<<
>>

Оценка кадров на предприятиях Японии

  Особенность оценки кадров на японских предприятиях обусловлена господствующей у них общей социальной философией производства, в соответствии с которой перспективы предприятия во многом связывают с тем, как может проявить свои способности каждый его

работник.

Это существенное отличие от наших технократических воззрений на процесс производства, в котором человеческим ресурсам отводится если и не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль.

Именно в связи с этой философией на японских предприятиях одним из обязательных факторов оценки персонала является необходимость полной оценки результатов труда, а также способностей, характера, пригодности к той или иной трудовой деятельности каждого работника. Справедливая же оценка по этим параметрам дает основание для решения вопроса управления карьерой персонала, в свою очередь играющего большое значение для мотивации работников.

Другой особенностью оценки кадров на предприятиях Японии является достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием, что придает всей оценочной системе своего рода завершенность и серьезное мотивационное воздействие. Повышение окладов работникам осуществляется ежегодно, как правило, с 1 апреля, а премия выдается обычно дважды в год. При этом характерно, что именно оплата по результатам оценки пробила "брешь" в традиционной японской системе оплаты труда по возрасту и стажу.

В настоящее время выплата премий все чаще обусловливается оценкой способностей и результатов труда. Наметилась новая тенденция и в оплате труда — порой до 30-40 % ее размера становится непостоянной, так как увязывается с результатами труда.

Третьей особенностью оценки кадров на японских предприятиях является ее регулярность и всеобщность, что создает самое благоприятное психологическое отношение к ней у оцениваемых. Документальной основой оценки являются, как правило, оценочные листы или карточки оценки кадров.

Наконец, еще одной специфической особенностью оценки кадров на японских предприятиях является использование количественных методов, в частности балльной системы. В литературе приводится такой типичный пример. В фирме "Тайрику Трединг" для целей повышения оклада используется следующее соотношение: если работник набрал 100-90 баллов, то повышение оклада возможно на 8%; если 89-80 баллов, — на 6% и т. д. [54]. Но если окончательная оценка какого-либо сотрудника фирмы составит меньше 30 баллов, то повышение оклада не состоится.

Приводится и другой пример. Предположим, премируются три сотрудника, имеющие окончательные оценки: сотрудник А — 70 баллов, Б — 80, С — 90 баллов. Среднее арифметическое — 80 баллов. Тогда коэффициент оценки сотрудников будет

А = 70 : 80 = 0,875;

Б = 80: 80 = 1,000;

С = 90: 80 = 1,250.

В соответствии с этими коэффициентами определяется каждому из них размер премии. Последняя начисляется на группу сотрудников и распределяется, по сути, долевым методом (каждому — его часть из общей премии).

В применяемых методах оценки набор оцениваемых факторов (качеств) работников достаточно разнообразен для каждой фирмы, но практически во всех системах аттестации подлежат оценке [39, с. 104]:

а)              результаты работы (достижения) — количественные или качественные показатели того, как работник справляется со своими должностными обязанностями. Это выступает центральной оценкой многих факторов (качеств), имеющих косвенное влияние на результаты труда, и в определяющей степени служит критерием при установлении оклада, премии, продвижении по службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов;

б)              способности — качественная и по возможности количественная оценка интеллектуальных и физических способностей работника для выполнения установленной для него работы в конкретных организационно-технических и социально-экономических условиях. Для целесообразной расстановки кадров необходимо правильно оценить уровень способностей и умения работника и порекомендовать ему именно ту область деятельности, или ту работу, на которой он мог бы себя проявить наиболее ярко;

в)              характер — наблюдая за общей эмоциональной реакцией работника на окружающие его условия, определяют характер, темперамент и формы его проявления (осторожный, замкнутый, общительный, спокойный и т.

д.);

г)              адаптация — на основе комплексной оценки характера, способностей и результирующей деятельности определяется его соответствие данной должности или работе.

Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Из методов оценки наибольшее распространение в Японии получили следующие [66, с. 105].

Метод оценки сравнением. Для тех работ, при которых трудно оценить результаты по времени и в количественном отношении, оценка дается субъективным сравнением типа — сотрудник А работает более результативно, чем сотрудник Б, или Б работает лучше, чем А и т. д.

Метод оценки шкалой. Для оценки фактора характеристики строится шкала от минимального до максимального значения с заданным интервалом. Например, знания оцениваются максимально до 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оценки подробный описанием личности. По сути, он напоминает метод оценки шкалой, только вместо интервалов и количественных значений даются формулировки характеристик и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующее ему описание. Например, трудолюбие оценивается таким образом: 5 — очень любит трудиться; 4 — старательно работает; 3 — нормально работает; 2 — немного несерьезный; 1 — несерьезный.

Метод оценки нормативом работы. Для оценки работника имеются нормативы на выполняемую работу по ее количеству, качеству,времени.

Комплексный метод оценки. На основе различных оценок делается комплексная и всемерная оценка персонала. Например, при оценке применяется выражение "работник А" находится на высоком уровне, "работник Б" — на среднем и т. д.

Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.

Вышеперечисленные методы и факторы оценки качеств сотрудников применяют в зависимости от целей оценки и конкретных условий работы на предприятиях, уже существующих традиций и т. д. На некоторых предприятиях ограничиваются оценкой сотрудников лишь по четырем факторам исходя из всей суммы баллов, равной считая эти факторы самыми главными, а все остальные — второстепенными. Например, на фирме "Игирма-Тайрику" для оценки специалистов применяют следующие факторы (с указанием максимального количества баллов): Квалификация, точность выполнения операций, быстрота, уровень знаний (40). Исполнительность (30). Эффективность совмещения профессий (20). Экономия материальных, энергетических и других ресурсов (10).

При оценке руководителей факторы несколько меняются: Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уровень знаний (40). Исполнительность (30). Проявление в работе способности к творческому, новаторскому мышлению (25). Экономия (бережливость) материальных, энергетических и других ресурсов (5).

Максимальное количество баллов является одновременно характеристикой весомости каждого фактора.

Ниже приводится типичная карточка оценки кадров, применяемая на японских предприятиях в качестве документальной основы проводимой аттестационной оценки [66, с. 110-115].

Таблица 10

Карточка оценки кадров на японских предприятиях (фрагмент)

Факторы и элементы

Значимость

Содержание

Оценка

общая

руко

води

теля

спе

циа

листа

1-я

2-я

3-я

1. Квалификация

1.1. Точность

20

15

15

5. Никогда не допускал ошибок в работе 4. Выполняет работу почти без ошибок 3. Иногда допускает ошибки. Можно сказать, что работает нормально 2. Допускает ошибки 1. Часто допускает ошибки

1.2. Быстрота

20

15

15

5. Только ему можно поручить работу, требующую срочного выполнения 4. Работает быстрее, чем другие, и всегда выполняет работу в заданный срок 3. Выполняет работу с нормальной скоростью, по указанию, в заданный срок 2. Работает медленнее, чем другие, и часто не укладывается в заданные сроки 1. Работает очень медленно

2. Характер

2.1. Трудолюбие

20

10

10

5. Очень любит трудиться 4. Старательно работает 3. Нормально работает 2. Немного несерьезный 1. Несерьезный

2.2. Чувство ответственности

10

10

15

5. Очень сильное чувство ответственности 4. Отвечает за выполнение порученной работы 3. Особой ответственностью не отличается 2. Немного лишен чувства ответственности 1. Лишен чувства ответственности и обвиняет других

Продолжение табл. 10

Значимость

Оценка

Факторы и элементы

общая

руко

води

теля

спе

циа

листа

Содержание

1-я

2-я

3-я

2.3. Активность

10

5

20

5. Очень активно работает, часто вносит предложения 4. Активен. Желательно больше творчества и конструктивности 3. Особой активности не отмечено 2. Пассивен, без указания ничего не делает 1. Очень пассивен

2.4. Сотрудничество

10

5

10

5. Хорошо управляет своими чувствами и может работать с любым человеком 4. В общем хорошо сотрудничает с другими 3. Сотрудничает в зависимости от ситуации 2. Сотрудничает, иногда вынужденно, но в целом не хватает желания сотрудничать 1. Эгоист, почти ни с кем не сотрудничает

3. Способности

3.1. Понимание

10

10

15

5. Быстро понимает, что называется "хватает на лету" 4. Быстро понимает, не требуется подробного объяснения при выдаче заданий 3. Достаточно правильно понимает при объяснении 2. С трудом понимает задания 1. Подробное объяснение не помогает ему понять задание

3.2. Руководить и объединять работников

15

5. Дает подчиненным возможность проявить свои способности. Подчиненные полностью доверяют ему 4. В определенной степени понимает способности подчиненных; они ему доверяют 3. Может оценить способности подчиненных, но не всегда может реализовать их 2. Эгоистичный. Подчиненные ему не верят и не всегда поддерживают 1. Лишен способности руководить и объединять людей

Окончание табл. 10

Факторы и элементы

Значимость

Содержание

Оценка

общая

руко

води

теля

спе

циа

листа

1-я

2-я

3-я

3.3. Творческие способности

15

5. Обширные творческие способности 4. Часто проявляет творческие способности 3. Иногда предлагает интересные идеи 2. Почти не имеет своего мнения 1. Лишен творчества

Итого

100

100

100

В некоторых методиках оценки кадров к фактору "квалификация" относят "физические данные", оцениваемые исходя из 10 баллов по следующим критериям: очень хорошие; хорошие; обычные; немного слаб; слаб; очень слаб. В других методиках к фактору "способности" относят такой элемент, как "стремление к самосовершенствованию" по критериям: очень сильное; сильное; недостаточное; безразличен;бездарен.

В целом же можно заключить, что системы периодической оценки кадров на японских предприятиях используют как стандартизированные портретные характеристики качеств работников (применяемые

В.              К. Тарасовым), так и количественный подход к выражению этих характеристик (который нашел применение в методике Е. А. Дорошенко).

Вопросы для повторения Дайте понятие традиционной для нас системы аттестации кадров и укажите ее основные недостатки. Назовите преимущества формализованно-портретной системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов по сравнению с традиционной. Укажите отличия формализованно-рейтинговой системы аттестации руководителей и специалистов от формализованно-портретной. В чем состоит преимущество формализованно-рейтинговой системы по сравнению с традиционной? Укажите особенности системы оценки кадров на японских предприятиях. В чем схожесть японской системы оценки кадров с системами, разработанными В. К. Тарасовым и Е. А. Дорошенко?

Вопросы для обсуждения Если аттестация призвана обеспечить мотивацию работников, каким образом это достигается?

В какой мере, на Ваш взгляд, японская система оценки кадров

применима в наших условиях? 

<< | >>
Источник: Дмитренко Г. А.. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. 2002

Еще по теме Оценка кадров на предприятиях Японии:

  1. Оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия
  2. ГЛАВА 9 К ОЦЕНКЕ ВОЗМОЖНЫХ ПЕРСПЕКТИВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СТРАН ЗАПАДА И ЯПОНИИ ДО 2020 г.
  3. 2.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
  4. Центр оценки как технология кадровой работы
  5. Глава 2. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
  6. 4. РОЛЬ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  7. Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб
  8. Глава 2.4. Тесты и их использование при отборе и оценке кадров
  9. 9.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
  10. Сохранение кадров и текучесть кадров
  11. О.И.Захаркина. КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ: ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО, ДОКУМЕНТООБОРОТ И НОРМАТИВНАЯ БАЗА С УЧЕТОМ НОВОЙ РЕДАКЦИИ ТРУДОВОГО КОДЕКСА РФ, 2007
  12. Глава 8 ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ АКТИВОВ ИОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХЗАТРАТНОГО ПОДХОДА К ОЦЕНКЕ БИЗНЕСА
  13. Т. Н. БАЙБАРДИНА О. А. БУРЦЕВА. МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ Текст лекции для студентов специальности 1-26 02 03 «Маркетинг» и слушателей системы повышения квалификации и переподготовки кадров Белкоопсоюза, 2012
  14. Место оценки машин и оборудования в общей системе оценки имущественного комплекса предприятий
  15. Общая характеристика подходов и методов оценки. Специфика оценки предприятий в Российской Федерации
  16. 32.1. ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД И ОЦЕНКА СТРУКТУРЫ БАЛАНСА
  17. Тема 10. Экономика Японии.
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -