщин, занятых на работе в течение всего дня.

В качестве полезного способа анализа используются матрицы влияния на ситуацию, позволяющие подробно представить влияние каждого элемента из выбранного набора характеристик макросреды на факторы, действующие на уровне отрасли в целом. Матричное представление этого типа, показанное на рис. 9.3, облегчает оценку этих влияний. Такие оценивания должны охватывать не только общие направления изменений, но и их время, и интенсивность. Полученные оценки помогают формировать общее понимание отраслевых изменений и улучшать подготовку менеджеров для формулирования бизнес-стратегий, связанных с этими переменами.

Связь анализа со стратегией бизнес-единицы

На уровне стратегии бизнес-единицы анализ макросреды совместно с анализом отрасли и конкуренции необходимы для оценивания влияний, оказываемых на стратегию бизнес-единицы, с точки зрения: определения вида бизнеса; допущений; общей стратегической направленности.

Можно указать немного концепций, более важных для стратегии бизнес-единицы, чем определение вида бизнеса. В любом определении вида бизнеса, которым занимается компания, существуют три важных составляющих. Каких потребителей вид бизнеса обслуживает? Какие потребительские запросы он удовлетворяет? Какие технологии используются для удовлетворения этих потребительских запросов? Изменение макросреды может непосредственно или косвенно повлиять на каждый из этих элементов. Скажем, для многих видов бизнеса обнаружили, что изменение демографии и стилей жизни повлияли не только на обслуживаемую ими целевую потребительскую базу, но и на потребительские запросы. Так, рост рынка пожилых людей заставил все виды бизнеса, начиная от страхования и финансовых услуг и заканчивая продуктами питания и развлечениями, либо предложить новые продукты, либо существенно изменить существующие. В результате появляются новые возможности для удовлетворения потребностей и запросов потребителей, составляющих крупный сегмент населения. При этом некоторые прежние перспективные возможности свою привлекательность начинают терять.

Поскольку любая стратегия в конечном счете связана с тем, как завоевать будущий рынок, в ее основе всегда лежат допущения: какой является окружающая среда или какой она будет в будущем. В ключевые допущения о макросреде (отличающиеся от отраслевых допущений) могут включаться ожидания в отношении перемен в политике правительства, развития технологий, перемен в демографии и стилях жизни. Такие допущения, если вы хотите, чтобы они были реалистическими и потому полезными для формулирования стратегии, необходимо привязать к подробному анализу макросреды, в которой действует отрасль.

Из-за важности допущений, связанных с макросредой, особое внимание надо обратить на идентификацию этих допущений и возникающие при этом проблемы. Задавая допущение, аналитик должен всесторонне оценить изменения макросреды. Не следует ограничиваться только доминирующим изменением. Именно допущения в значительной степени влияют на прогнозирование, какими будут будущие изменения, и на их оценивание. Рассмотрение допущений способствует проведению анализа чувствительности. Каждая стратегическая альтернатива всегда уязвима к изменениям в окружающей среде. Поэтому рассмотрение допущений неизбежно ведет к появлению вопросов, связанных с изменениями макросреды, которые, как показано выше, могут отрицательно влиять на каждую стратегическую альтернативу. Анализ допущений помогает лучше разобраться в изменениях макросреды и в степени их важности для стратегического менеджмента.

И наконец, анализ макросреды необходимо связать со стратегической направленностью в деятельности бизнес-единицы, о чем говорилось в гл. 3. Эта связь относится к определению бизнеса и к допущениям, обсуждавшимся выше. Например, направленность на получение рыночной доли исходит из определенного подхода к описанию бизнеса, а также допущений, касающихся потребителей, поставщиков, новых участников и продуктов- субститутов. Поэтому изменения макросреды через их влияния на отдельные составляющие анализируемой отрасли могут сигнализировать о необходимости внесения изменений и в стратегическую направленность. 

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Связь анализа макросреды с разработкой стратегии и ее реализацией:

  1. Разработка карты: анализ организационных ТОП-характеристик для реализации стратегии
  2. Кэйс: Разработка и реализация стратегии компании «Паникулус»
  3. Разработка контекстных подходов для реализации стратегии
  4. Тема 13. Обеспечение разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
  5. Раздел III МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.
  7. Анализ макросреды
  8. Разработка бюджета и анализ результатов коммуникационной стратегии
  9. Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли
  10. Анализ факторов макросреды
  11. Приложение 1. Основные направления маркетингового анализа и разработки стратегий при реформировании компании
  12. 3.1. Анализ финансовой деятельности организации и разработка базовых параметров стратегии финансирования
  13. I. ) Сущность и значение прибыли, ее связь с выручкой от реализации
  14. СВЯЗЬ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ С ЦИКЛИЧНОСТЬЮ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ Реструктуризация инвестиционной стратегии предприятия в фазе рецессии
  15. Тема 2. Маркетинговый анализ макросреды и рынка сбыта
  16. 3.4. Анализ перспектив развития бизнеса и разработка стратегии его развития
  17. Управление знаниями — связь со стратегией
  18. Связь стратегии с бюджетированием
  19. 2.3. Исследование макросреды предприятия (внешнего окружения). Анализ СТЭП-факторов
  20. Связь управления рисками со стратегией
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -