<<
>>

Стратегии трудовых отношений

Стратегии развития трудовых отношений нацелены на: разработку позитивного психологического контракта; повышение уровня приверженности; создание климата доверия.

В случае негативного психологического контракта, слабой приверженности и отсутствия доверия, ни одну из вышеперечисленных целей нельзя достичь быстро.

Поэтому необходим стратегический подход, ориентированный на более долгосрочные цели и программы их достижения и признающий, что программы должны быть гибкими, т.е. способными быстро реагировать на новые обстоятельства.

Стратегии развития

позитивного психологического контракта

По мнению Геста и соавторов (Guest et al, 1996):

«К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области УЧР».

Кроме того, авторы подчеркивают значение высокой вовлеченности и предлагают некоторые стратегии УЧР для разработки психологического контракта, такие, например, как предоставление возможностей для обучения и развития; особое внимание гарантии занятости, продвижению и карьере; сокращение различий в статусе; справедливая система вознаграждения; комплексные процессы коммуникации и вовлеченности.

Конкретные практические действия, которые могут составлять стратегию, включают: во время отборочных интервью представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистичном виде»; программы адаптации в организации - разъяснение новичкам кадровой политики организации и общепринятых процедур, и ключевых ценностей, с указанием стандартов эффективной работы, ожидаемых в таких областях, как качество, обслуживание потребителей, а также выдвижение требований гибкости; выпуск и регулярное обновление настольных книг сотрудника, усиливающих основную мысль программ адаптации; стимулирование разработки процессов управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы и регулярному их пересмотру; стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, главным образом путем саморегулируемого обучения; использование программ по обучению и развитию для подкрепления ключевых ценностей и определения ожиданий в отношении стандартов эффективности; проведение тренинговых программ по развитию навыков управления и командной работы, с тем чтобы менеджеры и лидеры команд понимали свои роли в управлении трудовыми отношениями посредством таких процессов, как управление эффективностью и руководство командой; стимулирование максимально возможного объема контактов между менеджерами и лидерами команд и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения; проведение общей политики «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив; разработка процедур в области ЧР, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, политику равных возможностей, продвижение и увольнение, обеспечение справедливого и систематического проведения этих процедур; разработка и разъяснение кадровой политики, охватывающей основные области занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений; разработка системы вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования; общее консультирование по вопросам, процедурам и процессам межличностных отношений на рабочем месте, способствующим формированию качественных коллективных отношений.

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно помнить, однако, что это непрерывный процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

Стратегия приверженности

Понятие приверженности передает чувство привязанности и верности, и в этом смысле играет важную роль в философии УЧР. По определению Портера и соавторов (Porter et al, 1974), приверженность - это относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Она формируется на основе трех факторов: Сильное желание оставаться членом организации. Полное принятие ценностей и целей организации. Готовность затрачивать значительные усилия от имени организации.

Альтернативное, хотя и близкое, определение приверженности подчеркивает важность поведения в ее формировании. По определению Саланчика (Salancik, 1977), «приверженность - это состояние, при котором человек становится привязанным к убеждениям, которые поддерживают его действия и собственную вовлеченность». В привязывании человека к своим действиям важны три характеристики поведения: проявленность действий, степень необратимости результатов и степень добровольности совершения действий. Согласно Саланчику, степень приверженности, которая важна для обеспечения поддержки организационных целей и интересов, можно повысить за счет участия работников в принятии решений о конкретных действиях.

Значение приверженности

Уолтон (Walton, 1985) подчеркивал важность приверженности. Он считал, что повышение эффективности приведет к отходу организации от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению человеческими ресурсами, который опирается на установление порядка, осуществление контроля и «достижение эффективности в использовании рабочей силы». Автор утверждал, что этот подход необходимо заменить на стратегию приверженности.

Он обосновывал это тем, что жесткий контроль менеджеров, ограниченные рамки работы и отношение к работникам как к неприятной необходимости не способствуют эффективной (и тем более творческой) реакции со стороны работников. Напротив, желаемая реакция достигается при делегировании работникам более широких полномочий, стимулировании к осуществлению трудового вклада и создании условий для получения удовлетворения от работы.

Проблемы с концепцией приверженности

Одно из часто высказываемых мнений по поводу приверженности содержит обвинение концепции в упрощенном восприятии унитаристской модели; иными словами, она нереалистично предполагает, что организация состоит из людей с общими интересами. Сиерт и Марч (Cyert and March, 1963) предположили, что организации на самом деле являются коалициями групп с различными интересами, где политические процессы являются неизбежной частью повседневной жизни. Плюралистский подход признает правомочность различных интересов и ценностей и поэтому ставит вопрос: «Приверженность чему?» Так, по мнению Купи и Хартли (Coopey and Hartley, 1991), «приверженность не является подходом типа “все или ничего” (хотя многие менеджеры склонны так думать), а существуют множественные и конкурирующие типы приверженности каждого работника».

Купи и Хартли также подчеркнули, что:

«Проблема понимания унитаризма организационной приверженности состоит в том, что она стимулирует конформистский подход, который ие только ие может отразить реальность, ио может служить ограничением для организации».

Авторы утверждают, что если работников стимулируют к формированию приверженности единому набору ценностей и целей, они могут просто не справиться с неоднозначностью и неопределенностью, которые как эпидемия распространяются в организации в период изменений. Конформизм по отношению к «навязанным» ценностям будет затруднять творческий подход к решению проблем, а высокая степень приверженности существующему курсу действий будет повышать как сопротивление изменениям, так и стресс, которые неизбежно возникают в период изменений.

Еще один ключевой вопрос - взаимная приверженность. Руководство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет подтверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гарантированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответствовать понятию взаимной приверженности.

Формирование стратегии приверженности

Несмотря на указанные ограничения, трудно отрицать, что для руководства желательно определить стратегические цели и ценности. С точки зрения руководства, также важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии приверженности, нужно учитывать вышеперечисленные пункты. Во-первых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необязательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированности, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эффективности или усиления управленческого контроля. При определении ценностей важно не навязывать их работникам. Они должны быть вовлечены в процесс формулирования ценностей и обсуждать с руководством возможные способы закрепления этих ценностей. Это прямо противоположно тому, что Легге (Legge, 1989) описывала как процесс «кооптации», в котором руководство вкладывает свой набор ценностей в уста работников. Привлечение работников обосновано тем, что они таким образом скорее разовьют чувство «собственности» относительно ценностей и их проявлений.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям.

Стратегии должны определяться в широких терминах с заложенной в них возможностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценности должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффективности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сократить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организацией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффект ивность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в амках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Наивно предполагать, что кампания по завоеванию приверженности «сердец и умов» полностью и быстро изменит поведение внутри организации. Однако можно с уверенностью сказать, что для организации лучше сделать все возможное в направлении, описанном ниже, для оказания влияния на поведение, поддержания достижения целей и позитивного восприятия базовых организационных ценностей. Правильным управленческим подходом было бы определение ожиданий в отношении целей и стандартов эффективной работы. Еще больший эффект приносит обсуждение этих целей и стандартов с работниками для формирования согласованного отношения.

Стратегия приверженности затрагивает развитие процессов коммуникации, образовательных и обучающих программ, инициативы по развитию вовлеченности и чувства «собственности» и внедрение процессов управления эффективностью и вознаграждением.

Программы коммуникации

Совершенно очевидно, что добиться приверженности можно только, если люди понимают, что от них ожидают. Но руководители часто вообще не уделяют должного внимания уточнению этих ожиданий, не говоря уже о том, чтобы учитывать разное восприятие посланий разными участниками коммуникационного процесса.

Ожидания руководителей необязательно будут совпадать с ожиданиями работников. Плюрализм преобладает. При коммуникации часто игнорируется использование разнообразных дополнительных коммуникационных каналов, таких, как бюллетени новостей, брифинги, видеоматериалы, интранет, доски объявлений и т.д.

Образование

Образование - одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понимания, например, управления всеобщим качеством. Цель программы - повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Тренинги

Тренинги разрабатываются для развития конкретных навыков. Например, если одна из ценностей поддерживает гибкость, необходимо расширить набор навыков у членов рабочих команд путем программ расширения базы навыков. Степень приверженности повышается, если менеджеры способны добиться уверенности и уважения со стороны членов своих команд, поэтому тренинг по повышению качества управления должен составлять важную часть любой программы по повышению уровня приверженности. Управленческий тренинг может быть сфокусирован на повышении управленческой компетентности руководителей, отвечающих за повышение степени приверженности в конкретных областях, например в области управления эффективностью.

Развитие чувства «собственности»

Чувство принадлежности организации повышается, если у работников сформировано чувство «собственности», и не только в смысле владения акциями (хотя это может помочь), а в смысле уверенности в том, что работники искренне воспринимаются руководством как ключевые активы организации. Понятие «собственности» охватывает участие в принятии решений по вопросам нового пути развития и изменений рабочей практики, затрагивающей конкретных работников. Они должны быть вовлечены в принятие таких решений и чувствовать, что к их мнению прислушиваются и они вносят свой вклад в достижение результатов. Тогда работники будут более расположены к позитивному восприятию решений или изменений, так как эти наработки будут являться их собственностью, а не просто указаниями сверху.

Развитие интереса к работе

Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, достижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования отве- ственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление эффективностью

Стратегии управления эффективностью, как описано в главе 14, могут помочь «спустить» корпоративные цели и ценности на все уровни организации в целях достижения согласованности. Ожидания индивидуальных работников связаны с их собственной рабо-

той, в рамках которой им намного легче воспринимать цели и производить согласованные действия, чем поддерживать какие-то отдаленные и нерелевантные для них корпоративные цели. Однако индивидуальные цели можно сформулировать таким способом, который будет стимулировать поддержание достижения целей более высоких уровней организации.

Управление вознаграждением

Процесс управления вознаграждением может служить для разъяснения индивидуальным работникам связи вознаграждения с достижением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

Стратегии развития климата доверия

Институт персонала и развития в своем документе под названием «Люди осуществляют изменения» (Institute of Personnel and Development, 1994) предположил, что стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого можно формировать приверженность. Согласно комментарию института: «Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражением противоречивости управленческой мысли».

Херриот и соавторы (Herriot et al, 1998) считают, что доверие должно рассматриваться как социальный капитал - «фонд доброй воли» в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом. Томпсон (Thompson, 1998) видит доверие как «уникальную способность человеческих ресурсов, которая помогает организации создавать свое конкурентное преимущество», т.е. как ключевую компетенцию, которая ведет к росту эффективности компании. Таким образом, организация испытывает потребность в развитии климата доверия, так же как она нуждается в эффективной оплате трудового вклада, базирующейся на доверии.

Значение доверия

Доверие, по определению Оксфордского словаря английского языка, - это убеждение компании в том, что на человека можно поло-

житься. Альтернативное определение предложил Шоу (Shaw, 1997): доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «нашей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям».

Климат доверия

Фокс (Fox, 1973) предложил следующее определение организации с высоким уровнем доверия:

«Члены организации разделяют определенные цели или ценности; чувствуют ответственность друг перед другом за долговременные обязательства; предлагают друг другу непосредственную поддержку без просчитывания затрат или ожидания каких-либо скорых обратных действий; честно и свободно общаются; готовы довериться друг другу и предоставить возможность высказывать любое сомнение, которое может возникнуть в отношении доброй воли или мотивации».

Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда- либо достигается, однако оно действительно представляет картину эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон (Thompson, 1998), доверие - это «результат хорошего управления».

Когда работники доверяют руководству организации?

Стратегия создания климата доверия должна базироваться на понимании, что работники скорее будут доверять руководству, если первые: полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит; видят, что руководство делает то, что говорит, т.е. их слова не расходятся с делами; знают из опыта, что руководство выполняет условия сделки - держит слово и выполняет свою часть обязательств; чувствуют, что к ним относятся на основе справедливости, равенства и стабильности.

Развитие организации с высоким уровнем доверия

По словам Томпсона (Thompson, 1998), некоторые авторы пришли к общему выводу, что доверием «невозможно или необязательно управлять напрямую». Автор приводит высказывание Сако (Sako, , который утверждал, что «доверие есть культурная норма, которая редко может создаваться намеренно, потому что попытки сформировать доверие могут разрушить эффективный базис доверия».

Возможно, доверием нельзя «управлять», однако Томпсон подчеркивает, что доверие - это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от работников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке в период изменений, как утверждают Херриот и соавторы (Herriot et al, 1998).

Очевидно, что тип поведения, наиболее всего способствующий развитию доверия, характеризуется честным отношением руководства к работникам, стремлением менеджеров держать слово (выполнять сделку) и поступать так, чтобы слова не расходились с делами. В организациях, где сначала проповедуют определенные ключевые ценности (например, «люди - наш главный капитал»), а затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений или решений сообщаются как всему трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлеченность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожидания согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить эти требования полностью или частично, возможно, является главной причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда.

Возрождение доверия

По мнению Херриота и соавторов (Herriot et al, 1998), если доверие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия возрождения доверия, состоящая из четырех шагов: Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно внимания в прошлом различным потребностям работников.

Применяется новый метод составления контрактов, при котором переход к иному способу групповой работы происходит с учетом индивидуальных потребностей. Формирование доверия, «основанного на знании», которое базируется не на конкретной трансакционной сделке, а на развитии правильного восприятия действий. Достижение доверия, основанного на идентификации, при котором все стороны полностью разделяют и, следовательно, принимают как свои потребности друг друга (хотя это конечное состояние редко достигается на практике).

<< | >>
Источник: Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2002

Еще по теме Стратегии трудовых отношений:

  1. Основные задачи стратегии трудовых отношений
  2. Глава 17 Стратегия трудовых отношений
  3. Глава 12 Стратегии развития трудовых отношений
  4. ТЕМА 11 ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ И ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ. ДОХОДЫ И СОЦИАЛЬНАЯ ЗАЩИТА НАСЕЛЕНИЯ
  5. ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ И ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ, ИХ СЛАГАЕМЫЕ
  6. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ И ИНЫХ НЕПОСРЕДСТВЕННО СВЯЗАННЫХ С НИМИ ОТНОШЕНИЙ
  7. Глава 26 Трудовые отношения и трудовое законодательство РФ
  8. Социально-трудовые отношения Понятие социально-трудовых отношений
  9. Трудовые отношения
  10. Глава 29 ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -