<<
>>

Стратегический контроль

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками и удовлетворять следующим требованиям:

Своевременность. После драки кулаками не машут, — говорит известная пословица, то есть, нет смысла осуществлять корректирующие воздействия (махать кулаками) в том случае, когда действие (драка) закончилось.

Ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество очинки карандашей на его рабочем месте.

Простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.

Экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми с другими видами затрат. Контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.

Соответствие миссии организации. Стратегическому контролю подлежит, в конечном счете, степень соответствия результата деятельности организации ее миссии. Стратегический контроль должен быть направлен на основные цели, критерии и показатели деятельности организации.

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в последовательности. В целом процесс контроля представлен на рис. 7.4.

Рис. 7.4. Процесс стратегического контроля

Он начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные критерии доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей.

После сравнения оценочных показателей с целевыми процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется. Далее, либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

При интегральной оценке деятельности любой организации используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия. Результативность — это степень достижения фиксированной цели и часто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% от допустимого уровня; безработица составила 8% от общего числа занятых, что меньше ранее прогнозировавшегося уровня в 9%.

Эффективность — это отношение результата к затратам. Например, прибыль в расчете на единицу основного капитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40 млн руб., на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системы контроля сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений. В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6 — 12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. 

<< | >>
Источник: В.А. Лисичкин, М.В. Лисичкина. Стратегическим менеджмент Учебно-методический комплекс. 2008

Еще по теме Стратегический контроль:

  1. ОТ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ КОНТРОЛЮ
  2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
  3. Стратегическая направленность контроля
  4. Стратегический контроль
  5. Стратегические карты: контроль за реализацией миссии компании
  6. Стратегические карты как инструмент управленческого контроля
  7. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
  8. МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК ОБЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
  9. 9 Принципы анализа стратегических сделок приобретения контроля и реструктуризации фирмы
  10. 9 Принципы анализа стратегических сделок приобретения контроля и реструктуризации фирмы ЗАДАЧИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -