<<
>>

Сущность этапа реализации стратегии и его основные задачи

 

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов о процессе разработки и реализации стратегии, как и об определении понятия стратегия, являются неоднозначными.

Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф [2] выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону [10] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. С. Вутон и Т. Хорн [16] рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это: стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки; выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями; реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд [15] рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой [8] состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский [3] процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления, можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»; оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, или «реализуемая стратегия».

Рис. 7.1. Модель стратегического менеджмента

Модель, представленная Поповым С.А. [28], отражает восемь этапов стратегического менеджмента коммерческой организации: проведение диагностики внешней среды организации; диагностики ее внутренней среды (анализ ресурсных возможностей); установление миссии организации, ее дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов; разработка и/или выбор стратегий основных подсистем организации (стратегий отдельных бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем); установление системы стратегических приоритетов (по материальным, временным и финансовым ресурсам, приоритетам в работе с персоналом и т.

д.); сведение всех стратегий отдельных подсистем организации в единую общую стратегию, доработка общей стратегии до уровня целостной и всесторонней программы конкретных действий организации на перспективу; реализация стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации; стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Рис. 7.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Наиболее укрупненными являются три этапа: стратегический анализ, разработка и реализация стратегии.

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рисунке 7.2.

Рис. 7.2. Процесс формирования стратегии no M. Мескону [10]

К любой стратегии предъявляются следующие требования [18]: реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления; логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект; этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия); совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения); оправданная рискованность; направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха; учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней; альтернативность (стратегия выбирается из нескольких вариантов).

Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура,

система управления, персонал.

Стратегия дает ответы на следующие вопросы [18]: какой может быть компания в будущем, в ближайшие 5 — 10 лет (видение)? в чем ее предназначение (миссия)? чего конкретно нужно достичь (цели)? что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия не требует немедленных действий, а реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, специальных программ и процедур (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии

Способность реализовать стратегию значительно важнее, чем сама стратегия. (Каплан, Нортон, 2005). «Тому, кому удастся оптимально реализовать стратегию, гарантирована высокая прибыль» (Котлер, 1999).

Одной из наиболее современных систем для контроля за реализацией стратегии и получения максимального эффекта от её внедрения является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), предложенная

Р. Капланом, Д. Нортоном. Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) — система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности (www.scorecard.ru).

Она основана на следующих ключевых принципах: переводе стратегии на операционный уровень (создание ССП, которая трансформирует стратегию в операционные понятия); создание стратегического соответствия организации (синергизм бизнесединиц, использование ССП, чтобы совместить корпоративные задачи, бизнес-линии и вспомогательные блоки); стратегия — повседневная работа каждого сотрудника (работа — обучение, предоставление свободы всем работникам организации для претворения

стратегии в жизнь, личные сбалансированные системы показателей); стратегия как непрерывный процесс (через ССП процесс управления — бюджет, отчетность, планирование, просмотр — связан со стратегией, стратегическое обучение, аналитические и информационные системы); активизация изменений как результат активного руководства топ- менеджеров (система стратегического менеджмента, процесс управления, активизация).

Таблица 7.1

Четыре проекции для формирования ССП (Гершун, Нефедьева, 2003)

Проекция

Ключевой вопрос

Финансы

Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?

Внутренние бизнес-процессы

Какие процессы стратегически важны?

Обучение и развитие

Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Степень достижения целей компании определяется в четырех проекциях (табл. 1). Ответы на ключевые вопросы, указанные в табл. 7.1., позволяют детализировать цели компании для каждой проекции. Практически любая стратегия предполагает планирование с учётом этих проекций, которые имеют точки соприкосновения: эффективность работы с клиентами, маркетинг (по Мхитаряну С.В., 2005) предопределяет успех компании, который определяется в виде финансовых показателей, на него влияют внутренние бизнес-процессы и их эффективность, на которые, в свою очередь, влияет персонал, его знания и компетенции, которые требуют постоянного совершенствования. Таким образом, ССП не только способствует успешной реализации стратегии за счёт детализации целей и превращения их в реальные показатели, но и даёт понимание ключевых направлений для построения комплексной стратегии. Однако, для определения могут использоваться другие широко известные подходы и методы, ставшие «классикой» стратегического менеджмента. 

<< | >>
Источник: В.А. Лисичкин, М.В. Лисичкина. Стратегическим менеджмент Учебно-методический комплекс. 2008

Еще по теме Сущность этапа реализации стратегии и его основные задачи:

  1. § 1. Сущность международного финансового менеджмента и особенности среды его реализации
  2. Глава 1. Сущность аудита, его содержание, цели и задачи
  3. Сущность бизнес-плана, его цели и задачи
  4. Основные задачи, решаемые в рамках реализации инвестиционных проектов
  5. 1.6. Основные этапы реализации стратегии фирмы
  6. СУЩНОСТЬ, ПРЕДПОСЫЛКИ И СПЕЦИФИКА СОВРЕМЕННОЕО ЭТАПА РЕГИОНАЛИЗАЦИИ
  7. Экономическая сущность страхования. Его задачи и роль в рыночной экономике
  8. Раздел 2 Четыре этапа процесса мониторинга И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ
  9. 1.1. Сущность государственного финансового контроля, его цели, задачи, принципы и формы.
  10. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО РОЛЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ
  11. Глава 1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
  12. Основные задачи стратегии трудовых отношений
  13. 1.1. Сущность и основные задачи коммерции
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -