<<
>>

Согласование преобразований для создания партнерских отношений и накапливания необходимых знаний

  Почему важно партнерство

На примере работы подразделения коммерческой авиации можно предположить, что основой для эффективной реализации стратегии может служить партнерство.

Чтобы добиться успеха, необходимо найти способ объединить сотрудников с разных уровней и из разных частей организации вокруг задачи реализации стратегии.

Пример 14.2

Программа изменений в компании Honeywell

Менеджер подразделения CAvD компании Honeywell Джон Дзузйн начал свои преобразования с команды старших руководителей — менеджеров высшего уровня, никогда в прошлом не занимавшихся процессом формулирования стратегий. Теперь они участвовали во множестве совещаний, занимались анализом данных о конкурентной среде: рыночными трендами, реакцией заказчиков на продукцию CAvD и финансовыми целями. Результатом этих встреч стало общее понимание стратегии. Команда определила, что сначала надо разработать новый коммерческий продукт, затем систему хорошего обслуживания заказчиков, а когда бизнес-единица достигнет своих целей по объему продукции, поставить задачу сокращения издержек. Таким образом, в первые несколько лет приоритетом стала разработка новой продукции.

В течение того же самого периода Дэуэйн провел несколько выездных заседаний, в которых ему оказывал помощь консультант. Основная тема этих заседаний — отношения между персоналом. В ходе обсуждения руководители делились своими соображениями, как они сами себя оценивают, как представляют свою работу, какие у них подходы к менеджменту. В результате этих обсуждений недовольство текущей организацией бизнеса и используемыми приемами менеджмента становилось все большим. Дзузйн вспоминал потом, что группа постепенно соглашалась с его точкой зрения: «Почему здесь такой беспорядок? Почему мы смирились с ним? Ведь от своей работы человек должен получать удовольствие».

После того как Дзузйн и его персонал решили разобраться, какие требуются изменения, они сформировали команду добровольцев для посещения других компаний и предприятий Honeywell, чтобы найти модель, которой можно было бы воспользоваться в CAvD.

В состав команды входили сотрудники из самых разных уровней — от руководителя профсоюза до директора, подчиняющегося непосредственно Дэузйну. На членов этой команды большое впечатление произвело предприятие Chandler этой же компании. Здесь сотрудники работали в командах, а между менеджерами и профсоюзами доминировало сотрудничество. Один из работников отдела производства по этому поводу заметил: «После того что мы увидели в Chandler и окунулись в ее атмосферу, я понял, что в CAvD также можно добиться перемен к лучшему... здесь можно попросить поддержку в инженерном подразделении и получить ее; здесь каждый озабочен тем, как решать возникающие проблемы, и имеет возможность внести свой вклад в работу всей организации».

После возвращения члены команды обсудили барьеры, существующие в функциональной организации CAvD, препятствовавшие разработке новых видов продукции, и решили, как команда могла бы участвовать в «демонтаже» этих барьеров. Со своей стороны, Дэузйн назначил команду проектировщиков, в которую вошли менеджеры и сотрудники отделов производства. Перед ними поставили задачу — выявить организационные барьеры, мешающие разработке продукции, и предложить рекомендации по новой модели организации и по управлению, которые позволят сломать выявленные барьеры.

Команда разработчиков быстро установила, что все работы в CAvD, особенно связанные с разработкой продукции, не ограничиваются отдельными функциональными линиями и рекомендовала создать командную структуру на уровне отделов и предприятия в целом, чтобы объединить сотрудников вокруг решаемых задач. Наиболее существенной частью их предложения стало создание команд (по разработке продукции), объединяющих инженерную, маркетинговую, производственную и другие функции.

Затем команда проектировщиков сформировала более крупную структуру — «ключевую группу», в которую вошли 90 человек. Перед ней поставили задачу провести анализ организационной модели, разработанной командой проектировщиков, предложить варианты ее модификации и выработать заявление о ценностях для всего подразделения.

К концу недели ключевая группа согласовала основные вопросы по новой организационной модели, включая ценности, которые было необходимо обеспечить. После анализа предложений Дэуэйн и его персонал собрали всех сотрудников вместе, и члены команды проектировщиков и ключевой группы высказали свои рекомендации. Так произошло рождение известной теперь программы общей вовлеченности (TIP — Total Involvement Program).

В ходе второго года изменений стало очевидно, что сотрудники на некоторых уровнях не соответствуют новой модели менеджмента. Так, менеджер по операциям согласился перейти в другую структуру компании. Его не заменили, а сократили число уровней в подразделении. Несколько инспекторов, понявших, что им трудно работать в условиях новой модели, стали заниматься другими видами работ или были переведены в другие структуры. Сначала президент профсоюза возражал против нового подхода к менеджменту, но руководитель местного профсоюза убедил его, что работники производственного подразделения в целом относятся к новому подходу положительно.

К концу второго года стало ясно, что предпринятые усилия оказались успешными. Межфункциональная координация — основная задача организационного согласования — существенно улучшилась.

Согласование организации со стратегией позволило значительно повысить показатели функционирования бизнеса. Через три года после описанных преобразований подразделение CAvD стало рыночным лидером по инерциальным системам отсчета и инерциальному навигационному оборудованию (IRS/INS). По оценке самого подразделения, 80% систем IRS/INS, устанавливаемых на транспортных самолетах, и 95% этих же систем на реактивных самолетах изготовлены компанией Honeywell. Заказчики полагают, что системы Honeywell в три раза надежнее, чем аналогичная продукция соперников. Репутация подразделения CAvD по обслуживанию заказчиков заметно повысилась. По оценкам, затраты Honeywell на производство продукции ниже, чем у конкурентов. Подразделение впервые стало рентабельным.

Конкуренция заставляет большинство компаний искать способы улучшения координации и обеспечения партнерства между разными частями организации. Только немногие источники устойчивого конкурентного преимущества могут быть получены в результате использования всего одной функции. Как показывает пример CAvD, на качество продукции и издержки влияют не только производство, но и исследования, и разработки; продукт должен проектироваться таким образом, чтобы его можно было удобно производить, а закупки и логистика — гарантировать, что исходные материалы постоянно удовлетворяют требованиям спецификации. Фактически, партнерство не должно ограничиваться компанией, а включать и поставщиков, и заказчиков.

Партнерство важно не только для организации, в которой недавно были проведены преобразования, но и для самих процессов изменений. Почему? Старшие менеджеры, благодаря знанию как внешней среды, так и бизнеса в целом, могут задать более широкое стратегическое направление. Однако группа старших менеджеров не может действовать в одиночку. Те, кто находится ближе к «передовой», как правило, сильнее ощущают действие конкурентных барьеров. Их мнение необходимо учесть, так как это позволит при реализации стратегии добиться больших успехов.

По всем указанным выше причинам создание партнерства на всех организационных уровнях и между разными частями организации очень важно.

Почему создание партнерства трудное дело?

Проблема заключается в том, что большую часть основных барьеров, препятствующих реализации стратегии, обсуждать на заседаниях руководителей достаточно трудно. Например, фундаментом барьеров, мешающих межфункциональной координации в подразделении CAvD, была самоуверенность, царящая в инженерном отделе. В бизнесе, связанном с военной сферой, заказчики ценили технические решения настолько высоко, что у инженеров появилось чувство, что именно они полностью контролируют все решения, связанные с проектированием. В свое время это мнение трансформировалось в диктаторский стиль, проявляемый в организации на каждом уровне.

Это стало причиной натянутых отношений между руководителями производственного и инженерного отделов.

Глубоко укоренившиеся проблемы такого рода трудно вытаскивать на поверхность и обсуждать публично. Но без этого орга

низация не может правильно преобразовать свою структуру и управленческие приемы. Если генеральные менеджеры выросли в самой организации, как это было с предшественником Джона Дэуэйна, они могут просто не замечать подобных проблем. Но даже, если они понимают их сущность, им, возможно, трудно правильно оценить их значимость. Но именно скрытые проблемы (проблемы-«айсберги»), не подвергаемые общественному обсуждению, чаще всего топят новые стратегические инициативы. Так обычно происходит, когда вы не знаете, что именно вам вредит.

Нередко барьеры для партнерства возможны и в отношениях «вертикального типа». Сотрудники и/или члены профсоюза могут не доверять менеджерам, что препятствует их участию в открытых диалогах и сотрудничестве, в ходе которых выявляются проблемы и демонстрируется стремление к поиску решений. Использование для преобразования организаций программ изменений типа «сверху вниз» также снижает стремление у сотрудников участвовать в них. Вспомним реакцию президента профсоюзов подразделения CAvD на идеи Джона Дэуэйна о необходимых изменениях, когда этот менеджер решил включить в них сотрудников более низких уровней: «Если вы собираетесь поступить так, то можете на меня не рассчитывать. Мы уже имели здесь множество разных программ, которые появлялись и исчезали, но они не получали поддержки наших людей».

Когда барьером, препятствующим реализации стратегии, выступают отношение и поведение старших менеджеров, обсуждать скрытые вопросы становится еще труднее. Следует найти способы, позволяющие сделать такой диалог возможным. В противном случае организация не сможет согласовать свою структуру со стратегией.

Как строить партнерство

Наиболее эффективный способ создавать организационное партнерство для реализации стратегии — получение консенсуса вокруг стратегических задач бизнеса.

Такой консенсус возможен как в рамках команды старших менеджеров, так и в рамках организации следующего уровня. Для этого ключевые сотрудники должны убедиться, что предлагаемые действия полезны для бизнеса в целом и лично для них. Дэуэйн помог членам такой команды понять сущность проблем, с которыми они сталкиваются, и важность разработки новых продуктов более быстро и с меньшими издержками. Он воспользовался выездными заседаниями, в ходе которых участники занимались всесторонним анализом бизнеса. Информация о недовольстве заказчиков и потенциально опасных последствиях помогла создать у членов команды чувство необходимости перемен. Тому же способствовало посещение предприятия Chandler, в ходе которого некоторые руководители и сотрудники CAvD убедились, что существуют более рациональные способы управления.

Если команда топ-менеджеров готова заниматься общим набором стратегических задач, сотрудники на более низких уровнях в организациях с меньшей вероятностью получают сигналы, конфликтующие друг с другом. Однако этот уровень согласованности не обязательно гарантирует вовлеченность сотрудников в пределах всей организации. Создание широкой вовлеченности обычно требует распространения соответствующей информации, помогающей членам команды топ-менеджеров определиться с общим стратегическим направлением на всех уровнях организации. Во многих компаниях это часто включает предоставление большей информации о соперниках и заказчиках по сравнению с тем, какие данные и в каком количестве сообщались раньше. Такой подход требует воображения и творчества. Например, компании иногда организуют посещение предприятий заказчика своими работниками, занятыми в сфере производства, а также из других отделов. В других случаях, наоборот, приглашенным представителям заказчиков показывают, каким образом они используют продукцию поставщика. Возможны и другие варианты, например, когда продукция соперников выставляется в цехе, чтобы все работники могли ее тщательно изучить.

Внутренний кризис, с которым столкнулся Дэуэйн, позволил относительно легко согласовать индивидуальные и организационные интересы. Проблема усложняется, когда внешний кризис менее серьезен: в этом случае индивидуальные интересы согласовать с интересами всей организации становится труднее. При таком развитии событий становится более важным, чтобы команда топ-менеджеров участвовала в общем сбора данных и их анализе. Это позволяет членам команды придти к общему пониманию рисков и возможностей, связанных с общим направлением. Генеральный менеджер должен дать понять, что члены команды будут оцениваться по их готовности действовать на благо всей организации, а не только в интересах собственных функциональных направлений или показателей отдельных структурных единиц.

За последние несколько лет ряд компаний, включая Becton Dickinson, Honeywell, Merck и Hewlett-Packard, внедрили формализованные процессы для разработки партнерств, необходимых для реализации стратегии. В обобщенном виде эти процессы получили название «профилирование соответствия организации». После завершения разработки стратегического плана бизнес-единица указывает, какую помощь она получила от оперативной группы в ходе оценивания ее ТОП-характеристик с точки зрения возможностей реализации ее стратегических задач. Сотрудники этой группы проводят собеседования с работниками и предоставляют полученную информацию о сильных сторонах организации, которыми можно воспользоваться, и барьерах, которые надо учесть в выполнении задач. Обычно выявляются проблемы, связанные с межфунциональным сотрудничеством, эффективностью работы команды топ-менеджеров, изменяющимися приоритетами и не- скоординированным распределением ресурсов, а также с нехваткой технических и управленческих компетенций.

Оперативная группа может рассмотреть эти потенциально мешающие или угрожающие проблемы, применив дискуссии открытого типа. Члены группы садятся в середине помещения — «аквариума» — и обсуждают друг с другом то, что они выявили в ходе оценивания, а топ-менеджеры подразделения, в котором проходило это оценивание, сидят вокруг них, слушая ход обсуждения. При этом действует общее правило: дискуссия не подвергается никакой критике. Подготовленный ведущий помогает обоим группам строго выполнять установленные правила.

Затем члены команды топ-менеджеров вырабатывают диагноз, в чем и почему организация не является согласованной, а также предлагают модель организации и управления бизнес- единицы, в рамках которой оказывается более полная поддержка стратегии. Перечисляются команды сотрудников, способные помочь на тех или иных участках плана изменений. Профилирование соответствия организации позволяет менеджерам бизнес-единиц анализировать нехватку ТОП-характеристик в своих структурах, что до этого по тем или иным причинам не обсуждалось[§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§].

Последовательность изменений

Общее стремление реализовать стратегию — мощный источник положительной энергии, способствующей переменам. Но сгенерировав такую положительную энергию, как менеджер фактически будет заниматься преобразованием своей организации? Следует ли ему в первую очередь заняться изменениями в формализованной структуре? А может быть, до того как предпринимать какие-то серьезные перемены, целесообразно заменить большую часть сотрудников?

На рис. 14.2 представлен список вмешательств или действий, которые менеджеры могут предпринять — от изменения структуры до замены сотрудников на других людей и подготовки сотрудников. Мы классифицировали вмешательства, требующие небольших изменений в формальной организации и существенно влияющие на формальные структуры, системы и приемы (соответственно, это показано в верхних и нижних ячейках). Мы также классифицировали вмешательства на те, которые влияют на организацию в целом, и те, в которых акцент делается на отдельных людях или их группах (соответственно, левые и правые ячейки). Итогом стало создание матрицы из четырех ячеек (две на две), обеспечивающей менеджера формализованными кластерами вмешательств.

Точная последовательность вмешательств в определенной степени зависит от конкретной ситуации (см. гл. 17 для описания многих значимых для этого условий). Однако последовательность вмешательств, показанная в ячейках под своими номерами на рис. 14.2, особенно хорошо подходит для создания партнерств, необходимых для осуществления изменений[*******************************].

Если говорить конкретно, после того как сотрудники вовлечены в определение стратегических задач и занимаются диагностикой барьеров, которые надо изменить, члены команды топ- менеджеров с помощью команд проектировщиков, в которые входят ключевые сотрудники или лидеры профсоюзов, занимаются новой стратегически согласованной моделью организации. Эта модель не уточняет изменений в формальных структурах или системах, но она определяет временные организационные структуры: оперативные группы, комитеты или изменения в управленческих процессах на верхних или нижних уровнях, которые сводят «правильных» людей вместе, чтобы работать над «пра-

14. Стратегические изменения

Рис. 14.2. Последовательность вмешательств для обучения.

в ильными» вещами в «правильное» время, невзирая на их формальную принадлежность (ячейка 1 на рис. 14.2). Модель предназначена повысить координацию на основе стратегической задачи. Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell начало именно с такого подхода. Дэуэйн и его команда топ- менеджеров занялась организацией, воспользовавшись рекомендациями команды проектировщиков, которые затем были более детально проработаны «ключевой группой».

Если действительно для выполнения правильных вещей выделены «правильные» люди, то стратегические задачи начнут реализовываться эффективнее. Члены команды начнут чувствовать, что они добиваются нужного результата там, где формальной организации этого не удавалось. Это повышает степень их вовлеченности и командной работы. По мере создания образцов совместной работы, появляется потребность в новых компетенциях: навыках и умениях командной работы и решении проблем. Создаются менее местнические, более широкие отношения, формирующиеся в режиме реального времени. Наставничество и подготовка (ячейка 2 на рис. 14.2) еще больше способствуют проникновению в сущность проблем. Однако подготовка на ранних этапах, т.е. до создания временных организационных структур, задача трудная.

Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell использовало рекомендованную нами последовательность. Инженеры, менеджеры по производству и работники, а также представители подразделения маркетинга в командах начали усваивать новые отношения, навыки и умения на основе опыта работы команд. Обучению помогали шесть специалистов по человеческим ресурсам, участвовавших в совещаниях, проводимых в начале общего процесса. Они же готовили команды и отрабатывали программу межличностной коммуникации. Команда топ- менеджеров Дэуэйна воспользовалась услугами внешнего консультанта и провела выездные заседания, которые помогли сформировать эффективно действующую команду.

Процесс обучения в организации, осуществляемый в указанной последовательности, позволяет людям становиться все более и более в него вовлеченными; проверяет способность людей соответствовать новому типу управления. Неизбежно некоторые из них оказываются не способными к быстрому обучению или вообще усваивать новые знания. Есть люди, которых потребуется со временем заменить. Но эта ситуация будет рассматриваться совершенно иначе, чем вариант, при котором специалисты просто увольняются в самом начале преобразований.

Решения, связанные с заменой сотрудников на высоком уровне, не только влияют на уровень компетенции, требуемый для отдельной должностной позиции, но и отражают символическую ценность организации. Решение заменить старшего менеджера может как внести в организацию дополнительную энергию, так и деморализовать ее. Сотрудники могут воспринимать действия менеджера, принимающего решение о замене какого-то человека, как признание готовности решить проблему персонала, препятствующую деятельности всей организации, или как «устранение» ценного коллеги. Если последовательность событий соответствует показанной на рис. 14.2, вероятнее всего, замена будет восприниматься в виде первого варианта. К тому времени, когда менеджеры сменены, сотрудники уже привыкли к новой организации деятельности, и устранение тех, кто ей не соответствует, воспринимается неизбежным и справедливым.

В подразделении CAvD крупные кадровые замены произошли в период между первым и вторым годом преобразований. Менеджер по операциям, член команды, при помощи Дэуэйна через какое-то время понял, что не соответствует новому типу управления и был переведен на другую должность. Е1есколько руководителей команд оказались не способны работать в новых условиях; их также пришлось заменить. Медленно, но в конце концов в подразделении сформировался новый стандарт найма и продвижения сотрудников.

Даже если тип управления доказывает свою эффективность и согласован со стратегией, могут потребоваться изменения в формальных организационных рычагах. Теперь эти изменения просто уточняют или усиливают типы поведения, уже понятные в организации всем. В CAvD формальная структура модифицировалась органично, по мере того как не соответствующие ей люди покидали подразделение. Менеджера по операциям не заменили, структура стала более плоской. Необходимость в более полной и всесторонней информации и системе измерения для команд, разрабатывающих новую продукцию, стала очевидной спустя два года. Поэтому появились планы для осуществления дополнительных изменений в этой сфере.

Последовательность выполнения видов деятельности обеспечивает максимальную готовность к переменам. В этом случае в большинстве организаций появляется больше согласия и понимания в необходимости заниматься проблемами ключевого бизнеса, чем просто структурной реорганизацией или кадровыми заменами. Изменения в формальной организации происходят только после того, как определяются барьеры, мешающие новому подходу к менеджменту. Аналогично, кадровые перемены необходимы, когда всем становится очевидным, что некоторые люди не хотят или не могут измениться.

Резюме

Успешная реализация бизнес-стратегии требует как точной оценки имеющихся ТОП-характеристик, так и мобилизации всех сил, необходимых для осуществления изменений в организационной структуре и системах. Для этого требуется точная и основанная на фактах информация, которая должна поступать свободно как с верхних, так и с нижних эшелонов организации.

Такой подход к реализации стратегии гораздо легче описать, чем реализовать на практике. Теоретически признавать важность устранения скрытых барьеров — нижней части айсберга — легко. Выявление же этих аспектов и работа над ними могут быть болезненными и некомфортными. К тому же далеко не все руководители привыкли заниматься строгим (объективным) анализом человеческих барьеров, препятствующих реализации стратегии. Многие из менеджеров — с нужными навыками и умениями работы с аналитическими инструментами — при формулировании стратегии, когда надо бесстрастно и логически подойти к эмоционально сложным вопросам, которые могут возникнуть в ходе обсуждения того, как организационные характеристики должны быть согласованы для реализации стратегии, часто оказываются в затруднительном положении (как говорят в этих случаях специалисты по образованию, они оказываются на наиболее длинной кривой обучения).

Даже самые умелые менеджеры не могут в полном объеме предвидеть всех последствий действий, ими самими инициированных. Это делает реализацию стратегии менее линейной последовательностью, более итеративной, циклической: осуществляются некоторые организационные действия, оцениваются их последствия, вносятся необходимые корректировки. Итерация и взаимодействие между диагностикой и действием становятся обучающим процессом, необходимым для непрерывного совершенствования. Это единственный способ, пользуясь которым организация может улучшить свои ТОП-характеристики, связанные с координацией, вовлеченностью и компетенциями — важнейшими ингредиентами, требующимися для реализации стратегии, а также совершенствования способности к дальнейшей адаптации, когда конкурентная среда этого требует.

Литература

Beer, Michael, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills, and Richard E. Walton. 1981. Managing Human Assets. New York; Free Press.

Beer, Michael, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector. 1990. The Critical Path to Corporate Renewal. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Beckhard, Richard, and Rubin T. Harris. 1987. Organizational Transitions: Managing Complex Change. 2nd ed. Reading, MA: Addison- Wesley.

Dennison, Daniel. 1990. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: Wiley.

Eccles, Robert, and Nitin Nohria. 1992. Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Galbraith, Jay. 1994. Competing with Flexible Lateral Organizations. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley; Hackman, Richard, and Greg Oldham. 1980. Work Redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.

Mohrman, Susan, Susan Cohen, and Allan Mohrman. 1995. Designing Team-Based Organizations. San Francisco: Jossey-Bass,

Nadler, David A., and Michael L. Tushman. 1997. Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. Oxford, England: Oxford University Press.

Schaffer, Robert H. 1988. The Breakthrough Strategy: Using Short Term Successes to Build the High Performance Organization. Cambridge, MA: Ballinger.

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Согласование преобразований для создания партнерских отношений и накапливания необходимых знаний:

  1. Необходимый объем знаний для изучения данной дисциплины
  2. Необходимый объем знаний для изучения данной дисциплины
  3. Партнерские отношения с потребителями
  4. Цели, задачи, необходимый объем знаний для изучения данной дисциплины, основные виды занятий и формы активных методов обучения
  5. Укрепление партнерских отношений
  6. МАРКЕТИНГ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ
  7. КОНСЬЮМЕРИЗМ И ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
  8. Создание системы и стратегической согласованности
  9. Очевидная необходимость преобразований в World Bank
  10. Создание организационной согласованности в канадской королевской конной полиции с помощью сбалансированной системы показателей
  11. Преобразование отношений собственности
  12. Тема V. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ СОБСТВЕННОСТИ: РАЗГОСУДАРСТВЛЕНИЕ И ПРИВАТИЗАЦИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -