<<
>>

Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии

  Эллен Харт

Gemini Consulting

Бизнес в Соединенных Штатах входит в эпоху компетенций сетевого характера, что особенно характерно для процессов. Насколько хорошо компании реализуют свои стратегии, в значительной степени зависит от того, насколько хорошо им удастся управлять ключевыми бизнес-процессами.

Для успешной реализации стратегии в новую эру менеджеры должны добиться, чтобы каждый сотрудник в организации понимал важность и необходимость ее трансформации:

• от сфокусированности на структуре к сфокусированности на процессах;

от вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной; от провайдера услуг к лидеру, задающему динамику деятельности в сети; от сфокусированности на процедурах и эффективности к пониманию важности гибкости и адаптивности.

Новыми факторами бизнеса станут инновации, скорость и гибкость. Все сотрудники должны осознавать, что процессы — это средства, при помощи которых их компания доставляет ценность, и поэтому при реализации стратегии нет более важной задачи, чем разработка процесса и интеграция или координация действий, входящих в него.

В качестве примера рассмотрим компанию Federal Express (FedExp), фокусирующую свою стратегию на предоставлении потребителям конкретной потребительской ценности — обеспечении оперативной и надежной доставки почтовых отправлений. Каждый процесс в организации проектируется таким образом, чтобы работать на эту цель. В начале своей деятельности компания создала в Мемфисе узловую структуру и централизовала все доставки к ней. Более того, Federal Express владеет целым парком собственных самолетов и управляет им так, чтобы добиться высокого уровня обслуживания, хотя это требует гораздо более значительных инвестиций, чем арендование мест у пассажирских авиакомпаний.

Вместо того чтобы отыскивать способы механизировать и совершенствовать традиционные методы сортировки и доставки почты, FedExp комбинирует изменения в инфраструктуре, информационной технологии и традиционных процессах (распределения и логистики инновационными способами, создающими новую потребительскую ценность).

Поступая таким образом, компания открыла новый рынок для доставки почты, имеющий высокую ценность и приоритетность. Имеющаяся у FedExp система отслеживания прохождения пакетов, что главным образом отличает ее от Почтовой службы США и Единой посылочной службы (UPS — United Parcel Service) в США, позволяет клиентам в любой момент знать, где находится их посылка. Поскольку в настоящее время клиенты могут выходить в FedExp через Интернет, чтобы получить информацию о прохождении своих пакетов, фактически они становятся собственными представителями, контролирующими оказание услуги. Так как FedExp стала организацией мирового класса в области разработки и реализации этих процессов, она становится привлекательной для все большего числа клиентов. Можно без всякого преувеличения сказать, что FedExp фактически переписала правила действий в своей отрасли (т.е. то, что клиенты могут в этом случае иметь), а после этого изменила и саму отрасль (сущность которой — доставка в заданное место посылок клиентов).

Еще один способ, при помощи которого компании могут получить мощное конкурентное преимущество, — комбинация отличного процесса с превосходными производственными мощностями. В результате создана сеть компетенций — уникальная система для предоставления потребительской ценности.

Покажем, как одна крупная компания связала в единое целое процессы мирового класса и свои производственные характеристики. National Semiconductor приняла стратегическое решение разместить свои сборочные предприятия в странах Юго-Восточной Азии. Для успеха этого проекта очевидными критическими узлами становятся логистика и распределение. Вместо создания своих собственных структур для обеспечения надежной доставки полупроводников National Semiconductor заключила контракт со службой логистики Federal Express на хранение и поставку своей продукции. Результатом стала очевидная экономия: National Semiconductor закрыла девять своих складов. Но, что еще важнее, разместив свой контракт у Federal Express, компания обеспечила высочайший уровень в логистике и распределении, намного превышающий ее собственные возможности в этих сферах.

Благодаря этому National Semiconductor может предлагать потребителям уникальную комбинацию ценностей: собственный производственный процесс и превосходные процессы распределения Federal Express.

В этой главе обсуждены исторически обусловленная связь между стратегией и операциями; некоторые факторы, показывающие недостатки этого подхода, и изменения, вызвавшие необходимость целенаправленно заняться управлением процессами. Далее рассмотрены отдельные составляющие бизнес-процесса; приведены примеры, как можно стратегически использовать эти процессы в своих целях. Переходя от концепции к практике, глава предоставляет основу, позволяющую по-новому осмыслить, как ключевые процессы могут обеспечить конкурентное преимущество.

Выполнение требования, чтобы компания фокусировалась на процессах, а не на структуре (т.е. не на организационных подразделениях, отделах или функциональных зонах), — важный шаг в преобразовании традиционных компаний, организованных таким образом, что в них появляются функциональные границы, разделяющие отдельные направления: исследования и разработки, продажи, маркетинг и распределение, производство и обслуживание потребителей. История корпоративных организаций в XX в. в основном связана с ростом мощи подобных специализированных функций, иногда враждующих между собой, что часто затрудняет их совместную деятельность. Вот почему интегрирование процессов и стратегий и тем самым создание современной корпорации так важны.

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии:

  1. Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализаци  и стратегии
  2. Понимание сущности контекста, в котором осуществляется реализация стратегических изменений: калейдоскоп изменений
  3. Реконфигурация ключевых бизнес-процессов
  4. 18.5.2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ
  5. Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями
  6. 7.1.2.        ОСОБЕННОСТИ СОПРОТИВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ИЗМЕНЕНИЯМ ОРГАНИЗАЦИИ И ФОРМЫ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
  7. Стратегические изменения: управление разработкой стратегии при помощи систем планирования и администрирования
  8. Принципы и методы организации процессов по реализации стратегии
  9. РАЗДЕЛ 5. создание эффективной команды в процессе разработки и реализации стратегического плана
  10. ИЗМЕНЕНИЯ, ВНОСИМЫЕ В МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА
  11. Разработка контекстных подходов для реализации стратегии
  12. Разработка карты: анализ организационных ТОП-характеристик для реализации стратегии
  13. 8.4. Определение компенсирующего изменения объема реализации при изменении одного из анализируемых факторов
  14. Операционное и стратегическое конкурентное преимущество
  15. Стратегический анализ операционной прибыли
  16. 2. Обзор стратегических и управленческих проблем развития отечественного и зарубежного производства, влияние стратегических возможностей и угроз и других факторов на изменение структуры промышленности.
  17. Тема 3. Стратегический и операционный маркетинг
  18. ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
  19. 8,2.6. Реализация стратегия. Контроль и оценка стратегии
  20. Перевод стратегии на уровень операционной деятельности
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -