<<
>>

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Длительное время внимание теоретиков бизнеса было сосредоточено на исследованиях стратегических инноваций в ущерб сопутствующим организационным проблемам. Но многие организации до сих пор не могут выбраться из ловушек усложнения собственных структур, а значит, не способны быстро и гибко реагировать на новые стратегические требования.

Для тех же компаний, которые внедрили матричные структуры, проблема состояла вовсе не в способе определения целей. Они совершенно верно почувствовали потребность в создании соответствующей реальной сложности окружающей среды многомерной организации. Действительная же трудность состояла в том, что они определяли стоящие перед ними организационные задачи исключительно в структурных терминах. Но формальная структура описывает лишь общую "анатомию" организации. А как же организационная "физиология" -системы и взаимоотношения, обеспечивающие информационный "кровоток"? Не следует забывать и об организационной "психологии" - общих нормах, ценностях и убеждениях, определяющих способы мышления и действия менеджеров.

Руководство компаний, которые попались в подобную организационную ловушку, считало, что изменение формальной структуры (анатомии) автоматически вызовет и соответствующие изменения в межличностных отношениях и процессе принятия решений (физиология), которые, в свою очередь, приведут к изменениям и индивидуальных подходов и действий отдельных менеджеров (психология).

Однако (и многим компаниям пришлось в этом убедиться на собственном опыте) перестройка формальной структуры - далеко не самый удачный, а иногда и откровенно грубый способ осуществления перемен. Внедрение новой структуры, возможно, повлечет за собой и установление новых, более эффективных управленческих взаимосвязей, но для того, чтобы она стала эффективным инструментом приобретения нового опыта и осуществления процесса принятия решений, требуются месяцы, а то и годы.

А поскольку новые требования могут привести к разочарованию и отчуждению или же просто к растерянности большого числа менеджеров, перемен в индивидуальных подходах и действиях придется ждать еще дольше.

Поскольку компаниям необходимо идентифицировать такие способности организации, которые, скорее, отражают, нежели упрощают сложность внешней среды, хороший менеджер скорее рано, чем поздно откажется от поисков внедряемой сверху вниз идеальной структурной схемы. Он сконцентрирует усилия на выстраивании подходов и навыков отдельных работников и объединении их на основе тщательно разработанного процесса и системы взаимоотношений. Иными словами, внимание менеджеров должно быть сконцентрировано не на выстраивании новых структур, а на построении организации.

Действительно, компании, которые больше других преуспели в создании многомерных организаций, в нашей последовательности анатомия>физиология> психология, начинают с ее последнего этапа, рассматривая в качестве основной задачи изменение организационной психологии (широкого спектра корпоративных убеждений и норм, которые определяют собой восприятие и действия менеджеров). А затем, обогащая и проясняя процессы коммуникаций и принятия решений, компании подкрепляют психологические изменения совершенствованием организационной "физиологии". И лишь после этого они приступают к консолидации и закреплению достигнутого прогресса через реорганизацию "анатомии" на основе преобразований формальной структуры организации.

Ни одной из известных нам компаний не удалось отыскать способа быстрого и простого изменения организационной психологии и способов понимания, идентификации и убеждения работников. Но мы обнаружили три, общие всем тем компаниям, которые наиболее успешно справились с этой задачей, принципиальные характеристики:

1. Формирование четкого корпоративного врдения и коммуникации относительно него.

2. Направленное на расширение индивидуальных перспектив и идентификацию врдения сотрудников и целей корпорации эффективное управление человеческими ресурсами.

3. Интеграция индивидуального мышления и деятельности в широкую корпоративную программу при помощи процесса, который мы называем кооптацией.

Формирование общего видения

Пожалуй, основная причина, по которой менеджеры крупных диверсифицированных компаний замыкаются в узких мировоззренческих рамках, состоит в том, что они "вращаются" исключительно в круге специфических должностных обязанностей. Единственный способ вырваться из круга - выработка ясного понимания целей и задач корпорации, причем такого, которое проникало бы в каждый уголок компании и задавало бы контекст и смысл всем действиям и поручениям каждого менеджера. Причем мы говорим не о лозунгах, какими бы точными и броскими они ни были. Мы говорим об общем видении компании, которое должно быть ясным и четким, обеспечивать преемственность, быть последовательным и устойчивым. Ясность выражения делает задачи компании понятными и осмысленными; преемственность действий подчеркивает устойчивость ее целей, а последовательность по отношению к бизнес-единицам и географическим границам обеспечивает единообразие организационного подхода.

Ясность

Условиями достижения ясности корпоративного видения выступают простота, актуальность и подкрепление. Заявленная корпорацией NEC необходимость интеграции компьютеров и коммуникационных средств (К-и-К) является, пожалуй, наиболее удачным примером того, как простота изменяет фокус видения компании. Высшее руководство NЕС использовало идею К-и-К максимально эффективно, превратив ее в выражение делового фокуса компании, невоспроизводимый источник ее конкурентных преимуществ перед такими корпорациями, как IBM и AT&T, квинтэссенцию ее стратегических и организационных императивов.

Второй ключевой момент – актуальность - означает соединение широких задач с конкретной повесткой дня. Когда Виссе Деккер занял пост исполнительного директора Philips, он поставил перед компанией простую, четкую и актуальную задачу- победа в соревновании с Японией. Новое видение было сформулировано следующим образом: Соединенные Штаты оставили поле битвы, Philips является последним оплотом Европы в борьбе с "мятежными" японскими электронными компаниями...

Третий ключевой момент - непрерывное подкрепление видения со стороны высшего руководства, развитие и интерпретация ядра видения, что позволяет избежать его превращения в отвлеченный, абстрактный термин. Основатель корпорации Matsushita Коносуке Мацушита сформулировал рассчитанное на 250-летнюю перспективу видение компании. И в то же время видение компании сохраняло непосредственную актуальность. На так называемых "Семи духах Мацушита" основывались все заявления руководства компании о ее политике. В январе каждого года оперативные задачи компании соотносились с всеобъемлющей концепцией видения и выражались в специальном лозунге. При всей величественности и всеохватности задач К. Мацушита удавалось поставить перед менеджерами компании непосредственные конкретные цели.

Преемственность

Несмотря на постоянные подвижки в краткосрочных приоритетах бизнеса, компании должны сохранять в неизменности ядро стратегических целей и организационных ценностей. В отсутствие такого рода преемственности объединяющее всех корпоративное видение могло бы быть с таким же успехом сформулировано и в терминах квартальных задач.

В силу отсутствия должной преемственности компания General Electric постепенно утратила некогда прочные позиции на рынках бытовых электроприборов многих стран. Многочисленные изменения в руководстве компании (на протяжении 20 лет) не позволили ей добиться последовательности стратегий в области производства потребительских товаров... Бразильская дочерняя компания GEB 1960-х гг. развивала производство телевизоров до тех пор, пока сверху не поступило распоряжение о его закрытии; в начале 1970-х гг. штаб-квартира сделала ставку на производство крупных бытовых электроприборов, а затем было прекращено финансирование и этой программы; впоследствии поступила команда об организации выпуска домашней утвари, и наконец материнская компания приняла решение о продаже всего бизнеса.

Компания Unilever, напротив, невзирая на неблагоприятные перемены в деловом климате, предложила своим дочерним фирмам в Бразилии вдохновляющие перспективы.

Ее президент Флорис Мальерс подчеркивал: политические и экономические кризисы не оказывают влияния на оценки долгосрочного делового потенциала крупнейшего латиноамериканского рынка...

Последовательность

Третья задача высшего руководства компании в доведении информации о стратегических целях организации заключается в получении подтверждения того, что общее видение разделяют все члены организации. Отсутствие общего видения чревато разного рода недоразумениями, а в исключительных случаях - полным хаосом, когда различные подразделения организации преследуют взаимоисключающие цели.

Пример временной утраты последовательности -опыт компании Philips. Предоставление некоторым ее подразделениям автономии привело к возникновению проблем во взаимодействиях с Североамериканским отделением Philips (NAP). Несмотря на указания штаб-квартиры, NAP отказалась запускать в производство высококлассный видеомагнитофон ".Philips V200", обосновывая свою позицию тем, что в Америке преобладают система "Beta" компании Sony и формат "VHS" компании Matsushita. Предлагаемый Philips формат заведомо уступал, по мнению руководства NAP, японским как по характеристикам, так и в системе поддержки. Используя формальную независимость и автономность управления, NAP приняла решение о закупке продукции японских производителей и продвижении ее под собственной маркой "Megavox". Данное решение существенно ухудшило позиции Philips в борьбе с японскими конкурентами на рынке видеозаписывающей аппаратуры...

Однако формулирование и распространение корпоративного видения - вне зависимости от того, сколь бы ясным, вдохновляющим и последовательным оно ни было, - не может быть в достаточной мере успешным до тех пор, пока заявленные цели и задачи компании не поймет и не примет каждый сотрудник. Проблемы на низовом уровне по большей мере связаны не с коммуникациями, а с восприятием. Добиться того, чтобы каждый работник понял и принял эти цели, - вот настоящая задача и вызов для системы развития человеческих ресурсов компании.

<< | >>
Источник: Генри МИНЦБЕРГ, Джеймс Брайан КУИНН, Сумантра ГОШАЛ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС Концепции, проблемы, решения. 2001

Еще по теме ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. 13.6. ПОСТРОЕНИЕ РЕЙТИНГА ОРГАНИЗАЦИЙ
  2. Связь типов организации и принципов построения организационных структур
  3. Глава 2. Современные международные платежные системы, принципы построения и организации
  4. 2.2. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  5. Основные правила построения расчетной системы кредитной организации
  6.     ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И БИЗНЕСОМ.
  7. Внутрибанковские правила построения расчетной системы кредитной организации и бухгалтерский учет расчетных операций
  8. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИСОВОКУПНЫХРАСХОДОВ
  9. Построение организационной структуры
  10. Построение моделей IDEFZ
  11. 4.10.2. Построение шкал измерений
  12. Правила построения "Дерева целей”
  13. ПОСТРОЕНИЕ ПИРАМИД
  14. Инструментарий построения коллектива
  15. ПОРЯДОК ПОСТРОЕНИЯ «ДЕРЕВА» ЦЕЛЕЙ
  16. Процесс построения имитационной модели
  17. 7.3.3. Построение моделей с условной гетероскедастичностью
  18. Построение брэндов
  19. Принципы построения группировок
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -