<<
>>

Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб

Учитывая новизну квалиметрической оценки персонала, первой задачей кадровых служб (после решения руководства о ее применении) является организация соответствующего семинара, целью которого будет ознакомление с моделью оценки и овладение навыками ее использования в конкретных коллективах.

При решении этой задачи придется предварительно установить, какие подразделения будут участвовать в первоначальном эксперименте, а какие примут "эстафету" несколько позже. Локальный характер использования текущей квалиметрической оценки на первом этапе диктуется не только ее новизной и своеобразием, базирующихся на необычной ее демократичности и одновременно "жесткости", но и необходимостью подготовки самих работников кадровых служб к ее осмыслению, а затем организации процедуры проведения.

Сама процедура проведения оценки на первой стадии эксперимента сводится к выполнению нескольких задач.

делении (подразделениях) с указанием срока проведения; первой стадии эксперимента;

ления (которые затем уже сами станут консультантами последующих подразделений);

персоналом после их заполнения и использования в распределительных отношениях;

(несоответствия) выполняемых работ должностным инструкциям работников;

ний и их вышестоящих руководителей с результатами анализа оценочных листов.

На второй стадии эксперимента кадровые службы готовят (размножают) оценочные листы другого образца (см. разд. 2) и участвуют в формировании той коллективной части из всего объема

вознаграждений за труд, которая распределяется между работниками экспериментирующего подразделения в соответствии с полученной оценкой. Эти службы продолжают анализ полученных оценочных листов, "накладывая" их на должностные инструкции. При этом полученная информация может использоваться не только для уточнения функциональных обязанностей каждого сотрудника подразделения, но и совершенствования самих должностных инструкций (имеющих тенденцию к постоянному отставанию от "жизни").

В общем, постоянной "заботой" кадровых служб при систематической оценке персонала является обеспечение подразделений оценочными листами и сверка их с должностными инструкциями, а также хранение этих листов в межаттестационный период (после использования данных этих листов для целей аттестации они могут быть уничтожены).

При аттестации персонала, кроме обычных организационных моментов (связанных с подготовкой и проведением аттестации, организацией аттестационной комиссии и групп экспертов и др.), добавляется задача определения средних за межаттестационный период показателей результатов труда и сложности фактически выполняемых работ. Информационной основой для выполнения этой функции являются ежемесячные оценочные листы работников.

При наличии АСУ-кадры все данные из этих листов могут храниться на соответствующих файлах в ЭВМ. В этом случае "выемка" данных и определение средней величины (за межаттестационный период) показателей результатов труда каждого работника и фактической квалификации выполняемых ими работ потребует минимальных затрат времени у персонала кадровых служб.

При проведении аттестации на базе квалиметрических измерений предстоит также организовать не только экспертную систему выявления мнений окружающих об уровне нравственного развития аттестуемых, но и технико-медицинскую систему выявления уровня физического развития и здоровья работников. Последняя система на предприятии будет или постоянно действующей (как целевая функция одной из кадровых служб), или периодической, базирующейся на приглашении со стороны специалистов по диагностированию уровня физического развития и здоровья. Но и во втором случае вся организационная работа ложится на плечи служб управления персоналом на предприятиях (для самих же работников, побуждаемых через аттестацию становиться нравственнее и физически крепче, это не имеет значения).

Таким образом, становится очевидным, что текущая и периодическая оценка персонала выдвигается в ключевую задачу эффективного использования человеческих ресурсов, решение которой будет

способствовать усилению отдачи и одновременно развитию потенциала "человеческого капитала" на предприятиях. Структурная схема задач, стоящих перед кадровыми службами предприятий, представлена на рис.

2.

Рис. 2. Структурная схема задач, стоящих перед кадровыми службами предприятий на этапе перехода к рыночной экономике

Как видно из рис. 2, ключевой характер блока задач по оценке персонала подчеркивается зависимостью от него задач 4, 6 и 7 блоков, решаемых сегодня на базе субъективных подходов. Главный недостаток этих подходов — те последствия, к которым приводит их применение (в частности, отсутствие положительной мотивации трудовой деятельности работников и постепенное истощение человеческих ресурсов или снижение потенциала "человеческого капитала" на производстве).

Сегодня идея демократического социального общества, обращенного к человеку, далека от реализации во многом из-за отсутствия эффективного механизма расстановки всех работников предприятий по возможности "по своим местам". Учитывая, что квалиметриче- ская оценка персонала составляет главную пружину такого механизма, ее осуществлением на практике должны заниматься отдельные

подразделения в составе служб управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятиях.

Представленный на рис. 2 структурный комплекс обязательных задач является базовым или классическим для формирования организационной структуры кадровых служб. Очевидно, что в зависимости от двух факторов — численности работающих и качества проведения кадровой политики (как главного источника экономического роста и конкурентоспособности предприятий) — будут решаться те или иные задачи и соответственно закрепляться за теми или иными работниками кадровых служб целевые функции.

Следовательно, рекомендовать типовую организационную структуру кадровых служб на предприятиях не имеет смысла. Она зависит в первую очередь от уже упомянутых двух факторов (двух главных целей кадрового менеджмента), независимо от специфики деятельности предприятий и форм собственности, но, подчеркиваем, в нормальных условиях их функционирования.

Что касается чрезвычайных ситуаций и кризисных условий, в которых сегодня находятся многие из отечественных предприятий, а также учитывая существующую безработицу и полузанятость работников, на первый план выдвигается задача поиска рыночных партнеров и соответственно формирования маркетинговых (а не кадровых) служб, от качества работы которых будет во многом зависеть судьба предприятий. Однако конкурентность самой продукции, изготавливаемой на предприятиях, обеспечивается в первую очередь слаженной работой "человеческого" механизма, обусловленной качеством кадрового обслуживания этого механизма.

Вопросы для повторения Каковы конечные цели кадрового менеджмента? Перечислите задачи первого блока при достижении первой цели кадрового менеджмента. Перечислите задачи второго блока при достижении первой цели кадрового менеджмента. Перечислите задачи третьего блока при достижении первой и одновременно второй целей кадрового менеджмента. Назовите задачи, обеспечивающие достижение второй цели кадрового менеджмента. Назовите ключевой блок задач при достижении второй цели кадрового менеджмента. Воспроизведите структурную схему задач, стоящих перед кадровой службой предприятий на этапе перехода к рыночной экономике.

Вопросы для обсуждения Принципиальный подход к формированию организационной структуры любого предприятия, фирмы, учреждения (любого социального объекта): каковы исходный пункт и последовательность образования структурных подразделений? Типовая организационная структура кадровых служб: какой она может быть? Каковы особенности сегодняшнего дня, влияющие на формирование кадровой политики на предприятиях? 

<< | >>
Источник: Дмитренко Г. А.. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. 2002

Еще по теме Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб:

  1. Квалиметрический подход к периодической оценке персонала на отечественных предприятиях
  2. Основные функции служб персонала
  3. Глава 1.5. Службы персонала (человеческих ресурсов) и их функции
  4. Центр оценки как технология кадровой работы
  5. Оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия
  6. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
  7. Структура службы персонала
  8. Организация деятельности кадровых служб
  9. КВАЛИМЕТРИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ТРУДА РАБОТНИКОВ
  10. Кадровая политика и развитие персонала
  11. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ВАЖНЫЙ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ
  12. История и значение служб персонала
  13. Организация служб управления персоналом на основе целевого подхода
  14. ГЛАВА 13. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ
  15. Целевой подход к формированию структуры служб управления персоналом
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -