Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии
Gemini Consulting
Бизнес в Соединенных Штатах входит в эпоху компетенций сетевого характера, что особенно характерно для процессов. Насколько хорошо компании реализуют свои стратегии, в значительной степени зависит от того, насколько хорошо им удастся управлять ключевыми бизнес-процессами.
Для успешной реализации стратегии в новую эру менеджеры должны добиться, чтобы каждый сотрудник в организации понимал важность и необходимость ее трансформации:• от сфокусированности на структуре к сфокусированности на процессах;
от вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной; от провайдера услуг к лидеру, задающему динамику деятельности в сети; от сфокусированности на процедурах и эффективности к пониманию важности гибкости и адаптивности.
Новыми факторами бизнеса станут инновации, скорость и гибкость. Все сотрудники должны осознавать, что процессы — это средства, при помощи которых их компания доставляет ценность, и поэтому при реализации стратегии нет более важной задачи, чем разработка процесса и интеграция или координация действий, входящих в него.
В качестве примера рассмотрим компанию Federal Express (FedExp), фокусирующую свою стратегию на предоставлении потребителям конкретной потребительской ценности — обеспечении оперативной и надежной доставки почтовых отправлений. Каждый процесс в организации проектируется таким образом, чтобы работать на эту цель. В начале своей деятельности компания создала в Мемфисе узловую структуру и централизовала все доставки к ней. Более того, Federal Express владеет целым парком собственных самолетов и управляет им так, чтобы добиться высокого уровня обслуживания, хотя это требует гораздо более значительных инвестиций, чем арендование мест у пассажирских авиакомпаний.
Вместо того чтобы отыскивать способы механизировать и совершенствовать традиционные методы сортировки и доставки почты, FedExp комбинирует изменения в инфраструктуре, информационной технологии и традиционных процессах (распределения и логистики инновационными способами, создающими новую потребительскую ценность).
Поступая таким образом, компания открыла новый рынок для доставки почты, имеющий высокую ценность и приоритетность. Имеющаяся у FedExp система отслеживания прохождения пакетов, что главным образом отличает ее от Почтовой службы США и Единой посылочной службы (UPS — United Parcel Service) в США, позволяет клиентам в любой момент знать, где находится их посылка. Поскольку в настоящее время клиенты могут выходить в FedExp через Интернет, чтобы получить информацию о прохождении своих пакетов, фактически они становятся собственными представителями, контролирующими оказание услуги. Так как FedExp стала организацией мирового класса в области разработки и реализации этих процессов, она становится привлекательной для все большего числа клиентов. Можно без всякого преувеличения сказать, что FedExp фактически переписала правила действий в своей отрасли (т.е. то, что клиенты могут в этом случае иметь), а после этого изменила и саму отрасль (сущность которой — доставка в заданное место посылок клиентов).Еще один способ, при помощи которого компании могут получить мощное конкурентное преимущество, — комбинация отличного процесса с превосходными производственными мощностями. В результате создана сеть компетенций — уникальная система для предоставления потребительской ценности.
Покажем, как одна крупная компания связала в единое целое процессы мирового класса и свои производственные характеристики. National Semiconductor приняла стратегическое решение разместить свои сборочные предприятия в странах Юго-Восточной Азии. Для успеха этого проекта очевидными критическими узлами становятся логистика и распределение. Вместо создания своих собственных структур для обеспечения надежной доставки полупроводников National Semiconductor заключила контракт со службой логистики Federal Express на хранение и поставку своей продукции. Результатом стала очевидная экономия: National Semiconductor закрыла девять своих складов. Но, что еще важнее, разместив свой контракт у Federal Express, компания обеспечила высочайший уровень в логистике и распределении, намного превышающий ее собственные возможности в этих сферах.
Благодаря этому National Semiconductor может предлагать потребителям уникальную комбинацию ценностей: собственный производственный процесс и превосходные процессы распределения Federal Express.В этой главе обсуждены исторически обусловленная связь между стратегией и операциями; некоторые факторы, показывающие недостатки этого подхода, и изменения, вызвавшие необходимость целенаправленно заняться управлением процессами. Далее рассмотрены отдельные составляющие бизнес-процесса; приведены примеры, как можно стратегически использовать эти процессы в своих целях. Переходя от концепции к практике, глава предоставляет основу, позволяющую по-новому осмыслить, как ключевые процессы могут обеспечить конкурентное преимущество.
Выполнение требования, чтобы компания фокусировалась на процессах, а не на структуре (т.е. не на организационных подразделениях, отделах или функциональных зонах), — важный шаг в преобразовании традиционных компаний, организованных таким образом, что в них появляются функциональные границы, разделяющие отдельные направления: исследования и разработки, продажи, маркетинг и распределение, производство и обслуживание потребителей. История корпоративных организаций в XX в. в основном связана с ростом мощи подобных специализированных функций, иногда враждующих между собой, что часто затрудняет их совместную деятельность. Вот почему интегрирование процессов и стратегий и тем самым создание современной корпорации так важны.
Еще по теме Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии:
- Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализаци и стратегии
- Понимание сущности контекста, в котором осуществляется реализация стратегических изменений: калейдоскоп изменений
- Реконфигурация ключевых бизнес-процессов
- 18.5.2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ
- Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями
- 7.1.2. ОСОБЕННОСТИ СОПРОТИВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ИЗМЕНЕНИЯМ ОРГАНИЗАЦИИ И ФОРМЫ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
- Стратегические изменения: управление разработкой стратегии при помощи систем планирования и администрирования
- Принципы и методы организации процессов по реализации стратегии
- РАЗДЕЛ 5. создание эффективной команды в процессе разработки и реализации стратегического плана
- ИЗМЕНЕНИЯ, ВНОСИМЫЕ В МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА
- Разработка контекстных подходов для реализации стратегии
- Разработка карты: анализ организационных ТОП-характеристик для реализации стратегии
- 8.4. Определение компенсирующего изменения объема реализации при изменении одного из анализируемых факторов
- Операционное и стратегическое конкурентное преимущество
- Стратегический анализ операционной прибыли
- 2. Обзор стратегических и управленческих проблем развития отечественного и зарубежного производства, влияние стратегических возможностей и угроз и других факторов на изменение структуры промышленности.
- Тема 3. Стратегический и операционный маркетинг
- ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
- 8,2.6. Реализация стратегия. Контроль и оценка стратегии
- Перевод стратегии на уровень операционной деятельности