<<
>>

Составляющие стратегии обеспечения кадрами

  В данной главе рассматриваются следующие составляющие стратегии обеспечения кадрами: Планирование человеческих ресурсов - оценка будущих потребностей организации и принятие решения по численности и качеству требуемых человеческих ресурсов.
Планы обеспечения ресурсами - составление планов поиска людей внутри организации и/или планов тренинговых программ, чтобы помочь людям обрести новые умения и навыки. Если нельзя. удовлетворить потребности за счет внутренних резервов организации, то рекомендуется составлять более долгосрочные планы, ориентированные на удовлетворение этих потребностей через процессы привлечения и отбора кадров. Стратегия удержания - составление планов удержания нужных людей в организации. Стратегия гибкости - планирование, учитывающее возрастающую гибкость в использовании человеческих ресурсов, в целях оптимального использования людей в организации и быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов определяет, сколько и каких человеческих ресурсов требуется организации для достижения своих стратегических целей. По мнению Буллы и Скотта (Bulla and Scott, 1994), это «процесс определения требований организации к человеческим ресурсам и составления планов удовлетворения этих требований». Планирование человеческих ресурсов базируется на принципе, что люди являются самым важным стратегическим ресурсом организации. В рамках этого процесса обычно решается задача подбора кадровых ресурсов согласно потребностям организации с учетом долгосрочной перспективы, хотя иногда он затрагивает и более краткосрочные перспективы. Этот процесс включает как коли-

чественный, так и качественный аспекты потребностей в человеческих ресурсах, предлагая ответы на два основных вопроса: 1) сколько необходимо людей; 2) какие люди необходимы? Планирование человеческих ресурсов также рассматривает более широкие вопросы, такие, как подходы к использованию и развитию людей в целях повышения уровня организационной эффективности.

Он может, таким образом, играть важную роль в стратегическом УЧР.

Связь с бизнес-планированием

Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть бизнес-планирования. Процесс стратегического планирования определяет изменения в видах деятельности, осуществляемых организацией, и в их масштабах. Кроме того, он определяет ключевые компетенции, которых не хватает организации для достижения своих целей и, следовательно, удовлетворения своих потребностей в умениях, навыках и типах поведения.

Планирование человеческих ресурсов интерпретирует эти планы в понятиях кадровых требований. Однако оно может оказывать влияние на деловую стратегию, привлекая внимание к потенциально более эффективным способам развития и использования людей для достижения коммерческих целей организации, а также к решению любых возможных проблем ради обеспечения численности требуемых кадровых ресурсов, способных внести необходимый вклад. По словам Квина Миллса (Quinn Mills, 1983), планирование человеческих ресурсов - это:

«Процесс принятия решений, который учитывает три важных аспекта: 1) определение и приобретение требуемой численности людей с нужными умениями и навыками; 2) мотивирование их к достижению высокой эффективности; 3) создание прямых связей между целями организации и деятельностью по планированию кадров».

Гибкий и жесткий методы планирования человеческих ресурсов

Необходимо проводить черту между «гибким» и «жестким» методом планирования человеческих ресурсов. Первый, основанный на количественном анализе, обеспечивает требуемую численность

необходимых специалистов. Второй, по описанию Марчингтона и Уилкинсона (Marchington and Wilkinson, 1996), «более явно фокусируется на создании и формировании культуры организации с тем, чтобы добиться полной интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поведением работников». Однако, как указывают авторы, гибкая версия практически совпадает со всем предметом УЧР.

Планирование человеческих ресурсов действительно затрагивает более широкие вопросы занятости людей, чем традиционный количественный подход к «планированию численности рабочей силы».

Однако он также рассматривает аспекты УЧР, которые прежде всего касаются организационных требований к кадрам с точки зрения умений, навыков и способов их использования. Именно с этой точки зрения планирование человеческих ресурсов обсуждается в данной главе.

Ограничения

Несмотря на то что понятие планирования человеческих ресурсов достаточно прочно вошло в язык УЧР, оно все же не воспринимается как ключевой вид деятельности службы УЧР. По мнению Ротуэлла (Rothwell, 1995), «кроме изолированных примеров, исследования не подтверждают роста применения или успешности планирования». Автор объясняет пропасть между теорией и практикой следующими причинами: влияние изменений и трудность прогнозирования будущего; «потребность в планировании может находиться в обратной пропорции к его осуществимости»; «меняющийся калейдоскоп» приоритетов политики и стратегий в организации; неверие в теорию или планирование, демонстрируемое некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям; отсутствие убедительных подтверждений эффективного применения планирования человеческих ресурсов.

Исследование, проведенное Коулингом и Уолтерсом (Cowling

and Walters, 1990), показало, что единственными формальными и регулярными действиями респондентов были определение буду-

щих потребностей в обучении, анализ затрат на обучение и анализ продуктивности. Меньше половины респондентов достигли формальных прогнозов спроса и предложения на рынке труда, а меньше 20% проводили формальный мониторинг процессов планирования ЧР.

Обобщая проблему, Тейлор (Taylor, 1998) сделал следующий комментарий:

«Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего. Им кажется, что чем более сложным и нестабильным является деловое окружение, тем целесообразнее занять выжидательную позицию и только потом переходить к конкретным действиям».

Однако даже при всех трудностях нельзя полностью отрицать полезность попытки хотя бы в общих чертах определить будущие потребности в человеческих ресурсах в качестве базы для стратегического планирования и действий.

Подходы к планированию человеческих ресурсов

Стратегии обеспечения ресурсами указывают направление движения посредством анализа деловых стратегий и демографических тенденций. Они принимают форму планов, основанных на результатах следующих взаимозависимых запланированных действий: Прогнозирование спроса - определение будущих потребностей в кадрах и их квалификации на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов относительно масштаба будущей деятельности. Прогнозирование предложения - подсчет предложения кадров на основе анализа текущих ресурсов и наличия ресурсов в будущем, с учетом потерь. Прогноз также учитывает динамику рынков труда в плане наличия умений, навыков и демографических аспектов. Требования к прогнозированию - анализ прогноза спроса и предложения для выявления будущей нехватки или избытка ресурсов с помощью соответствующих моделей.

• Планирование действий - составление планов нейтрализации прогнозируемой нехватки через внутриорганизационное продвижение, обучение или привлечение кадров извне. При необходимости и по возможности проводится составление планов сокращения штатов с тем, чтобы избежать любых обязательных увольнений, разработка стратегий гибкости и удержания.

Хотя эти действия описаны как отдельные области, они тесно взаимосвязаны и часто пересекаются. Например, прогнозирование спроса - это расчет будущих потребностей, он может производиться на основе предположений о производительности труда работников. Однако прогнозирование предложения должно также учитывать динамику производительности и ее влияние на предложение на рынке труда.

На рис. 13.1 представлена диаграмма процесса планирования человеческих ресурсов.

Планы обеспечения ресурсами

Анализ будущих потребностей должен указывать на то, какие шаги необходимо предпринять для назначения людей из внутриорганизационных резервов, а также какие обучающие программы должны быть запланированы.

Анализ должен установить, сколько людей необходимо привлечь извне в случае отсутствия подходящих кандидатов внутри организации или невозможности своевременно обучить людей новым умениям и навыкам.

Обеспечение ресурсами из внутриорганизационных резервов

В идеале обеспечение ресурсами из внутренних резервов должно основываться на уже имеющихся данных о квалификации и потенциале работников. Оно может осуществляться посредством регулярно проводимых проверки умений и навыков и анализа результатов пересмотра управления эффективностью. Затем создается резерв для выявления имеющихся талантов, что может сопровождаться внутренними рекламными кампаниями.

Обеспечение ресурсами извне

Потребности обеспечения ресурсами извне можно удовлетворить путем разработки стратегии подбора кадров. У этой стратегии две

Рис. 13.1.

Диаграмма планирования человеческих ресурсов

цели: во-первых, сделать организацию «работодателем выбора» в конкретной области или для людей, которых она хочет привлечь (например, выпускников); во-вторых, стратегия должна планировать наилучшие методы точного определения потребностей в плане умений, навыков и компетентности. И наконец, стратегия должна иметь дело с планированием использования наиболее эффективных методов привлечения необходимого числа людей, обладающих требуемыми качествами.

Как утверждает Спеллман (Spellman, 1992), стратегия должна включать следующие действия: Определение потребности в квалификации и компетентности (поведении)', в идеале проводится с систематическим использованием аналитических методик выявления квалификации и уровня компетентности. Полученные материалы могут служить базой для проведения фокусных и структурированных интервью, которые, в свою очередь, можно использовать как критерии отбора персонала. Материалы также могут указывать на области и способы возможного применения психометрических тестов.

Анализ факторов, влияющих на решение вступить в организацию: оплата труда и полный пакет льгот могут значительно повлиять на решение вступить в организацию, однако это далеко не единственный фактор; нижеперечисленные факторы могут быть не менее, а может быть и более важными для некоторых людей; возможности для развития карьеры; возможность использования существующих или приобретения новых умений и навыков; возможность использования последних технологических достижений и современного оборудования, которым оснащена организация (представляет особый интерес для исследователей и инженеров); доступ к качественному обучению; ответственная и мотивирующая работа; убежденность в том, что организация занимается достойным делом; репутация организации как работодателя; возможность, которую работа может предоставить для дальнейшего развития личной карьеры, например, получать признание за достижения; повышение статуса работника на рынке труда; респектабельность компании для резюме работника.

Конкурентное обеспечение ресурсами; начинается с анализа факторов, по которым организация конкурирует с другими компаниями за работников. Сюда включаются вышеперечисленные факторы, а целью является создание конкурентного преимущества за счет использования лучших, чем у соперников, ресурсов. Одним из факторов является оплата труда. Он может быть не единственным, но достаточно важным. Необходимо следить за рыночными тенденциями и принимать решения по вопросу политики, определяя, как организация хочет себя позиционировать на рынке. Альтернативные стратегии удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах состоят из следующих элементов: аутсорсинг; реинжиниринг; увеличение гибкости, как описывается далее в данной главе; обучение навыкам; расширение базы навыков; сокращение.

Методы привлечения и отбора

Стратегия должна исследовать методы не только привлечения нужного количества людей, но и поиска сотрудников, обладающих необходимыми умениями, навыками и опытом, обладающих нужным типом поведения и легко вписывающихся в организационную культуру. Эти процессы и методы включают использование следующих инструментов: анализ навыков; карта компетентности; Интернет для привлечения ресурсов; физические данные; структурированные интервью; психометрическое тестирование; центры по оценке.

Целью этой стратегии является разработка наилучшеш сочетания инструментов привлечения и отбора. Было доказано, что

«связка» методов отбора - более эффективный инструмент прогнозирования вероятного успеха кандидатов, чем отдельно взятый изолированно используемый метод, например, интервью.

Стратегия удержания

Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и на то, чтобы сохранить текучесть кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе того, почему люди уходят или остаются в организации.

Анализ причин ухода или продолжения работы в организации

Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы. Анализ причин ухода людей с помощью интервью на выходе могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны - люди редко открывают истинную причину ухода.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Действия, предлагаемые для рассмотрения, перечислены ниже:

• Оплата труда - проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают: пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации; внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки; достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда; пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости; введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены; составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям; вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Проектирование работы - недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь, кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста. Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия: выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей; добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей; поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу, осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения с тем, чтобы сразу предпринимались необходимые шаги; обучить менеджеров методам оценки эффективности, таким, например, как консультирование; разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию об результативности ее применения. Обучение - количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяют

им работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис». Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые: дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности; повышают существующие умения и навыки; помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности; позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности; повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

Развитие карьеры - неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Все большее число людей признают, что развитие карьеры во многом зависит от их активности, особенно в современных, более линейных организациях, где возможности продвижения по служебной лестнице ограничены. Это те люди, которые приобретают «портфель» умений и навыков и могут сознательно менять направление несколько раз на протяжении своей трудовой деятельности. В некотором смысле работодатели должны приветствовать такую тенденцию. Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем: обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом; внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития; поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов; разработки процедур на основе принципа равенства; предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

Приверженность можно повысить путем: разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам; своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп; систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам; предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем; внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.

Отсутствие чувства команды - работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту проблему можно решать следующими способами: командная работа; создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд; построение команды; акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

Недовольство и конфликт с -менеджерами и бригадами — распространенной причиной увольнений является чувство неудовлетворенности лидерскими качествами или руководства в

целом, или отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым отношением или преследования персонала (достаточно распространенная ситуация). Эту проблему можно попытаться исправить следующими способами: выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами; обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами; введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур. Привлечение, отбор и продвижение; высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к требованиям работы, которую им надо выполнять. «Сверхмаркетинг» - создание ложных ожиданий о возможностях карьерного развития, индивидуально подобранных тренинговых программах, повышении статуса на рынке труда и разнообразной интересной работе может непосредственно привести к неудовлетворенности и скорому увольнению. Нужно проявлять осторожность, чтобы не перехвалить политику развития сотрудников.

Стратегия гибкости

Целью стратегии гибкости должно быть развитие «гибкой компании» {Atkinson, 1984) посредством предоставления большей операционной и ролевой гибкости.

Шаги для рассмотрения при формулировании стратегии гибкости следующие: коренным образом пересмотрите традиционные модели занятости, с тем чтобы найти альтернативы модели постоянной занятости, может быть, в форме выделения «стержневой группы» в трудовом коллективе, наряду с образованием периферических групп;

аутсорсинг - выполнение работы внешними компаниями или работниками;

расширение базы навыков для повышения способности людей переключаться с выполнения одной работы на другую или быть способными выполнять любые задачи из тех, которые поручены целой команде.

<< | >>
Источник: Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2002

Еще по теме Составляющие стратегии обеспечения кадрами:

  1. Потребности международного обеспечения управленческими кадрами
  2. Планирование и организация работы по обеспечению кадрами
  3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И КАДРАМИ
  4. Информационное обеспечение автоматизированной налоговой системы, характеристика ее составляющих
  5. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПО ОТДЕЛЬНЫМ ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СОСТАВЛЯЮЩИМ
  6. Основные составляющие предмета стратегии
  7. Тютюшкина Г.С. ПРИНЦИПЫ И СОСТАВЛЯЮЩИЕ ТОВАРНОЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ
  8. Интеграция деловых стратегий и стратегий обеспечения ресурсами
  9. Глава 27 ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ СВЯЗИ - КЛЮЧЕВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ В СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РОССИИ
  10. Кейс 8. Комбинированная стратегия продвижения:имиджевая и продуктовая составляющие
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -