<<
>>

Определение стратегий управления культурой

  Стратегии управления культурой ориентированы на достижение долгосрочных целей либо в области изменения культуры определенными способами, либо в области укрепления существующей корпоративной культуры - организационных ценностей и модели «того, как мы работаем».

Стратегии изменения культуры затрагивают проблему перехода культуры компании из текущего состояния в желаемое. Эти стратегии базируются на анализе текущего состояния культуры и степени ее совместимости с целями компании. Такой анализ должен выявить области несоответствия, в которых потребуется проводить изменения. Затем эти изменения уточняются и разрабатываются планы их реализации.

Стратегии укрепления культуры также основаны на анализе существующей культуры и степени ее совместимости с целями компании. Поскольку в этой ситуации культура воспринимается как поддерживающая, необходимо создать условия для закрепления соответствующих аспектов культуры.

Все стратегии, касающиеся культуры, должны базироваться на понимании значения культуры и психологического климата для

компании и способов их анализа. Менеджерам необходимо иметь информацию о различных подходах к управлению культурой.

Управление культурой часто сосредоточено на формировании разделяемых всеми членами компании ценностей и приверженности их этим ценностям. Ценностные ориентиры могут отражать образцы поведения, которые, по мнению руководства, соответствуют интересам компании. Базовые ценности формируются на приоритетных предположениях руководства относительно тех или иных аспектов функционирования компании и поведения людей. Управление культурой, помимо прочего, нацелено на усвоение и принятие всеми членами компании этих ценностей. По словам Хейли (Hailey, 1999):

«В компании формирование общих ценностей через управление культурой основано на идее, что в конечном итоге работникам будет предоставлена индульгенция на инновацию.

Это убеждение строится на уверенности в том, что приверженность работников корпоративным ценностям не позволит им действовать против интересов компании».

Таким образом, управление культурой основывается на предположении, что формирование общих ценностей приведет к соответствующему типу поведения. Однако Хейли утверждает, что изначально внимание компании должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в надежде добиться изменения поведения), а, напротив, на формировании нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей. Ценности по своей природе абстрактны, их можно заявить и не разделять. В отличие от ценностей поведение реально, и если это правильное поведение, оно приведет к желаемым результатам. Отсюда следует, что стратегии управления культурой должны быть направлены на анализ желаемого образца поведения, а затем внедрения процессов, подобных управлению эффективностью, что будет способствовать развитию этого типа поведения. Если, например, для людей важно быть эффективными членами команды, тогда целесообразно внедрять процессы управления эффективностью команды (саморегулируемые команды, устанавливающие свои собственные стандарты и отслеживающие эффективность своей работы на основе этих стандартов), а поведение, ведущее к эффективной командной работе, должно стимулироваться материальными и нематериальными средствами.

Хейли одобряет подход к управлению культурой, внедренный компанией Hewlett Packard, который базируется на лозунге «Способ ХР». Он отражает ценность «уверенности в сотрудниках», что включает:

«Уверенность и уважение по отношению к нашим людям в противовес всевозможным правилам, процедурам и т.д.; эта уверенность исходит из предположения, что люди в состоянии делать свою работу правильно (личная свобода) без лишних указаний».

Как отмечает Хейли: «Два основных вопроса управления эффективностью посредством бизнес-планирования и “способы ХР” неразрывно связаны и объясняют успех компании Hewlett Packard».

Менеджеры среднего звена полагают, что культуру компании можно описать как «поддерживающую» и «очень, очень открытую», учитывающую соблюдение «этики командной работы».

Стратегии управления культурой могут, таким образом, фокусироваться на операционализации ценностей подобно ситуации на примере компании Hewlett Packard. Однако компании без глубоко укоренившейся соответствующей культуры могут сначала сконцентрироваться на формировании или закреплении соответствующих образцов поведения. При этом такие типы поведения должны развиваться на фоне понимания состояния культуры и психологического климата и способов их анализа и оценки, что служит основой для составления программы управления культурой.

В данной главе изучается подход к стратегии управления культурой и сопутствующим аспектам психологического климата. Далее предлагается обсуждение значения этой концепции для компании. Затем рассматриваются составляющие элементы культуры, методы анализа и описания культуры и психологического климата. В заключении главы приводится обзор подходов к укреплению или изменению культуры.

Определения

Культура организации

Фурнхам и Гунтер (Furnham and Gunter, 1993) предложили следующее определение культуры организации: «Разделяемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в организации; иными словами, культура - это “то, как мы здесь работаем”».

Даже если эта модель ценностей, норм, убеждений, установок и предположений открыто не проговаривается, она будет формировать способы поведения людей. Ценности относятся к тому, что считается важным в поведении людей и организации. Нормы - это неписаные правила поведения.

Вышеуказанная трактовка подчеркивает, что культура включает субъективный аспект жизни организации. Она связана с абстрактными понятиями, такими, как ценности и нормы, которые пронизывают всю организацию или ее часть. Эти понятия часто не поддаются определению, не обсуждаются или просто не ощущаются. Однако культура может оказывать значительное влияние на поведение людей.

Обобщая различные трактования культуры, Фурнхам и Гунтер среди прочего выделяют следующие общие моменты культуры: трудно поддается определению (зачастую бесполезно пытаться это сделать); имеет многомерность, т.е. множество различных элементов на разных уровнях; не подвержена значительной динамике и изменениям (остается относительно стабильной на протяжении короткого периода времени); формирование и изменение культуры происходят в течение длительного периода.

Психологический климат в организации

Понятие «климат в организации» иногда путают с понятием «культура организации», и до сих пор существует много разногласий по вопросу разделения этих двух понятий. На основе анализа данной проблемы Денисон (Denison, 1996) предложил считать, что культура связана с глубинным уровнем организации, укоренившись в ценностях, убеждениях и предположениях, разделяемых ее членами. По мнению Руссо (Rousseau, 1988), климат, скорее, описывает восприятие. Восприятие - это совокупность ощущений, накопленных человеком. Описание - это способ вербализации человеком этих ощущений.

Разногласия в интерпретации данных понятий вызывают споры, скорее, академического характера. Проще считать, что климат организации - это то, как люди воспринимают (видят и чувствуют) культуру, существующую в их организации. По определению Френча и соавторов (French et al, 1985), климат - это «достаточно устойчивая совокупность мнений членов организации по поводу характеристик и качества культуры». Авторы различают фактические ситуации (т.е. культуру) и ее восприятие (климат).

Значение культуры

По мнению Фурнхама и Гунтера (Furnham and Gunter, 1993):

«Культура представляет собой “социальный клей” и генерирует “чувство локтя”, действуя, таким образом, против процессов дифференциации, которые являются неизбежной частью жизни организации. Культура организации предлагает общую систему понятий, которая является основой для процессов коммуникации и взаимопонимания. Если эта система понятий не реализуется должным образом, культура может значительно снизить эффективность организации».

<< | >>
Источник: Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2002

Еще по теме Определение стратегий управления культурой:

  1. Стратегии управления культурой
  2. Глава 1 Определение культуры организации
  3. Формальное определение культуры
  4. Определение «эффективной» организационной культуры
  5. Стратегии поддержки и изменения культур
  6. Как должно звучать формальное определение культуры
  7. 3.3.3. Методика определения биологической урожайности сельскохозяйственных культур
  8. Раздел 3 Определение маркетинговой стратегии (1): ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ГРУПП, ИСТОЧНИКОВ ОБЪЕМА ПРОДАЖ, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И МАРОЧНАЯ ПОЛИТИКА
  9. Состояние организации: видение, культура, стратегия, обязательства
  10. роль лидерства и культуры в формулировании стратегии
  11. Термины и определения, используемые при страховании сельскохозяйственных культур
  12. 2. Методика определения профиля организационной культуры
  13. Создание культуры, ориентированной на стратегию, в Bank ofTokyo-Mitsubishi
  14. 3.2.              Формирование новых подходов к определению тарифов по страхованию сельскохозяйственных культур
  15. Управление организационной культурой
  16. МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ РАЗНЫМИ ПО ПАРАДИГМАМ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ АГЕНТАМИ
  17. государственное управление культурой И ИСКУССТВОМ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -