<<
>>

Разработка карты: анализ организационных ТОП-характеристик для реализации стратегии

  Успешное формулирование стратегии требует всестороннего сканирования и оценивания внешней конкурентной среды; однако, чтобы реализация стратегии была эффективной, необходимо всестороннее оценивание внутренней среды организации.
Анализ должен дать ответ на вопрос, обладает ли организация ТОП-ха- рактеристиками, необходимыми для реализации выбранной стратегии; если нет, то какие барьеры мешают созданию таких характеристик и есть ли способы, позволяющие удалить эти барьеры.

К сожалению, многие менеджеры не прибегают к строгому анализу, чтобы понять, как и почему их организации не удается эффективно реализовать стратегию. Одна из причин — у них нет аналитической модели, позволяющей задавать правильные вопросы. На рис. 14.1 в систематизированном виде представлена подобная модель, пригодная для диагностики организации. Как будет подробнее показано ниже, реализуемая стратегия обычно требует от членов организации действовать по-новому. Поэтому успех в значительной степени зависит от сотрудников, вовлеченных в диагностику, анализ и перепроектирование.

В модели, в обобщенном виде представленной на рис. 14.1, в основу положены пять простых допущений: Чтобы организации смогли выжить и процветать, они должны удовлетворять запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов. Стратегии бизнеса должны формулироваться с точки зрения действий. Какие ключевые задачи организация должна решить, чтобы удовлетворить запросы всех своих заинтересованных сторон? Успех в достижении заданной стратегической задачи требует наличия трех организационных ТОП-характе- ристик:

а)              координации между участвующими сотрудниками и их группами;

б)              наличия соответствующих технических и управленческих навыков и умений;

в)              общей вовлеченности сотрудников в решение задачи. Сущность и масштабы этих ТОП-характеристик, в свою очередь, определяются тем, как организация спроекти-

Рис.

14.1. Оценивание готовности организации к реализации стратегии.

рована, как она управляется, ее структурой и системами, кто принимает ключевые решения, как осуществляется наем и продвижение сотрудников, какие в ней системы информации и вознаграждения, каковы характеры и поведение ее лидеров. Как организация спроектирована и управляется, а также ее ТОП-характеристики зависят от более крупной корпорации, в состав которой она может входить как бизнес-единица.

Вопросы диагностического характера по каждому элементу рассмотренной выше модели представлены в табл. 14.1. Ответы на эти вопросы позволяют менеджеру системно оценить все аспекты готовности своей организации к реализации предлагаемой бизнес-стратегии.

Результаты с точки зрения заинтересованных сторон

Насколько адекватно организация удовлетворяет запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов?

Чтобы любая организация бизнеса оставалась жизнеспособной, потребители должны хотеть покупать ее продукцию, сотрудники должны хотеть трудиться и вкладывать свой интеллект, а инвесторы — предоставлять необходимый финансовый капитал.

Косвенным показателем степени удовлетворения потребителей служит размер рыночной доли. К более точным и явным параметрам относятся обзоры о степени удовлетворения потребителей, гарантийные требования и лояльность потребителей. Реагируя на конкурентную среду, многие компании разрабатывают множество методов, позволяющих измерять степень удовлетворения потребителей. Они также учатся понимать, когда эти параметры отражают снижающийся тренд, свидетельствующий, что в будущем компания столкнется с трудностями в достижении финансовых целей. Представьте шок, который испытал новый генеральный менеджер одной компании, изучивший ее финансовые показатели и считавший, что получил в наследство здоровый бизнес, но затем обнаруживший, что степень удовлетворения потребителей не только низка, но и продолжает снижаться.

Косвенным показателем степени удовлетворения сотрудников своей работой можно считать способность компании при-

Таблица 14.1. Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии

Результаты с точки зрения заинтересованных сторон

Насколько адекватно организация удовлетворяет запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов?

Стратегические задачи

Каковы стратегические задачи организации?

В какой степени руководству понятны стратегические задачи и какова степень их согласия с ними?

Понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам организации и какова степень их согласия с ними?

Организационные ТОП-характеристики

Имеется ли в бизнесе достаточный уровень координации между отдельными сотрудниками и их группами, чье участие важно для решения стратегической задачи; в какой мере существует командная работа?

Имеет ли организация доступ к техническим и управленческим компетенциям, необходимым для выполнения задачи?

Имеется ли необходимый уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи?

Организационные рычаги Организация работ

Насколько каждый из приведенных ниже элементов способствует или препятствует решению стратегических задач?

Формальная организационная структура.

Наличие межфункциональных механизмов и их качество, например совещания или создаваемые команды.

Спецификация ролей, сфер ответственности и отношений у отдельных сотрудников. Влияние

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагивают? Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организаций? Потоки людей

Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности?

Обеспечивает ли механизм продвижения менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение? Системы информации, измерения и вознаграждения

Обеспечивают ли системы информации и измерения получение данных, необходимых для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им?

Мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения? Лидерство

Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса?

Корпоративный контекст

Помогают или мешают приемы, процедуры или культура крупной корпорации бизнес- единицам в реализации их стратегии?

влекать нужных сотрудников и удерживать их.

Сами по себе рынки труда не являются в полной мере эффективными механизмами. Сотрудники не всегда решаются покинуть прежнее место работы, даже если они не испытывают удовольствия от нее. Но их низкая степень вовлеченности в работу может негативно повлиять на способность компании реализовывать свою стратегию. Существуют и другие показатели этого удовлетворения: обзоры отношений сотрудников к своей работе, анализ высказываемых недовольств, жалоб и поданных судебных исков работников на несправедливое отношение к ним со стороны работодателей, стремление создавать профсоюзы, а также отношения компании с профсоюзами. Эти факты также должны использоваться в качестве индикаторов степени удовлетворения сотрудников. Важно понимать, что порой политика компании может быть удовлетворительной для топ-менеджеров, но негативно восприниматься менеджерами более низких уровней или работниками. По этой причине данные о степени удовлетворения сотрудников должны собираться на всех уровнях[†††††††††††††††††††††††††††††].

Интересы инвесторов, как правило, обобщаются такими финансовыми показателями, как поступление на инвестиции или оценками цен акций. В 70-80-х годах инвесторы не могли в должной мере влиять на используемые финансовые показатели или на задаваемые цели. В 90-х годах советы директоров под давлением акционеров начали оказывать сильное давление на менеджеров, требуя от них ставить перед собой более амбициозные финансовые цели. Поскольку в настоящее время Интернет позволяет крупным и мелким акционерам отправлять свои сообщения непосредственно директору-распорядителю, которые тот получает в течение секунд, а не нескольких дней, как в прошлом, указанный тренд все большего влияния инвесторов, скорее всего, будет нарастать.

Компания принимает на себя большой риск, удовлетворяя одну заинтересованную сторону в краткосрочном плане за счет других. Выплата дивидендов с одновременным сокращением числа сотрудников или снижением инвестиций в новые виды продуктов ставит инвесторов на первое место по сравнению с сотрудниками и потребителями.

В долгосрочном плане с учетом конкуренции такая политика может оказаться опасной. Удержание сотрудников высокими заработными платами, когда прибыли относительно низки, ставит сотрудников выше инвесторов, что в равной степени чревато потенциальными проблемами. Из сказанного понятно, что генеральным менеджерам приходится решать трудную задачу балансирования всех интересов, чтобы бизнес процветал.

Стратегические задачи

Каковы стратегические задачи организации?

Основа для реализации стратегии понятна — это общее понимание стратегических задач бизнеса. Стратегические задачи, выраженные предельно просто, — это заявление о том, что бизнесу надо сделать для создания или удержания конкурентного преимущества на рынке. В подразделении коммерческой авиации компании Honeywell стратегическая задача изменилась. Если раньше разработка инновационного продукта высокого качества велась без особого учета времени или издержек на эту работу, то теперь ставится задача оперативного создания новой продукции, уделяя при этом большое внимание затратам и обеспечению качества.

Реализация данной стратегической задачи зависит от способности организации выполнять некоторые ключевые рабочие процессы. Например, разработка продукции высокого качества с низкими издержками в CAvD в сильной степени зависела от процессов переноса технических инноваций в инженерной области в продукцию с хорошими производственными и коммерческими характеристиками. Такой процесс включает множество компромиссов между маркетинговыми, инженерными и производственными отделами.

Стратегические задачи могут уточняться на любом организационном уровне. На производственном предприятии выполнение стратегической задачи по повышению качества продукции требует скоординированных усилий со стороны различных отделов и подразделений этого предприятия. В рамках бизнес-единицы типа CAvD стратегическая задача разработки продукции требовала наличия рабочих процессов, охватывающих множество функций. Корпоративные стратегические задачи выполняются также в ходе рабочих процессов, включающих множество видов бизнеса.

Эти задачи определяют способы, при помощи которых корпорация как единое целое вносит свой вклад в получение конкурентного преимущества для различных своих видов бизнеса, используя рабочие процессы — продажи своей продукции (в этих процессах участвует множество подразделений)

крупным заказчикам или осуществляя передачу технологий от национальных видов бизнеса иностранным.

В какой степени руководству понятны стратегические задачи, и какова степень их согласия с ними?

Во многих организациях, несмотря на огромные временные затраты на разработку стратегических планов, согласия между членами команды руководителей в отношении стратегических задач бизнеса не существует. В документах по стратегическому планированию отражается ход обсуждения долгосрочных трендов в технологии и покупательского поведения потребителей, приводится всесторонний анализ сильных и слабых сторон соперников. Однако в них мало говорится, что поможет сотруднику в ходе его повседневной работы понять, какие виды деятельности, которыми он занимается, способствуют успешному бизнесу.

Одно из изученных нами подразделений разработало следующее заявление о стратегии: «Повысить качество, снизить издержки на продукцию и упрочить сильные стороны, обеспечивающие более высокую рыночную долю, одновременно трансформируя отрасль посредством получения более глубоких знаний о потребителях и/или инновациях, связанных с товарами и услугами». Несомненно, бизнес должен заниматься всеми этими вещами и указывать их в своем заявлении. Однако далеко не все из них в равной степени важны для обеспечения конкурентного преимущества. Такое заявление о стратегии дает слабые рекомендации, какие факторы (качество, издержки, инновации в товарах или услугах) более важны и почему.

Часто вместо четко сформулированных задач предлагается список количественных целей бизнеса: по рентабельности, росту продаж, доходам на активы, рыночной долг и/или список программ или проектов для их достижения. Это очень отличается от понимания общих задач, которые организация должна решить, если намерена добиться успеха на рынке.

Основная причина, по которой стратегические задачи не будут сформулированы лучше, в том, что команды старших руководителей при принятии жестких решений, связанных с выбором варианта, чувствуют себя некомфортно. Функциональные руководители, входящие в состав группы, в первую очередь исходят из того, что они сами выиграют или потеряют от таких решений. Акцент на снижение издержек продукции приведет к изменению баланса сил в сторону производства; ставка на инновации позволит получить большую силу отделу исследований и разработок; ставка на качество будет способствовать стремлению обеспечить большую надежность продукции, а акцент на продажах особенно интересен для увеличения рыночной доли.

Как правило, многие команды топ-менеджеров сглаживают эти различия: вместо конфликтов друг с другом они стараются отыскать компромиссные варианты. Результатом «миролюбивого» подхода становятся пространные утверждения, охватывающие слишком много стратегических задач или страдающие от избытка цифр, но дающие мало пользы для структуры, в которую входит бизнес-единица. Неудивительно, что итоговой реакцией в организации на подобные заявления становится стратегическая неразбериха.

Понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам организации, и какова степень их согласия с ними?

Доведение стратегических задач бизнеса до сотрудников, участвующих в их реализации, позволяет им согласованно действовать в рамках единых стратегических координат. Это помогает сотрудникам и их группам понять, каким образом их виды деятельности вносят свой вклад в основные рабочие процессы и каким образом качество этих процессов связано с долгосрочными успехами компании на рынке. Эти задачи также помогают действовать в случае возникновения непредвиденных проблем.

Четко сформулированные стратегические задачи не устраняют и не должны устранять конфликтов. Обсуждения могут даже носить характер споров, в ходе которых разные стороны высказывают мнения, как стратегия будет проявляться в конкретных обстоятельствах. В большинстве организаций реальностью стало доминирование краткосрочных финансовых показателей. Они могут побудить менеджеров на всех организационных уровнях действовать таким образом, который воспринимается руководством как несоответствующий стратегическим задачам. Четко сформулированные стратегические задачи неизбежно приведут к обсуждению положения дел, в ходе которого такие отклонения обязательно выявят.

Предполагается, что в ходе подобных обсуждений формулирование стратегических задач и их доведение до участников создает потенциал для изменения основных отношений между подразделениями организации. Не понимая стратегии, лица, работающие на более низких уровнях, не имеют никакого выбора и занимаются тем, что им скажут. И наоборот, когда общее понимание существует, у линейных менеджеров появляется основа для собственных суждений и действий предпринимательского характера, работающих на цели всей организации.

Организационные ТОП-характеристики

Сделать стратегию понятной — необходимый первый шаг, но его, конечно, недостаточно. Успешная реализация стратегии требует наличия определенных ТОП-характеристик. Менеджеры в подразделении CAvD компании Honeywell знали, что основой для достижения успеха становится разработка новой продукции. Но даже это знание не помогало им разрабатывать ее с требуемой скоростью и в пределах выделенных средств. Знание стратегии просто указывает поле, на котором осуществляется конкурентная игра, но оно не определяет, сможет ли организация в этой игре выиграть. Победа зависит от трех критичных организационных ТОП-характеристик: координации, компетенции и вовлеченности.

Имеется ли в бизнесе достаточный уровень координации и командной работы между отдельными сотрудниками и их группами, чье участие важно для решения стратегической задачи?

В рамки одной функции можно включить только несколько источников устойчивого конкурентного преимущества. Знания и опыт можно купить, однако способность организации реализовать стратегию в ходе командной работы, происходящей в разных местах организации, приобрести нельзя. Более того, все больше требуется командная работа, не ограничиваемая рамками компании и требующая привлечения потребителей, поставщиков и отраслевых партнеров. В подразделении CAvD компании Honeywell разработка продукции тормозилась, поскольку в командной работе не участвовали отделы инженерных проработок, производства и маркетинга, а также потому, что такая командная работа отсутствовала и у руководителей подразделений.

Имеет ли организация доступ к необходимым техническим и управленческим компетенциям для выполнения задачи?

Успешная реализация стратегии требует наличия двух типов компетенций: технических/функциональных и управленческих. Эти компетенции могут быть либо разработаны в самой компании или получены через союзы с внешними партнерами. CAvD для решения технических проблем требовались инженеры с высокой профессиональной подготовкой. Однако привлечения только компетентных инженеров недостаточно. Чтобы эффективно координировать усилия, требовались управленческие и межличностные компетенции на высших и более низких уровнях. В связи с этим Джон Дэуэйн вынужден был разрабатывать новые компетенции, без которых конструктивно решить возникающие

конфликты было невозможно. Пришлось разрабатывать навыки, умения и методы, позволяющие задавать приоритеты программам и распределять ресурсы между программами. Для реализации программ сотрудникам на более низших уровнях требовалось получить навыки и умения в области управления проектами и группового принятия решений.

Имеется ли необходимый уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи?

Эффективная командная работа на более низких уровнях не может происходить по приказу сверху. Сотрудники должны понимать, что поможет компании добиться ее важных целей, должны хотеть работать совместно, чтобы «делать то, что нужно», а не стремится решать собственные частные интересы. Во многих отраслях, например компьютерах и телекоммуникациях, компании при согласовании интересов и стимулов внешних партнеров, которые также могут быть по каким-то позициям и соперниками, все чаще сталкиваются с дополнительными трудностями. В CAvD инженерам пришлось узнать, как удовлетворять запросы потребителей, вместо того чтобы заниматься технологическим усовершенствованием своей продукции. Работники, занятые в сфере производства, должны были получить должную мотивацию, чтобы идентифицировать возможности по повышению качества и снижению издержек и сообщать о них инженерам и другим заинтересованным подразделениям.

Для реализации стратегии необходимы координация, вовлеченность и компетенции. Недостаток хотя бы в одной из этих составляющих рано или поздно приведет к неудаче. В какой- то мере это ситуация похожа на проблему, с которой сталкивается каждый тренер баскетбольной команды. Такой команде необходимы игроки, имеющие соответствующие навыки (компетенция), но они должны также понимать, как следует играть командно (координация) и должны стремиться к победе (вовлеченность).

Когда реализации стратегии происходит неудачно, анализ показывает, что причиной является отсутствие по крайней мере одной из трех указанных составляющих. Например, компании, стремящиеся сократить время выхода своей новой продукции на рынок, часто создают межфункциональные команды, занимающиеся разработкой такой продукции. Однако после создания таких команд обнаруживается, что на эффективность их работы негативно влияет низкая вовлеченность руководителей функциональных подразделений, чья власть оказывается под угрозой.

Руководители компании могут также обнаружить, что эффективная командная работа требует компетенций, которые в организации с выраженной функциональной направленностью, как правило, не развиваются. Например, отсутствуют навыки и умения, связанные с управлением проектами, разрешением конфликтов и вопросами лидерства.

Организационные рычаги

Что должен менеджер делать, когда сталкивается с нехваткой вовлеченности, координации или компетенции? Чтобы определить наиболее подходящий вариант действий, необходимо проследить истоки дефицита в организационных характеристиках и дойти до вызвавших его причин.

На рис. 14.1 показаны пять организационных рычагов проектирования, сильно влияющих на разработку организационных ТОП-характеристик, необходимых для реализации стратегии. Их роль в том, чтобы проанализировать, почему уровни координации, вовлеченности и компетенции оказались ниже требуемых. Это нужно сделать по следующим составляющим. организация работ; влияние на принимаемые решения со стороны различных уровней, частей и функциональных подразделений организаций; поток людей, начинающих работать в организации, покидающих ее и поднимающихся вверх в иерархической структуре; системы вознаграждения и измерения; лидерская роль генерального менеджера и команды высших руководителей.

Организация работ

Следует выяснить, как каждый из указанных ниже элементов способствует (или препятствует) выполнению стратегических задач: формальная организационная структура; наличие и качество межфункциональных механизмов для интегрирования отдельных частей организации; спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных сотрудников.

Формальная организационная структура. На уровни координации, компетенции и вовлеченности сильное влияние оказывает структура отчетных отношений и границ между действующими единицами. Например, рассмотрим различия в типичных профилях ТОП-характеристик видов бизнеса, имеющих два широко распространенных организационных подхода: централизованную функциональную структуру и децентрализованную структуру в виде бизнес-единиц.

Поскольку функциональная организация способствует специализации, здесь сотрудники более готовы развивать высокие уровни знаний и умений по конкретным функциональным или техническим направлениям, но имеют более узкую перспективу в отношении общих задач бизнеса. Узкое описание работ может привести к недостаточности вовлеченности и компетенций и помешать сотрудникам хорошо разбираться в сущности происходящего. Этого не происходит при участии сотрудников в выполнении всей задачи. В таких организациях ставка делается на технические навыки и умения и в меньшей степени — на межличностные отношения. Это особенно проявляется на низких уровнях организации. Результатом часто становится плохое обслуживание потребителей. Такой синдром проблемности вызывает необходимость в повторном рассмотрении сущности работ[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡].

Если функциональная организация поощряет узкую направленность, это затрудняет межфункциональное координирование, необходимое для выполнения большинства стратегических задач. Когда между отделами исследований и разработок, с одной стороны, и производства, с другой, или соответственно маркетинга и продаж возникают проблемы, разрешить их может только генеральный менеджер — единственный человек, имеющий формальную власть. Именно с этим и столкнулся Джон Дэуэйн в Honeywell. В зоне его внимания постоянно оказывались продолжающийся конфликты между отделами исследований и разработок, с одной стороны, и производства, с другой. Это ограничивало его время и возможности заниматься решениями по другим вопросам, в том числе и по разработке новой продукции.

Один из способов, позволяющих решать подобные проблемы, — децентрализация. Децентрализованные структуры орта- низации позволяют легче координировать их деятельность, строящуюся вокруг ключевых задач. Корпорация, разделенная на несколько узких бизнес-единиц, скорее проявит необходимую реакцию на запросы отдельных рыночных сегментов, чем бизнес- единица, включенная в состав крупной функциональной организации. Однако за децентрализацию приходится платить. Вместо одного директора по каждой функциональной зоне теперь требуется несколько. Кроме того, маловероятно, что каждая из функций сможет разрабатывать некоторые направления или даже позволить себе глубину проработок, доступную при централизованном варианте организации. Например, крупная функциональная организация может позволить себе иметь менеджера по маркетингу, специализировавшегося на работе с потребительскими фокус-группами, тогда как в новых бизнес- единицах, меньших по размеру, маловероятно, что возникнет настолько серьезная потребность в специализации, чтобы оправдать заработную плату такого менеджера.

Дополнительные расходы и снизившаяся функциональная глубина не единственные проблемы, возникающие при децентрализации. Хотя децентрализация облегчает координацию в рамках каждой новой бизнес-единицы, координация между самими этими единицами, наоборот, становится более трудной. Например, децентрализованные виды бизнеса, организованные вокруг продукта, могут иметь одних и тех же потребителей. Такие компании должны найти способ, позволяющий им взаимодействовать с подобными потребителями так, как это делается в крупной организации. Это касается, например, координации телефонных звонков, связанных с продажами, установления цены на наборы продуктов, предоставления межфункциональных услуг для ключевых клиентов.

Приведенные примеры показывают, что функциональная организация лучше для разработки специализированных знаний и умений, но вызывает проблемы сфокусированности и координации, когда занимается разработкой новых видов продукции и выходит на новые рынки. Децентрализованная организация решает указанные проблемы, но в этом случае появляются другие проблемы — более высокие расходы, трудности с координацией деятельности бизнес-единиц, особенно при совместном использовании каких-то ресурсов. Таким образом, ни одна из организационных структур не является в полной мере совершенной.

Наличие и качество межфункционалънъгх механизмов для интегрирования отдельных частей организации. Когда рост требует, чтобы организация фокусировалась на множестве видов продукции и на большом числе рынков, но она не может позволить себе децентрализации, надо искать другое приемлемое решение. Усиление конкуренции на рынке ставит все больше компаний именно перед такой проблемой.

В этом случае функциональные и децентрализованные организационные структуры часто дополняются такими временными механизмами, как межфункциональные команды. Они (команды) могут создаваться для более эффективной координации по одному или нескольким направлениям деятельности. Например, менеджер Honeywell стремился снизить время выхода на рынок, используя специальные команды, занимавшиеся разработкой новых видов продукции. Но члены команды продолжали выполнять прежние функциональные обязанности и после получения новых заданий. В других случаях корпорации с децентрализованными бизнес-единицами создают функциональные команды, в состав которых входят специалисты из разных видов бизнеса. Это позволяет обмениваться лучшими приемами работы и передавать технический опыт. Там, где децентрализованные компании обслуживают глобальных корпоративных заказчиков, создаются управленческие команды по работе с ключевыми клиентами. Члены таких команд занимаются разными товарными сериями и географическими местами[§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§].

Спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных сотрудников. Созданные вполне работоспособные формализованные организационные структуры или межфункциональные команды не обязательно смогут выйти на планируемый уровень командной работы или вовлеченности. Часто формальные схемы организационных структур и предписанные роли членов межфункциональных команд формулируются слишком в общем виде и не позволяют передавать сложные типы координированного поведения, необходимые для успешного ведения бизнеса. Аналогично, организационная схема игры баскетбольной команды указывает игрокам, кто из них будет в центре, кто в нападении, а кто в защите. Однако она (схема) плохо определяет роль каждого игрока и не показывает, как им всем необходимо взаимодействовать друг с другом, чтобы действительно стать командой-победительницей.

Обычная причина неудач в сфере координации в том, что отдельным сотрудникам не понятны их роли, зоны ответственности и отношения или они не согласны с ними. Например, в подразделении продукции коммуникационного назначения компании Alpha Corporation создали команды по разработке продукции. Перед ними поставили задачу — снизить время выхода на рынок с модемами с высокой скоростью обмена информацией. Спустя год после начала работы этих команд руководство Alpha Corporation к своему разочарованию выяснило, что производительность компании не увеличилась. Проблема заключалась в том, что команды существовали только на бумаге; роли их членов, на которых возлагались основные ожидания, и сферы их ответственности фактически не были определены, по крайней мере члены команд о них не знали. Из-за этого им постоянно приходилось выяснять следующие вопросы: Кто должен нести ответственность за выделение функциональных ресурсов: представитель команды от функциональной зоны или ее руководитель? Кто должен нести ответственность за оценивание показателей деятельности представителя функционального направления в команде: руководитель этой команды или руководитель функционального направления? Какой должна быть роль руководителя команды: ведущего, направляющего усилия членов команды, или человека, отвечающего в первую очередь за достижение требуемых результатов?

Ответы на трудные вопросы о ролях, сферах ответственности и отношениях должны быть полностью понятны. В противном случае решить поставленные задачи, скорее всего, не удастся, даже прибегнув к самым изысканным подходам к организационным структурам. Ответ — это не просто описание работ, сделанное на центральном уровне. Члены организации должны собраться и обсудить свое восприятие ролей и обговорить их друг с другом. Наиболее типичный инструмент для этого процесса — матрица ответственности. По каждому ожидаемому решению матрица показывает, каким образом руководители функциональных направлений, руководители команд и члены команд добиваются согласия в вопросе о том, кто принимает решения, с кем должны быть проведены консультации и кто должен одобрять такое решение.

Влияние

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагивают?

Одними из наиболее неуловимых, но, тем не менее, мощных факторов, влияющих на успех реализации стратегии, можно считать тип организационных влияний, т.е. то, что в принимаемые решения могут привнести отдельные сотрудники или группы. Если при принятии решений авторитет имеют люди, знающие больше других, такая организация действительно способна выбирать наилучший вариант выполнения работ, максимально используя имеющиеся компетенции.

Изменения в стратегических задачах обычно требуют изменений и в силе влияния, оказываемого различными составляющими и уровнями организации. Однако такие изменения сделать трудно, учитывая естественную человеческую склонность людей, обладающих властью, стремиться сохранить свои привилегии. Результат такого «заизвесткования» — невозможность компании адекватно реагировать на возникающие возможности и угрозы. Двумя хорошо известными примерами этого рода можно назвать неспособность Xerox должным образом капитализировать на своих компьютерных инновациях и неудачи IBM в 80-х годах после ее первых успехов в области персональных компьютеров.

Больший акцент подразделения коммерческой авиации компании Honeywell на оперативную разработку новых видов продуктов и одновременное обеспечение при этом заданного уровня издержек повысили влияние отделов производства и маркетинга на решения, связанные с инженерными проработками. Это отражает общий тренд: по мере стремления многих компаний стать менее сфокусированными на внутренних проблемах и больше ориентироваться на потребительские запросы, компании обнаруживают необходимость изменения относительной степени влияния. Имеется в виду, что если в прошлом в подразделении ведущие роли играли отдел исследований и разработок и производственный отдел, то теперь сдвиг делается в сторону большей значимости отделов маркетинга и продаж.

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организационных уровней?

Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по разработке новой продукции действовали успешно, как правило, требуется, чтобы руководители функциональных направлений отказались от принятия части повседневных решений. Часто для них это сделать трудно.

Подобные проблемы хорошо иллюстрируются на примере команд, занимающихся разработкой новых видов продукции в подразделении продукции коммуникационного назначения компании Alpha. Хотя эти команды на бумаге существовали, реально добиться больших успехов они не могли. Руководители функциональных направлений мешали членам команд этих направлений в полной мере заниматься своими новыми задачами, совещания членов команды хотя и были напряженными, к требуемым результатам не приводили. Очень быстро руководители созданных команд обнаружили: если надо получить какой- то вклад от производственного или исследовательского отдела, следует обращаться не к члену своей команды, представляющему этот отдел, а к его постоянному начальнику. Функциональные руководители отказывались предоставить руководителям команд возможность оценивать работу своих членов, поэтому у руководителей команд было мало рычагов, чтобы влиять на членов команды, даже тогда, когда те не приходили на совещания.

Когда внешние консультанты проинформировали руководство компании об этих проблемах, функциональные руководители подтвердили свое нежелание передать часть полномочий кому-то еще. Отметим, что на стадии формирования межфункциональных команд функциональные руководители выражали недовольство предстоящим огромным объемом работ, который им придется выполнять. Но, как выяснилось позже, изменить прежние роли, исполняемые в организации, оказалось трудно. Если функциональные руководители делегировали ответственность на принятие решений командам, чем они сами должны были заниматься в этом случае? Как это сказывалось на их последующей карьере? На поведение функциональных руководителей влияло и бытующие в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оценивает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивало их опасения в отношении передачи полномочий.

Заниматься оцениванием расхождений между уровнями влияния и запросами стратегических задач достаточно сложно. Допущения об степени влияния отдельных функций и уровней организации имеют тенденцию укореняться в сознании. Также естественно предположить, что наиболее влиятельные функции требуют наивысших компетенций. Эти допущения подкрепляются тенденцией, что наиболее компетентные сотрудники в организации стремятся выполнять функции, традиционно считающиеся наиболее важными.

Внимательное изучение управленческих подходов, используемых в других компаниях, может быть ценным, поскольку позволяет некоторые из них (подходов) скопировать. Многие компании улучшили отношения между профсоюзами и руководством, особенно после посещения делегациями, в состав которых входили представители профсоюзов и руководители ряда японских компаний. Новый опыт позволил познакомиться с другой моделью влияния. Однако в некоторых случаях давние представления о том, «кто что должен делать», настолько внедрились в организацию, что требуются более радикальные действия. Многие руководители, включая Джека Уэлча из General Electric, чтобы стимулировать делегирование полномочий,сократили число организационных уровней и существенно увеличили объем контролирования. В некоторых случаях может потребоваться замена менеджеров, отказывающихся «отпустить вожжи» власти.

Потоки людей

Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности?

Важное влияние на способность организации реализовывать бизнес-стратегию имеют потоки людей, регулируемые системами найма, продвижения и профессионального развития сотрудников. Если этими системами управляют эффективно, они обеспечивают организацию ключевым ресурсом — талантливыми и мотивированными сотрудниками, что облегчает реализацию любой бизнес-стратегии. Корпорации типа General Electric, добиваются больших успехов и процветают в различных отраслях во многом благодаря своему умению отбирать нужных сотрудников и управлять их профессиональным развитием.

Реализация новой стратегии требует наличия ключевых участников, способных в ходе работы действовать в самых разных качествах. Определение нового организационного дизайна, конечно, может уточнить требуемые типы поведения. Однако у сотрудников часто не хватает нужных компетенций, чтобы демонстрировать такие типы на практике или обучать других вести себя так, как от них ожидают.

Сказанное особенно справедливо, когда менеджеры в функциональных и очень иерархических организациях пытаются реализовать стратегии, требующие обширной межфункциональной координации. Как указано выше, в функциональных организациях отдельные люди часто переходят от одной работы к другой в рамках одной и той же функции. Такое карьерное продвижение слабо ориентирует менеджеров в области общего менеджмента и не особенно помогает им овладевать навыками и умениями, связанными с управлением межличностными отношениями и решением конфликтов, требующимися для руководства за пределами формальной цепочки управления.

При столкновении с разрывами в навыках, умениях и мотивациях руководители должны провести оценивание: можно ли соответствующим образом повысить профессиональную подготовку имеющихся ключевых менеджеров или их требуется заменить? Менеджеры имеют в своем распоряжении несколько приемов для оценивания управленческих навыков, умений и компетенций — от наблюдения за поведением сотрудников во время работы до специальных центров оценки. Можно воспользоваться и более традиционными способами — тестами, для проведения которых нужны только карандаш и бумага.

Обеспечивает ли продвижение менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение?

Решения по карьерному продвижению — мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые типы поведения, необходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация говорит, а на то, что в ней делается на практике. Так, директор-распорядитель компании, выпускающей потребительские продукты, проявлял заметное недовольство, что менеджеры бизнес-единицы медленно переходили к производству новых видов продукции и не осваивали новых рынков. На годовом совещании ста лучших менеджеров компании директор-распорядитель объявил, что компании потребуется нанять и продвигать менеджеров-предпринимателей, готовых брать на себя риск. Но за напитками в ту ночь менеджеры бизнес-единицы говорили, что скептически воспринимают слова директора. До сих пор единственным вариантом продвижения был перевод менеджеров из уже зрелых видов бизнеса, где было легче добиваться высоких показателей маржи и не нужно брать на себя инициативу, рисковать или побуждать других делать это.

Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения) повысит их вовлеченность, очень мала. Карьерные вопросы были важной причиной, из-за которой члены команды старших менеджеров подразделения продукции коммуникационного назначения компании Alpha Corporation не хотели делиться своими полномочиями с командами, созданными для разработки новой продукции.

В связи со сказанным организационные преобразования, вызванные новой стратегией, должны изучаться с точки зрения профессионалов и менеджеров, на которых эта стратегия влияет, и того, как должно быть сформулировано предложение ценности для основных групп сотрудников. Многие стратегические изменения требуют реструктуризации организации и увольнения части сотрудников. Несомненно, такие сокращения меняют сущность психологического контракта между сотрудниками и организациями, снижают степень лояльности, повышают стремление сотрудников заниматься в первую очередь собственными интересами. Ключом к пониманию поведения оставшихся в организации сотрудников становится то, в какой степени организация помогла уволенным с последующим трудоустройством, как в целом к ним относилась. Уровень вовлеченности сотрудников и объем их компетенций, которые компания сможет получить в будущем, во многом зависят от способности компании заново сформулировать психологический контракт, перейти от варианта «безопасность работ в обмен за лояльность» к варианту «личное развитие и карьерное продвижение в обмен за высокие показатели работы».

Системы информации, измерения и вознаграждения

Обеспечивают ли системы информации и измерения данные необходимые для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им?

Системы информации и измерения предоставляют данные, позволяющие менеджерам и другим сотрудникам оценивать, насколько хорошо они действуют при выполнении стратегических задач. Изменение стратегического направления в отсутствие соответствующих систем информации и измерения похоже на вождение автомобиля по темной сельской дороге без включенных фар.

Когда новая стратегия требует существенного изменения типов координации, вполне обоснованно можно предположить, что потребуются изменения и в системе информации. Системы информации и бухгалтерского учета в функциональных организациях, как правило, не обобщают данные по видам продукции, потребителям или рынкам, а только по функциям. Первым шагом к созданию механизма координации, необходимого для сокращения времени на выход с новой продукцией, может стать формирование команд, занимающихся разработкой новых видов продукции. Однако до тех пор, пока бухгалтерская система не будет модифицирована, чтобы можно было отслеживать издержки используемых функциональных ресурсов, эффективность деятельности таких команд будут ограниченной.

Системы информации и измерения должны иметь достаточный уровень гибкости и широты охвата[******************************]. Компания Asea Brown Boveri (ABB), производитель электрического оборудования глобального масштаба (имеет свыше 4000 центров прибыли по всему миру), добилась значительных успехов за счет децентрализации — очень узкой сфокусированности на рынках продукции и конкретных сфер ответственности; благодаря своей отличной продукции и большим масштабам деятельности, а также за счет повышенной гибкости и оперативности реагирования своей информационной системы. Эта система, известная как ABACUS (Asea Brown Boveri Accounting and Communication System — система бухгалтерского учета и коммуникаций), позволяет получать оперативный доступ к ключевым финансовым показателям по каждому центру прибыли, региону или отдельному виду бизнеса и по каждому продукту[††††††††††††††††††††††††††††††].

Мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения?

Системы измерения и информации сильно влияют на вовлеченность сотрудников в деятельность организации. Предоставляя им информацию о результатах их действий, они создают мощный внутренний стимул для улучшения показателей функционирования. Системы измерения позволяют также иметь в организации полную учетную ведомость, помогают менеджерам осмысливать действия, которые организация оценит положительно.

Должны ли финансовые вознаграждения быть привязанными к показателям функционирования и целям, чтобы мотивировать необходимое поведение людей? Достоверно установлено: связь вознаграждения с достигнутыми целями действительно побуждает людей вести себя так, как от них требуется. Продавцы, получающие более высокие комиссионные за продажу определенных типов продукции, с большей готовностью стремятся

побудить посетителей магазинов приобрести именно эти предметы. Повышенная творческая активность и создание экономической ценности, исходящие из калифорнийской Силиконовой долины, несомненно, подпитываются возможностями для очень больших личных финансовых вознаграждений, в виде щедро выдаваемых руководством фондовых опционов.

Мы также знаем о множестве примеров разработки компаниями слишком сложных систем стимулирования с целью формирования у сотрудников тех или иных видов поведения. В этом случае энергия сотрудника оказывается направленной на то, чтобы «переиграть» систему. Очевидно, что мотивация комиссионными и бонусами делает людей порой излишне покладистыми, сокращает их внутреннюю мотивацию и творческое начало[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡]. Сложно установить правильный баланс между индивидуальными и коллективными стимулами. Например, многие компании обнаружили, что системы финансового стимулирования, делающие ставку на показателях функционирования отдельных подразделений, столкнулись с некоторыми трудностями при реализации корпоративных стратегий, охватывающих несколько бизнес-единиц.

С учетом этих проблем целесообразно использовать информацию о вовлеченности, чтобы должным образом мотивировать сотрудников и платить им справедливо. Когда менеджеры анализируют показатели работы, сравнивая их с установленными критериями и целями, у людей появляются серьезные стимулы выйти на установленные показатели. Работа вознаграждается и чувством удовлетворения от того, что она хорошо выполнена, признанием со стороны руководства и появлением перспективы карьерного продвижения. Эти факторы обеспечивают мотивацию без иногда сопровождающих ее негативных явлений. Разумеется, сотрудникам необходимо платить справедливо — в соответствии с их рыночной ценностью и показателями работы. Этого можно достичь постепенными долгосрочными корректировками размера заработной платы и перемещением их на более высокие должности.

Лидерство

Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса?

Описанные выше организационные рычаги сильно влияют на уровень вовлеченности, степень координации и компетенции, необходимые для реализации стратегии. Наличие необходимых организационных структур и системы само по себе еще не гарантирует, что будут разработаны требуемые ТОП-характеристики. Мы наблюдали много примеров, когда организации, с похожими стратегическими задачами и использовавшие аналогичные организационные подходы для реализации своих стратегий, в конечном счете добивались совершенно разных успехов.

Разница заключается в лидерстве — поведении генерального менеджера и руководителей высшего звена. Менеджерам средних уровней трудно работать эффективно друг с другом, когда руководители функциональных направлений не способны добиться осмысленного консенсуса, установить приоритеты или согласовать требования к типам поведения, которые они хотят иметь в организации. На уровень вовлеченности на более низких уровнях непосредственно влияет и объем полномочий, которые старшие менеджеры готовы делегировать вниз.

И наоборот, действия, предпринятые умелым генеральным менеджером и командой руководителей в целом, могут компенсировать изъяны в организационной структуре. Рассмотрим, как менеджер нового предприятия, выпускающего продукцию из стекла, справился со своей проблемой. В наследство он получил организацию, в которой разные подразделения предприятия находились друг с другом в состоянии войны. Чтобы решить проблему, менеджер создал команду высших руководителей, а затем они как группа вместе ломали барьеры, препятствующие сотрудничеству, выступая в качестве ведущих на регулярно проводимых совещаниях, где рассматривались вопросы проводимых изменений. Менеджер предприятия уделял большую часть своего времени, выступая в качестве наставника своих заместителей. Они, в свою очередь, занимались тем же самым на более низких организационных уровнях и стремились создавать компетенции, требуемые для новой организации. Без изменения формальной системы вознаграждения, поощрявшей производительность, а не сокращение недостатков, в организации удалось добиться общего понимания важности высокого качества продукции.

Корпоративный контекст

Помогают ши мешают приемы, процедуры или культура крупной корпорации бизнес-единицам в реализации их стратегии? Бизнес-единица не может согласовать свою организацию с общей стратегией без учета корпоративного контекста, в котором

она действует. Рассмотрим работу генерального менеджера электронного бизнеса, где оперативная разработка новых видов продукции определяется маркетинговой функцией. Более крупная корпорация, которой принадлежит эта бизнес-единица, ввела систему контроля, оценивающую эффективность работы производственных предприятий в показателях валовой маржи. Неудивительно, что менеджеры предприятия с опаской относились к пробным запускам новой продукции на своих заводах, поскольку это приводит к вмешательству в их длительные производственные циклы и сокращает валовую маржу. Очень часто виды бизнеса, наиболее творчески подходящие к изменению своих организаций для эффективной реализации стратегий, располагаются далеко от корпоративных штаб-квартир.

Ограничения, накладываемые корпорацией на подразделения, нельзя использовать как отговорку, оправдывающую бездействие. Генеральные менеджеры должны разрабатывать стратегии, позволяющие убедить корпоративных менеджеров, что им разрешается самостоятельно делать то, что полезно для видов бизнеса, за которые они отвечают.

Мы описали систематизированную основу, используемую для проведения в организации диагностики. Однако каким образом менеджер фактически занимается изменением организации и осуществляет в ней перемены? Шаги, предпринятые Джоном Дэуэйном, менеджером Honeywell, чтобы кардинальным образом изменить положение в подразделении коммерческой авиации (CAvD), описанные в примере 14.2, в этом отношении очень поучительны. Дэуэйн привлек членов организации к анализу и самим изменениям. В результате организация согласовала свои действия со стратегией, и сотрудники смогли хорошо разобраться, как им следует работать в новых условиях. 

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Разработка карты: анализ организационных ТОП-характеристик для реализации стратегии:

  1. Разработка контекстных подходов для реализации стратегии
  2. Связь анализа макросреды с разработкой стратегии и ее реализацией
  3. Кэйс: Разработка и реализация стратегии компании «Паникулус»
  4. Тема 13. Обеспечение разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
  5. Раздел III МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Модели для разработки стратегий УЧР
  7. Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии
  8. Разработка корпоративной стратегической карты
  9. Г лава 3. Разработка стратегии финансового менеджмента для кризисного предприятия
  10. Стратегические карты: контроль за реализацией миссии компании
  11. Использование сценариев и матриц влияния на ситуацию для разработки стратегии
  12. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.
  13. Разработка бюджета и анализ результатов коммуникационной стратегии
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -