<<
>>

Согласование вариантов проектирования с контекстом: контекстуальные характеристики

  Как отмечалось выше, на выбор вариантов изменений существенно влияют основные характеристики контекста. Мы кратко обсудим каждый из них (табл. 17.2) и покажем, каким образом они могут влиять на выбор варианта.

Время и масштаб

Занимаясь анализом изменения пути организации, менеджеры должны заранее изучить масштаб преобразований, т.е. глубину перемен в культуре, облике и целях — трех элементах стратегии действия на рынке*, а также размах перемен. По мере того как будет происходить реализация стратегии, масштаб измене-

Обсуждение элементов стратегии действия на рынке приводится в гл. 1.

Таблица 17.2. Определение контекстуальных характеристик

Характеристика

Определение

Время

Время, когда организация должна заниматься изменениями. Организации, оказавшиеся в кризисном положении, имеют меньше времени, чем те, которые ставят перед собой цель долгосрочного стратегического развития

Масштаб

Степень преобразований, требуемая для перегруппировки (в пределах возможных вариантов) или трансформации (набор возможных изменений). На масштаб также влияет и то, в какой мере перемены ограничены рамками отдельного подразделения или должны осуществляться в организации в целом

Сохранение

Степень, в которой необходимо поддерживать прежние способы работы, сохранять конкретные группы персонала, материальные и нематериальные активы или компетенции

Разнообразие

Степень разнообразия с точки зрения ценностей, норм и отношений у групп персонала, которые должны участвовать в изменениях. У этих групп могут быть свои субкультуры или национальные культуры. Разные подразделения могут иметь разные характеристики.

Некоторые группы персонала можно идентифицировать по их принадлежности к команде или подразделению, другие же относятся к организации в целом. Профессионалов можно идентифицировать по их профессии, а не по той организации, в которой они действуют

ТОП-характеристики

Способность руководства управлять изменениями требуемого типа (типов) и способность персонала заниматься отдельными изменениями

Мощность

Имеющиеся ресурсы: время, деньги и сотрудники, которых можно выделить на предлагаемые изменения

Готовность

Степень осведомленности персонала о необходимости изменений и готовность действительно ими заниматься

Полномочия

Объем полномочий или автономности, которую лица, занимающиеся изменениями, имеют, чтобы действовать по своему усмотрению

ний становится все более важным фактором, влияющим на тип требуемых изменений пути[†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††].

Когда организации требуется осуществить вариант перегруппировки, выбор того, как следует изменить путь, относительно прост. Если у организации имеется время, она может воспользоваться процессом изменения адаптивного типа. Если же изменение стратегии требуется более срочно, в этом случае необходимо заняться реконструкцией. Когда менеджеры хотят реализовать стратегию или осуществить трансформацию организации, то выбор изменения пути усложняется. Если организация оказывается в кризисной ситуации, когда у нее, например, быстро снижаются продажи и падает рентабельность, требуются немедленные действия. Стратегические повороты часто вначале осуществляются в варианте перегруппировки, в форме реконструкции. Если организация финансово устойчива, то следует начать заниматься другими инициативами, позволяющими добиться более долгосрочных и более фундаментальных трансформаций, т.е. поступить так, как сделали British Airways и General Electric.

Некоторые организации могут попытаться сразу же осуществить революцию. Срочная потребность в действиях или нехватка времени подстегивают организации применять подходы к изменениям типа сверху вниз и директивного типа.

Организация, реализующая вариант упреждающей трансформации и имеющая в своем распоряжении достаточное время, может вначале прибегнуть к адаптации или реконструкции, чтобы накопить требуемые ТОП-характеристики для более фундаментальных изменений и добиться в организации широкого понимания необходимости в переменах. После этого она может переходить к варианту эволюционных изменений. Пример Glaxo, показанный в этой главе ниже, демонстрирует, как может происходить этот процесс. Отсутствие временного давления влияет и на ассортимент возможных выборов. При отсутствии стратегического или инновационного кризиса менеджеры могут воспользоваться подходами типа «соучастие». В этом случае одной из выгод становится способность формировать в организации чувство «необходимости в изменениях».

Приведенный ниже случай произошел в Великобритании в начале 90-х годов. Партнер KPMG, международного консалтингового агентства по менеджменту и бухгалтерии, обслуживающий юго- восточный регион страны, в ходе серии семинаров и совещаний, целью которых было формирование у участников чувства необходимости проведения изменений, инициировал обширные организационные преобразования[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡]. Руководство понимало, что фирме необходимо стать структурой, более сфокусированной на клиентах. В то время финансовые результаты фирмы явно не свидетельствовали о срочной потребности в проведении изменений, но добившись прочного консенсуса, партнер помог KPMG своевременно осуществить значительные трансформации в сфере культуры.

Сохранение

Реализация стратегии часто требует изменения организационных активов и ТОП-характеристик, необходимых компании для генерирования потребительской ценности и поддержания ее на высоком уровне. Чтобы в ходе этих преобразований не допустить долгосрочных негативных последствий, организациям нужно обеспечивать безопасность этих активов и ТОП-характеристик, особенно уникальных и трудных для дублирования соперниками.

British Telecom в начале 80-х и IBM в начале 90-х годов применили программы добровольного досрочного ухода сотрудников на пенсию. Когда талантливые менеджеры слишком рано стали уходить на пенсию, обе компании потеряли много ценных навыков, умений и знаний. Бывших сотрудников вскоре пришлось приглашать заново — в качестве консультантов с соответствующими гонорарами.

Если группа сотрудников, которая может легко найти работу в другом месте, должна быть сохранена, для получения поддержки с их стороны и сотрудничества требуются варианты изменений, сердцевиной которых как раз и является обеспечение такого сотрудничества. И наоборот, если реализация стратегии строится вокруг трансформационных перемен прежних способов мышления и поведения, к которым сотрудники могут быть эмоционально привязаны, может потребоваться хорошая встряска. Поэтому у руководителей, отвечающих за изменения, часто нет другого выхода, кроме как прибегнуть к директивному способу выполнения требуемых организационных решений. Обычно, это означает, что персоналу, занятому в работах, которые организация больше не планирует, придется уйти. Для других может потребоваться отказаться от некоторых прежних способов действий, для чего могут применяться экстенсивные программы обучения и тренировок.

Разнообразие

Менеджеры, руководящие реализацией стратегии, должны понимать, что организации — это неоднородные структуры. Почти для каждой крупной современной организации характерно наличие различных типов культуры в разных подразделениях и других единицах. Разнообразие локальных культур частично объясняется разницей в национальных культурах, а также различиями в целях, фоне, на котором происходят основные действия, и задачах, ставящихся подразделениям и отделам. Также существуют различные профессиональные группы, например инженеры или продавцы, у которых могут быть свои ценности и нормы поведения.

Выбор пути осуществления изменений и типов вмешательства должен учитывать широту и глубину различий в культуре.

Если менеджеров необходимо объединять в культурно различные компании или в такие подразделения в рамках одной компании, возможно, придется прибегнуть к унификации культур для групп, которые будут в этом участвовать. Например, реализация изменений в отделах продаж и исследований, скорее всего имеющих очень разные культуры и источники мотиваций, потребует разных подходов. Bisto, поставщик подливок и соусов, обнаружил это, когда переводил свой маркетинговый персонал, в офис, где он делил помещение с персоналом, занимающимся продукцией и техническими вопросами. Целью этого перемещения была активизация инноваций в области продукции. Однако сотрудники отдела по маркетингу считали, что сотрудники отдела производства не понимают потребителей, а те, в свою очередь, полагали, что маркетологи говорят на каком-то непонятном жаргоне, и это стало источником непрерывных трений. Такие отношения сильно препятствовали сотрудничеству. Потребовалось создать межфункциональные команды, которые могли бы работать совместно и более целенаправленно. Без этого прогресс в достижении поставленных целей был невозможен*.

Разнообразие также могут вызвать необходимость применения в разных подразделениях различных подходов и возможность повлиять на их конкретный выбор. Если в организации существуют различные профессиональные группы — врачи, сестры и административные работники в больницах — целесообразно включить в состав команды представителей этих групп, особенно наиболее мощных, чтобы они играли в проведении изменений активную роль. Но если группы привыкли к высокой степени автономности, они вряд ли будут положительно относится к предписаниям, как им следует себя вести. Педагоги, врачи, ученые, архитекторы, изобретатели и юристы, если назвать только некоторые примеры, обычно негативно реагируют на директивы, ограничивающие свободу их действий.

ТОП-характеристики и мощности

Реализация стратегий часто заканчивается неудачей, поскольку у организации не хватает требуемых для этого активов и ТОП-

См.: J.

Pickard. Aah, Teamwork. — People Management, November 6, 1997: 37-39.

характеристик. Способность управлять реализацией стратегии проявляется в организации на трех уровнях: индивидуальном, управленческом и организационном. Кроме того, люди должны уметь управлять личностными изменениями, которые могут потребоваться от них. В ходе адаптации изменений, ожидаемых от них, и управлении ими менеджеры должны также уметь при необходимости помогать своим подчиненным. На организационном уровне должна демонстрироваться озабоченность наличием или отсутствием специальных ресурсов, требующихся для проведения изменений, в частности, людей, понимающих, как надо проектировать процесс изменений и управлять им.

Разумеется, самые большие требования кТОП-характеристи- кам, связанным со всеми тремя уровнями, накладывают изменения трансформационного характера. Если организации каких- то ТОП-характеристик не хватает, то в первую очередь в ходе выполнения преобразований следует получить эти характеристики, как это сделано в W Н Smith News и Lendco, деятельность которых обсуждается ниже в этой главе. Для получения индивидуальных качеств, необходимых для эффективного осуществления перемен и создания управленческих характеристик, помогающим другим сотрудникам в ходе этих изменений, могут быть использованы программы личностного развития. Могут потребоваться и другие системы, которые помогут бизнесу в планировании и управлении показателями функционирования в ходе всего процесса изменений. При отсутствии собственных специалистов с необходимым опытом для проведения соответствующей подготовки персонала и проектирования процесса реализации стратегических изменений можно воспользоваться услугами внешних консультантов. Преобразования могут потребовать конкретных навыков и умений. Для их формирования нужны опытные ведущие, способные заниматься разработкой обучающих семинаров и вести их.

Нерешенные во многих организациях вопросы, связанные с мощностями, приводят к тому, что реализация стратегии тормозится. В ходе выполнения программы потребляются самые разные активы: финансовые, человеческие, знания, физические, технологические, восприятия, организационные. Все программы и проекты, связанные со стратегией, требуют времени и внимания менеджеров. Чем масштабнее изменения стратегии и перемены в организации, тем более необходима вовлеченность менеджеров высшего и среднего звена. Однако в результате изменений, связанных с реализацией стратегии, многие менеджеры чувствуют себя слишком загруженными. Действительно, рабочая нагруз

ка у них становится очень большой, так как они должны управлять инициативами, связанными с переменами, вносить свой вклад в совершенствование текущих операций и заниматься активной личной подготовкой. Вариант типа «соучастие» требует более высоких затрат времени, денег и числа сотрудников.

Готовность к изменениям

О некоторых вещах целесообразно сказать еще раз: реализация стратегии происходит быстрее, когда организация готова к изменениям и действительно настроена ими заниматься. Новая Британская библиотека открылась в Лондоне в 1998 г. Сотрудники разных отделов, ранее разбросанные по 20 различным зданиям, теперь, как ожидалось, будут работать как единая структура. Однако завершение строительства новой библиотеки произошло на три года позже, чем ожидалось. Реструктуризация высшего эшелона руководства и объявление об изменениях в количестве иерархических уровней и подходах к работе привели к возникновению в коллективе атмосферы неопределенности и нестабильности. В ходе программы подготовки сотрудников снять страхи и заботы персонала не удалось. Не помогла эта программа понять, как следует относится к преобразованиям и как участвовать в них. Отсутствие вовлеченности и мотивации в отношении перемен означало, что потребуется определенное время, чтобы сотрудники смогли высказать свои претензии и согласиться с предлагаемыми переменами[§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§].

Когда готовность к переменам низка, как это было в случае в Британской библиотекой, возможно, придется использовать директивный или принудительный стиль, особенно в условиях нехватки времени. И наоборот, если реализация ключевых стратегических изменений не ограничивается временем, первичные усилия можно направить частично на то, чтобы хорошо познакомить персонал с необходимостью более обширных перемен. Низкая готовность к изменениям может также вызвать потребность в назначении сильного руководителя и первоначально применить подход типа сверху вниз или отработать преобразования на пилотных проектах в отдельных частях организации, выражающих более высокую степень готовности, чем остальные. Подходы типа «снизу вверх» с высоким уровнем сотрудничества обычно требуют более высокой степени готовности участвовать в преобразованиях. Большую готовность может породить и привлечение сотрудников к участию, как это было в случае с KPMG.

Полномочия

Если менеджеры, участвующие в реализации стратегии, не имеют достаточных полномочий, чтобы навязывать желательный вариант перемен, то, чтобы добиться поддержки со стороны других заинтересованных сторон, обладающих большими полномочиями, — отдельных старших менеджеров, коллег и сотрудников, обладающих важными навыками, умениями или знаниями, — им, скорее всего, потребуется воспользоваться подходом, в котором большое место занимают сотрудничество и обучение.

Иногда требуемые полномочия для осуществления изменений могут ограничиваться родительской группой, как это было в W Н Smith News (см. пример 17.2). Как и было сделано в этом примере, лидер организации, руководящий переменами, может сначала предпринять фазу перегруппировки, когда все используемые рычаги и механизмы являются политическими. Это делается с целью получить необходимые полномочия.

Реакция внешних заинтересованных сторон также может ограничить полномочия организаций по принятию решений. В 1995 г. компания Shell объявила, что планирует затопить нефтяную платформу Brent Spar в Атлантическом океане. Гринпис, группа, выступающая в защиту окружающей среды, начала активную PR-кампанию с целью воспрепятствовать затоплению. Кампания получила широкую поддержку, одной из форм которой стал бойкот потребителями продукции Shell во многих частях Европы. Это давление, а также реакция некоторых европейских правительств в конце концов вынудили Shell отказаться от ее планов*.

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Согласование вариантов проектирования с контекстом: контекстуальные характеристики:

  1. Выбор вариантов проектирования
  2. Создание систем PAS: ключевые варианты и непредвиденные обстоятельства, связанные с их проектированием
  3. Производственный процесс: характеристика, проектирование
  4. Интерактивный контекстуальный анализ
  5. ГИПОТЕЗА И КОНТЕКСТУАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ
  6. ОЦЕНКА ГИПОТЕЗЫ В ИНТЕРАКТИВНОМ, КОНТЕКСТУАЛЬНОМ АНАЛИЗЕ
  7. Эндогенные ограничения направления изменений: контекстуальная доработка
  8. Контекстуальный интеллект и метакогнитивные способности
  9. Стратегические преобразования: разработка контекстуального подхода к их осуществлению
  10. ОЦЕНКА СОГЛАСОВАННОСТИ ЭКСПЕРТНЫХ ДАННЫХ
  11. СОГЛАСОВАНИЕ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ МЕЖДУ ПРОЦЕССАМИ
  12. Мотивационная согласованность
  13. Контекст
  14. ИЛЛЮСТРАЦИЯ ПРИНЦИПА СОГЛАСОВАНИЯ С ИНДЕКСОМ
  15. ЦЕНТРАЛЬНЫЕ БАНКИ В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ
  16. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  17. Согласование результатов оценки
  18. Согласование общественных предпочтений
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -