<<
>>

Реализация стратегий УЧР

Поскольку наблюдается тенденция выражать стратегии абстрактно, рекомендуется превращать их в программы с четко поставленными целями и инструментами реализации. Однако воплотить стратегии в практические действия нелегко.

Термин «стратегическое УЧР» до некоторой степени девальвирован и иногда представляет собой не что иное, как ряд общих идей о политике в области ЧР или описание краткосрочных планов. Необходимо понимать, что стратегии УЧР - это не только программы, политика или планы в области ЧР, важность которых определяется работниками кадрового подразделения, так как одноразовые инициативы не составляют стратегию.

Проблемы стратегического УЧР, по определению Граттона и соавторов (Gratton et al, 1999), заключаются в том, что очень часто наблюдается несоответствие между терминологией стратегии и реалиями повседневной жизни. По словам этих авторов:

«Одна из основных идей, пронизывающих всю книгу, - это несоответствие между терминологией и реальностью в области управления человеческими ресурсами, между теорией УЧР и практикой УЧР, между восприятием своей деятельности кадровым подразделением и тем, как это воспринимается работниками, между восприятием роли кадровой службы высшим руководством и тем, какую роль она фактически играет».

Граттон и соавторы выделили несколько факторов, способствующих формированию этого несоответствия: тенденция у работников в различных организациях принимать только те инициативы, которые они воспринимают как подходящие для себя; тенденция у давно работающих сотрудников поддерживать свой статус-кво; сложные или неоднозначные инициативы, которые могут быть трудны для понимания работниками или по-разному интерпретироваться, особенно в крупных организациях; трудности при внедрении необычных инициатив; враждебное отношение к инициативам сотрудников, если последние не согласуются с установками организации, например, сокращение штатов при культуре «пожизненного найма»; инициатива воспринимается как угроза; несоответствие между корпоративной стратегией и организационными ценностями; уровень доверия к высшему руководству; восприятие справедливости инициативы; способность текущих процессов способствовать внедрению инициативы; бюрократическая культура, которая ведет к инерции.

Барьеры, препятствующие реализации стратегий УЧР

Каждый из факторов, перечисленных Граттоном и соавторами, может служить барьером к успешной реализации стратегий УЧР. Другие крупные барьеры, с которыми могут встретиться стратеги в области ЧР при попытке реализовать стратегические инициативы, приведены ниже: непонимание стратегических потребностей бизнеса, что ведет к восприятию стратегий УЧР как нерелевантных и даже контрпродуктивных; неадекватная оценка факторов внешнего окружения и культурных факторов, что влияет на содержание стратегий; разработка плохо продуманных и неуместных инициатив, возможно, под воздействием модных тенденций или в результате плохо проведенного анализа «наилучшей практики», которая не соответствует требованиям конкретной организации; выбор инициативы без рассмотрения ее влияния на другие области практики ЧР или без попыток реализации целостного подхода; недооценка практических трудностей принятия инициатив всеми заинтересованными лицами и внедрения их в повседневную организационную практику; неспособность убедить высшее руководство активно поддерживать инициативу; неспособность добиться чувства собственности у линейных менеджеров; неспособность добиться понимания и принятия идей сотрудниками; игнорирование потребности во вспомогательных процессах, поддерживающих инициативу (например, управление эффективностью, поддерживающее оплату по результатам труда); непризнание того, что инициатива потребует новых усилий в плане приверженности или навыков со стороны линейных менеджеров, которые, возможно, будут играть решающую роль в ее реализации (например, умение ставить цели, обеспечивать обратную связь и помогать в подготовке и реализации планов личного развития и процесса управления эффективностью); необеспечение ресурсами (финансовыми, человеческими, временными), необходимыми для реализации инициативы; это включает человеческие ресурсы для обеспечения поддержки линейных менеджеров, проведения тренинговых программ, налаживания коммуникаций и усиления вовлеченности сотрудников; неудачи в оценке и мониторинге реализации стратегии и в обеспечении быстрых корректирующих действий, если ситуация развивается не по плану.

Преодоление барьеров

Чтобы преодолеть вышеперечисленные барьеры, необходимо выполнить следующие пошаговые действия: Провести анализ, а именно начальный анализ потребностей и корпоративной культуры организации, внутренних и внешних факторов окружающей среды.

Для этого можно использовать SWOT-анализ сильных и слабых сторон организации наряду с возможностями и угрозами внешнего окружения или PESTLE- анализ (политические, экономические, социальные, технологические, юридические и природоохранные условия, в которых существует организация). В конце данной главы представлен список контрольных вопросов, на которые необходимо ответить на стадии анализа. Сформулировать стратегию', формулирование должно обосновывать стратегию и определять ее цели, затраты и выгоды. Добиться поддержки', особое внимание нужно уделить получению поддержки высшего руководства (для которого можно подготовить деловую ситуацию), линейных менеджеров, сотрудников в целом и членов профсоюзов. Этот процесс включает разъяснение и обоснование намерений, а также вовлеченность заинтересованных сторон в процесс формулирования стратегических планов. Оценить барьеры', оценка потенциальных барьеров необходима, особенно барьеров в виде безразличного отношения, враждебности (сопротивления изменениям) и нехватки ресурсов. До тех пор пока предложенная инициатива не получит достаточно сильной внешней поддержки (было бы наивным ожидать, что поддержка будет единодушной) и гарантии обеспеченности ее необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, временными и ресурсами вспомогательных процессов), лучше не приступать к поспешной реализации. Подготовить план действий, в котором должны быть прописаны необходимые шаги, ответственные за выполнение и сроки. Желательно составить план проекта с указанием этапов реализации программы, необходимых для каждого этапа ре-

сурсов, и обозначить сроки завершения каждого этапа и всего проекта в целом. План действий также должен содержать информацию по проведению необходимых консультаций, об участии сотрудников, схемах коммуникации и тренинговых программах, которые могут потребоваться. В плане нужно дополнительно указать, каким образом будет проходить мониторинг процесса и что является критериями измерения успеха в выполнении поставленных целей.

Организовать управление проектом; этот процесс должен проводиться согласно плану действий или плану проекта, включать мониторинг и решать проблемы по мере возникновения. Провести последующие действия и оценку, поскольку не следует воспринимать все как должное. Необходимо проводить долгосрочную оценку результатов инициативы. Последующие оценочные действия могут проводиться методом интервью, обсуждения в группах и, желательно, установочных опросов. Оценка должна указывать на способ действий в форме изменений и дополнений к изначальному предложению, предусматривать вспомогательные процессы, дополнительную поддержку линейным менеджерам, усиленные коммуникации и обучение или привлечение большего количества ресурсов.

Составление стратегических планов

Ниже приведены заголовки для разделов стратегических планов и

планов реализации: Основа: потребности организации в плане ключевых элементов деловой стратегии; факторы окружающей среды и анализ (SWOT/PESTLE); культурные факторы, которые могут помочь или помешать реализации стратегии. Содержание - детали предложенной стратегии УЧР. Обоснование - деловой случай для стратегии на фоне потребностей организации и факторов окружения и культуры организации.

План реализации: программа действий; ответственность за каждый этап; требуемые ресурсы; предложения по организации коммуникации, консультаций, вовлечения и обучения; организации управления проектами. Анализ затрат и выгод - оценка использования ресурсов (затраты, люди, помещения и оборудование) и накопленных выгод для всей организации в целом, линейных менеджеров и индивидуальных работников. (Насколько возможно эти выгоды должны быть измеримы в терминах дополнительной ценности.)

Однако не существует стандартной модели; все зависит от обстоятельств. Ниже приведен пример того, как крупная добровольческая организация изложила свой подход к разработке стратегий УЧР.

<< | >>
Источник: Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2002

Еще по теме Реализация стратегий УЧР:

  1. Глава 5 Формулирование и реализация стратегии УЧР
  2. Стратегическое УЧР и стратегии УЧР
  3. Подходы к разработке стратегий УЧР
  4. Модели для разработки стратегий УЧР
  5. Стратегия ресурсной базы УЧР
  6. Обзор стратегий УЧР
  7. 8,2.6. Реализация стратегия. Контроль и оценка стратегии
  8. Тема 7. Реализация стратегии.
  9. Тема 7. Реализация стратегии компании
  10. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  11. ГЛАВА 6 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  12. Управление реализацией стратегии
  13. Реализация стратегии
  14. Оценка успешности реализации стратегии
  15. Институты и механизмы реализации стратегии
  16. Возможные результаты реализации антикризисной стратегии.
  17. 1.1. Реализация инвестиционной стратегии
  18. Структура механизма реализации стратегии
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -