Стратегический контроль
Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками и удовлетворять следующим требованиям:
Своевременность. После драки кулаками не машут, — говорит известная пословица, то есть, нет смысла осуществлять корректирующие воздействия (махать кулаками) в том случае, когда действие (драка) закончилось.
Ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество очинки карандашей на его рабочем месте.
Простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.
Экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми с другими видами затрат. Контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.
Соответствие миссии организации. Стратегическому контролю подлежит, в конечном счете, степень соответствия результата деятельности организации ее миссии. Стратегический контроль должен быть направлен на основные цели, критерии и показатели деятельности организации.
Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в последовательности. В целом процесс контроля представлен на рис. 7.4.
Рис. 7.4. Процесс стратегического контроля
Он начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные критерии доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей.
После сравнения оценочных показателей с целевыми процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется. Далее, либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.
При интегральной оценке деятельности любой организации используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия. Результативность — это степень достижения фиксированной цели и часто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% от допустимого уровня; безработица составила 8% от общего числа занятых, что меньше ранее прогнозировавшегося уровня в 9%.
Эффективность — это отношение результата к затратам. Например, прибыль в расчете на единицу основного капитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40 млн руб., на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системы контроля сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений. В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6 — 12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.
Еще по теме Стратегический контроль:
- ОТ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ КОНТРОЛЮ
- СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
- Стратегическая направленность контроля
- Стратегический контроль
- Стратегические карты: контроль за реализацией миссии компании
- Стратегические карты как инструмент управленческого контроля
- ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
- МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК ОБЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
- 9 Принципы анализа стратегических сделок приобретения контроля и реструктуризации фирмы
- 9 Принципы анализа стратегических сделок приобретения контроля и реструктуризации фирмы ЗАДАЧИ