<<
>>

Разработка стратегии вознаграждения

Целью разработки стратегии вознаграждения является создание стратегии, способствующей тому, чтобы политика и процессы вознаграждения соответствовали организационным и кадровым целям, двигались в одном направлении и работали на практике.

Основные вопросы, на которые нужно получить ответы, приведены ниже: В каком направлении движется организация? Как программы вознаграждения помогают организации достичь намеченных целей и удержать успех? Какое поведение нам необходимо? Как процессы вознаграждения развивают и выражают признание за желаемое поведение?

Основой такой стратегии являются деловые и кадровые стратегии, культура, климат и управленческая практика в организации, тип работников и системы вознаграждения в прошлом и настоящем.

Два основных фактора влияют на разработку стратегии вознаграждения - ситуационные требования и достижение стратегической интеграции.

Ситуационные требования

Согласно ситуационной теории, эффективность политики и практики напрямую связана с тем, насколько они соответствуют уникальным особенностям организации, включая ее культуру, стиль и способ руководства и условия внешней среды. Ситуационная теория утверждает, что: разные организационные стратегии и культуры требуют разных стратегий вознаграждения и стратегий в области ЧР; полезность таких дифференцированных стратегий, политики и практики меняется в зависимости от условий; деловые стратегии могут определять стратегию вознаграждения и стратегию в области ЧР, однако в условиях конкретной

организации, по словам Гомеш-Мейа и Балкина (Gomez-Mejia and Balkin, 1992), будет наблюдаться «взаимное влияние, так как менеджеры и их подчиненные будут способствовать появлению спонтанно возникающих {ad hoc) стратегий на различных организационных уровнях».

Авторы также утверждают, что «понятие “универсальных принципов” в управлении персоналом несостоятельно, а его использование, кроме юридически обусловленных случаев, будет неизбежно приводить к неэффективным результатам».

Интеграция деловой стратегии со стратегией вознаграждения

Лоулер {Lawler, 1995) считает:

«Деловая стратегия, в частности, служит важным ориентиром в процессе проектирования организационных систем, потому что она конкретизирует то, к чему стремится компания, какое поведение она выбирает и какие способы и уровни эффективности она должна демонстрировать для того, чтобы быть эффективной. Стратегия оказывает значительное влияние на поведение людей и стиль руководства, что, в свою очередь, определяет конфигурацию систем вознаграждения. Эти системы вознаграждения затем помогают стимулировать развитие эффективности посредством воздействия на индивидуальное и организационное поведение».

Необходимость связи между деловой стратегией и стратегией вознаграждения в целях достижения стратегической интеграции или соответствия может показаться вполне очевидной. Считается, что стратегия вознаграждения должна руководствоваться потребностями организации. Однако признание этого требования и его осуществление на практике - не одно и то же. Как утверждают Коркертон и Биван {Corkerton and Bevan, 1998):

«Из всех “универсальных рецептов”, которые специалисты в области ЧР стремятся найти, рецепт, связывающий стратегию вознаграждения с деловой стратегией, кажется наиболее многообещающим. Однако во многом он и самый неопределенный. При согласовании стратегии вознаграждения и деловой стратегии элементы системы оплаты труда будут ориентированы на работников, которые создают больше дополнительной ценности. Это позволяет вознаграждению оказывать воздействие на поведение и эффективность работников посредством передачи ясного указания на то, какие результаты или навыки влекут повышение уровня признания и увеличение оплаты труда. Если воздействие сосредоточено на аспектах эффективности работников, которые напрямую и однозначно ведут к росту организационной эффективности, тогда все (за исключением низкоэффективных работников) должны выиграть».

Проблема с идеей интеграции заключается в невозможности точно определить, что означает это понятие.

Означает ли это наличие четко сформулированной и конкретной деловой стратегии, из которой вытекает в равной степени четко сформулированная и конкретная стратегия вознаграждения? Или, проще и возможно более реалистично, является ли интеграция не более чем «связыванием» общих заявлений или толкований стратегических намерений организации с такими же общими заявлениями или толкованиями поддерживающей стратегии вознаграждения?

Последний вариант, вероятно, более созвучен реалиям процесса формулирования стратегии. Однако деловые стратегии, сформулированные в общем виде, могут генерировать такие же общие стратегии вознаграждения в этих областях. Стратегия вознаграждения может оказаться не чем иным, как декларацией о намерениях, выраженных в достаточно общих терминах.

При этом стратегические намерения могут активироваться посредством стратегических планов, которые конкретизируют программы и действия и призваны обеспечить более детальное руководство в ходе выполнения этих планов. Бизнес-планы и программы могут включать следующие инициативы: реструктуризация; реинжиниринг бизнес-процессов; развитие продукта/рынка; развитие технологий; рационализация или диверсификация; использование подходов на основе ценности.

Каждая из этих инициатив имеет свое значение для стратегий вознаграждения и планов, особенно если к стратегическому пла-

нированию применяется подход «ресурсной базы», рассматривающий компанию как совокупность способностей, которые должны сочетаться с рынками, где работает организация.

Ниже приведены несколько примеров того, как различные аспекты деловой стратегии, программ и планов могут влиять на стратегии и политику вознаграждения: глобализация - необходимость привлечения и удержания «глобальных менеджеров» высшего класса; реструктуризация - необходимость разработки структуры оплаты труда, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней, а также необходимость внедрения методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу; изменение культуры - использование процессов вознаграждения для влияния и закрепления желаемых изменений в культуре, ценностях и стиле руководства; гибкость - разработка гибкой политики и практики вознаграждения, которые соответствуют гибкой организации (например, вознаграждение стержневого и периферийного персонала); поведение - разработка процессов вознаграждения, которые стимулируют и поддерживают желаемое поведение в целях максимизации «эффективности, создающей дополнительную ценность»; развитие товаров/рынков и технологии - потребность в политике и практике вознаграждения, которые обеспечат людей умениями, навыками и компетенциями, необходимыми для удовлетворения требованиям организации в области ЧР; управление затратами - разработка приемлемых компенсационных пакетов на основе соотношения цены и качества.

При разработке стратегий и планов вознаграждения в каждой из этих областей необходимо ответить на следующие три вопроса: Каким образом эти стратегии и планы будут соответствовать деловой стратегии и поддерживать достижение организационных целей? Каким образом можно максимизировать эффект стратегий вознаграждения путем интеграции процессов вознаграждения

с другими процессами в области ЧР, с тем чтобы добиться их взаимной поддержки? Как мы можем быть уверены в том, что стратегия вознаграждения повысит стратегическую способность организации?

 

<< | >>
Источник: Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2002

Еще по теме Разработка стратегии вознаграждения:

  1. Характеристики стратегии вознаграждения
  2. Разновидности стратегии вознаграждения
  3. Стратегия вознаграждения
  4. Как стратегия вознаграждения участвует в достижении корпоративных целей
  5. Разработка продуктовых стратегий и сводной маркетинговой стратегии бизнеса
  6. Глава 4. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕТОДЫ ЕЕ РАЗРАБОТКИ ПОНЯТИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ
  7. 4. Этапы разработки ценовой стратегии и ценовые стратегии как корректирующий механизм цен
  8. 14.4. Разработка коммуникационной стратегии
  9. Разработка стратегия предприятия
  10. РАЗРАБОТКА ЦЕНОВОЙ СТРАТЕГИИ
  11. Разработка маркетинговой стратегии
  12. Стратегический выбор. Разработка стратегии
  13. Разработка альтернативных стратегий
  14. Тема 6. Разработка стратегии компании
  15. Тема 5. Разработка дерева целей компании .Тема 6. Разработка стратегии компании
  16. Тест по теме 6. «Разработка стратегии компании»
  17. Глава 4 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ ИНВЕСТИРОВАНИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -