Оценка кадров на предприятиях Японии
работник.
Это существенное отличие от наших технократических воззрений на процесс производства, в котором человеческим ресурсам отводится если и не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль.Именно в связи с этой философией на японских предприятиях одним из обязательных факторов оценки персонала является необходимость полной оценки результатов труда, а также способностей, характера, пригодности к той или иной трудовой деятельности каждого работника. Справедливая же оценка по этим параметрам дает основание для решения вопроса управления карьерой персонала, в свою очередь играющего большое значение для мотивации работников.
Другой особенностью оценки кадров на предприятиях Японии является достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием, что придает всей оценочной системе своего рода завершенность и серьезное мотивационное воздействие. Повышение окладов работникам осуществляется ежегодно, как правило, с 1 апреля, а премия выдается обычно дважды в год. При этом характерно, что именно оплата по результатам оценки пробила "брешь" в традиционной японской системе оплаты труда по возрасту и стажу.
В настоящее время выплата премий все чаще обусловливается оценкой способностей и результатов труда. Наметилась новая тенденция и в оплате труда — порой до 30-40 % ее размера становится непостоянной, так как увязывается с результатами труда.
Третьей особенностью оценки кадров на японских предприятиях является ее регулярность и всеобщность, что создает самое благоприятное психологическое отношение к ней у оцениваемых. Документальной основой оценки являются, как правило, оценочные листы или карточки оценки кадров.
Наконец, еще одной специфической особенностью оценки кадров на японских предприятиях является использование количественных методов, в частности балльной системы. В литературе приводится такой типичный пример. В фирме "Тайрику Трединг" для целей повышения оклада используется следующее соотношение: если работник набрал 100-90 баллов, то повышение оклада возможно на 8%; если 89-80 баллов, — на 6% и т. д. [54]. Но если окончательная оценка какого-либо сотрудника фирмы составит меньше 30 баллов, то повышение оклада не состоится.
Приводится и другой пример. Предположим, премируются три сотрудника, имеющие окончательные оценки: сотрудник А — 70 баллов, Б — 80, С — 90 баллов. Среднее арифметическое — 80 баллов. Тогда коэффициент оценки сотрудников будет
А = 70 : 80 = 0,875;
Б = 80: 80 = 1,000;
С = 90: 80 = 1,250.
В соответствии с этими коэффициентами определяется каждому из них размер премии. Последняя начисляется на группу сотрудников и распределяется, по сути, долевым методом (каждому — его часть из общей премии).
В применяемых методах оценки набор оцениваемых факторов (качеств) работников достаточно разнообразен для каждой фирмы, но практически во всех системах аттестации подлежат оценке [39, с. 104]:
а) результаты работы (достижения) — количественные или качественные показатели того, как работник справляется со своими должностными обязанностями. Это выступает центральной оценкой многих факторов (качеств), имеющих косвенное влияние на результаты труда, и в определяющей степени служит критерием при установлении оклада, премии, продвижении по службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов;
б) способности — качественная и по возможности количественная оценка интеллектуальных и физических способностей работника для выполнения установленной для него работы в конкретных организационно-технических и социально-экономических условиях. Для целесообразной расстановки кадров необходимо правильно оценить уровень способностей и умения работника и порекомендовать ему именно ту область деятельности, или ту работу, на которой он мог бы себя проявить наиболее ярко;
в) характер — наблюдая за общей эмоциональной реакцией работника на окружающие его условия, определяют характер, темперамент и формы его проявления (осторожный, замкнутый, общительный, спокойный и т.
д.);г) адаптация — на основе комплексной оценки характера, способностей и результирующей деятельности определяется его соответствие данной должности или работе.
Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.
Из методов оценки наибольшее распространение в Японии получили следующие [66, с. 105].
Метод оценки сравнением. Для тех работ, при которых трудно оценить результаты по времени и в количественном отношении, оценка дается субъективным сравнением типа — сотрудник А работает более результативно, чем сотрудник Б, или Б работает лучше, чем А и т. д.
Метод оценки шкалой. Для оценки фактора характеристики строится шкала от минимального до максимального значения с заданным интервалом. Например, знания оцениваются максимально до 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оценки подробный описанием личности. По сути, он напоминает метод оценки шкалой, только вместо интервалов и количественных значений даются формулировки характеристик и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующее ему описание. Например, трудолюбие оценивается таким образом: 5 — очень любит трудиться; 4 — старательно работает; 3 — нормально работает; 2 — немного несерьезный; 1 — несерьезный.
Метод оценки нормативом работы. Для оценки работника имеются нормативы на выполняемую работу по ее количеству, качеству,времени.
Комплексный метод оценки. На основе различных оценок делается комплексная и всемерная оценка персонала. Например, при оценке применяется выражение "работник А" находится на высоком уровне, "работник Б" — на среднем и т. д.
Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.
Вышеперечисленные методы и факторы оценки качеств сотрудников применяют в зависимости от целей оценки и конкретных условий работы на предприятиях, уже существующих традиций и т. д. На некоторых предприятиях ограничиваются оценкой сотрудников лишь по четырем факторам исходя из всей суммы баллов, равной считая эти факторы самыми главными, а все остальные — второстепенными. Например, на фирме "Игирма-Тайрику" для оценки специалистов применяют следующие факторы (с указанием максимального количества баллов): Квалификация, точность выполнения операций, быстрота, уровень знаний (40). Исполнительность (30). Эффективность совмещения профессий (20). Экономия материальных, энергетических и других ресурсов (10).
При оценке руководителей факторы несколько меняются: Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уровень знаний (40). Исполнительность (30). Проявление в работе способности к творческому, новаторскому мышлению (25). Экономия (бережливость) материальных, энергетических и других ресурсов (5).
Максимальное количество баллов является одновременно характеристикой весомости каждого фактора.
Ниже приводится типичная карточка оценки кадров, применяемая на японских предприятиях в качестве документальной основы проводимой аттестационной оценки [66, с. 110-115].
Таблица 10
Карточка оценки кадров на японских предприятиях (фрагмент)
Факторы и элементы | Значимость | Содержание | Оценка | ||||
общая | руко води теля | спе циа листа | 1-я | 2-я | 3-я | ||
1. Квалификация | |||||||
1.1. Точность | 20 | 15 | 15 | 5. Никогда не допускал ошибок в работе 4. Выполняет работу почти без ошибок 3. Иногда допускает ошибки. Можно сказать, что работает нормально 2. Допускает ошибки 1. Часто допускает ошибки |
|
|
|
1.2. Быстрота | 20 | 15 | 15 | 5. Только ему можно поручить работу, требующую срочного выполнения 4. Работает быстрее, чем другие, и всегда выполняет работу в заданный срок 3. Выполняет работу с нормальной скоростью, по указанию, в заданный срок 2. Работает медленнее, чем другие, и часто не укладывается в заданные сроки 1. Работает очень медленно |
|
|
|
2. Характер | |||||||
2.1. Трудолюбие | 20 | 10 | 10 | 5. Очень любит трудиться 4. Старательно работает 3. Нормально работает 2. Немного несерьезный 1. Несерьезный |
|
|
|
2.2. Чувство ответственности | 10 | 10 | 15 | 5. Очень сильное чувство ответственности 4. Отвечает за выполнение порученной работы 3. Особой ответственностью не отличается 2. Немного лишен чувства ответственности 1. Лишен чувства ответственности и обвиняет других |
|
|
|
Продолжение табл. 10
| Значимость |
| Оценка | ||||
Факторы и элементы | общая | руко води теля | спе циа листа | Содержание | 1-я | 2-я | 3-я |
2.3. Активность | 10 | 5 | 20 | 5. Очень активно работает, часто вносит предложения 4. Активен. Желательно больше творчества и конструктивности 3. Особой активности не отмечено 2. Пассивен, без указания ничего не делает 1. Очень пассивен |
|
|
|
2.4. Сотрудничество | 10 | 5 | 10 | 5. Хорошо управляет своими чувствами и может работать с любым человеком 4. В общем хорошо сотрудничает с другими 3. Сотрудничает в зависимости от ситуации 2. Сотрудничает, иногда вынужденно, но в целом не хватает желания сотрудничать 1. Эгоист, почти ни с кем не сотрудничает |
|
|
|
3. Способности | |||||||
3.1. Понимание | 10 | 10 | 15 | 5. Быстро понимает, что называется "хватает на лету" 4. Быстро понимает, не требуется подробного объяснения при выдаче заданий 3. Достаточно правильно понимает при объяснении 2. С трудом понимает задания 1. Подробное объяснение не помогает ему понять задание |
|
|
|
3.2. Руководить и объединять работников |
| 15 |
| 5. Дает подчиненным возможность проявить свои способности. Подчиненные полностью доверяют ему 4. В определенной степени понимает способности подчиненных; они ему доверяют 3. Может оценить способности подчиненных, но не всегда может реализовать их 2. Эгоистичный. Подчиненные ему не верят и не всегда поддерживают 1. Лишен способности руководить и объединять людей |
|
|
|
Окончание табл. 10
Факторы и элементы | Значимость | Содержание | Оценка | ||||
общая | руко води теля | спе циа листа | 1-я | 2-я | 3-я | ||
3.3. Творческие способности |
| 15 |
| 5. Обширные творческие способности 4. Часто проявляет творческие способности 3. Иногда предлагает интересные идеи 2. Почти не имеет своего мнения 1. Лишен творчества |
|
|
|
Итого | 100 | 100 | 100 |
|
|
|
|
В некоторых методиках оценки кадров к фактору "квалификация" относят "физические данные", оцениваемые исходя из 10 баллов по следующим критериям: очень хорошие; хорошие; обычные; немного слаб; слаб; очень слаб. В других методиках к фактору "способности" относят такой элемент, как "стремление к самосовершенствованию" по критериям: очень сильное; сильное; недостаточное; безразличен;бездарен.
В целом же можно заключить, что системы периодической оценки кадров на японских предприятиях используют как стандартизированные портретные характеристики качеств работников (применяемые
В. К. Тарасовым), так и количественный подход к выражению этих характеристик (который нашел применение в методике Е. А. Дорошенко).
Вопросы для повторения Дайте понятие традиционной для нас системы аттестации кадров и укажите ее основные недостатки. Назовите преимущества формализованно-портретной системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов по сравнению с традиционной. Укажите отличия формализованно-рейтинговой системы аттестации руководителей и специалистов от формализованно-портретной. В чем состоит преимущество формализованно-рейтинговой системы по сравнению с традиционной? Укажите особенности системы оценки кадров на японских предприятиях. В чем схожесть японской системы оценки кадров с системами, разработанными В. К. Тарасовым и Е. А. Дорошенко?
Вопросы для обсуждения Если аттестация призвана обеспечить мотивацию работников, каким образом это достигается?
В какой мере, на Ваш взгляд, японская система оценки кадров
применима в наших условиях?
Еще по теме Оценка кадров на предприятиях Японии:
- Оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия
- ГЛАВА 9 К ОЦЕНКЕ ВОЗМОЖНЫХ ПЕРСПЕКТИВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СТРАН ЗАПАДА И ЯПОНИИ ДО 2020 г.
- 2.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
- Центр оценки как технология кадровой работы
- Глава 2. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
- 4. РОЛЬ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
- Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб
- Глава 2.4. Тесты и их использование при отборе и оценке кадров
- 9.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
- Сохранение кадров и текучесть кадров
- О.И.Захаркина. КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ: ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО, ДОКУМЕНТООБОРОТ И НОРМАТИВНАЯ БАЗА С УЧЕТОМ НОВОЙ РЕДАКЦИИ ТРУДОВОГО КОДЕКСА РФ, 2007
- Глава 8 ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ АКТИВОВ ИОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХЗАТРАТНОГО ПОДХОДА К ОЦЕНКЕ БИЗНЕСА
- Т. Н. БАЙБАРДИНА О. А. БУРЦЕВА. МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ Текст лекции для студентов специальности 1-26 02 03 «Маркетинг» и слушателей системы повышения квалификации и переподготовки кадров Белкоопсоюза, 2012
- Место оценки машин и оборудования в общей системе оценки имущественного комплекса предприятий
- Общая характеристика подходов и методов оценки. Специфика оценки предприятий в Российской Федерации
- 32.1. ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД И ОЦЕНКА СТРУКТУРЫ БАЛАНСА
- Тема 10. Экономика Японии.