<<
>>

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УСПОВИЯ

Формулирование корпоративной стратегии предполагает определение условий, при которых диверсификация будет однозначно создавать акционерную стоимость. Планирующая расширение сфер деятельности компания должна оценить:

1.

Привлекательность отрасли. Отрасли, в которых корпорация планирует осуществлять свою деятельность, должны быть структурно привлекательными ил и же должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.

2. Издержки вхождения в новую отрасль. Затраты на вход в новый бизнес не должны требовать капитализации всех будущих прибылей.

3. Взаимную выгоду корпорации и ее подразделений. Пребывание в составе корпорации должно обеспечивать новому подразделению конкурентные преимущества (либо наоборот).

Конечно же, менеджмент большинства компаний уверен в том, что разработанные стратегии удовлетворяют некоторым из этих условий. Но наше исследование показывает, что игнорирование хотя бы одного из них имеет весьма неприятные стратегические последствия. Насколько привлекательной является отрасль?

В долгосрочном периоде норма возврата инвестиций (НВИ или ROI), во многом определяемая интенсивностью конкуренции, является функцией отраслевой структуры. Вход в привлекательную отрасль с высоким средним значением НВИ и незначительной рыночной властью поставщиков и покупателей, ограниченным числом товаров или услуг-субститутов, стабильным уровнем соперничества конкурентов осложняется высокими барьерами. Непривлекательность, например, металлургической отрасли, определяется такими ее структурными недостатками, как огромное число материалов-заменителей, наличие сильных, чувствительных к ценам покупателей, интенсивное соперничество (в основе которого - высокие постоянные издержки), большое число конкурентов, многие из которых пользуются государственной поддержкой.

Диверсификация способствует увеличению акционерной стоимости только тогда, когда структура новой отрасли позволяет компании получать доходы, превышающие стоимость капитала.

В отсутствие соответствующего уровня прибыли в отрасли компания должна направить усилия на ее реструктуризацию либо увеличение своих устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих получать прибыль, превышающую среднеотраслевую. Необходимо, чтобы до начала диверсификации отрасль не воспринималась конкурентами как привлекательная. Компания может извлечь пользу от входа в новую отрасль до того, как будет раскрыт ее полный потенциал. Впоследствии диверсификация может привести к трансформации отраслевой структуры.

В нашем исследовании мы сталкивались с компаниями, которые игнорировали условие привлекательности, поскольку их менеджмент интуитивно ощущал, что новая отрасль «хорошо подходит» для бизнеса. Надеясь на «комфортные условия», они рассчитывали на высокие результаты, совершенно игнорируя принципиальные недостатки отраслевой структуры. К примеру, компания Royal Dutch Shell могла бы поделиться неудачным опытом входа в химическую промышленность, структурные недостатки которой «перевесили» преимущества вертикальной интеграции и удачных технологических решений.

Нередко к игнорированию условия привлекательности подталкивают низкие издержки входа в отрасль, что может быть связано с очень выгодным положением покупателя бизнеса в момент приобретения или же с тем, что прежний владелец предприятия стремится во что бы то ни стало избавиться от него. Но даже с учетом низких издержек выгода приобретения бизнеса, который с неизменным постоянством приносит убытки, весьма сомнительна, тем более что компания-покупатель, как правило, сталкивается с необходимостью реинвестиций в новое подразделение, хотя бы с целью замены основных средств и пополнения оборотного капитала.

Диверсифицированные компании склонны использовать для оценки привлекательности отрасли такой показатель, как темпы роста отрасли или другие простые индикаторы. Многие из компаний, вошедших в стремительно развивающиеся отрасли (производство персональных компьютеров, видеоигр, робототехники), потерпели фиаско, ибо перепутали исходные темпы роста и возможность получения прибыли в долгосрочном периоде.

Возможность получения прибыли зависит не от внимания, которым пользуется продукция, или уровня ее технологичности, а от привлекательности структуры отрасли. Цена входа в новую отрасль

Если затраты на вхождение в новую отрасль будут «пожирать» всю ожидаемую прибыль, ни о каком увеличении акционерной стоимости не может быть и речи. Компания может войти в новую отрасль путем покупки соответствующего бизнеса или организации собственного. Все более распространяющиеся поглощения демонстрируют нам возрастающую эффективность рынка слияний. Покупатель «обгоняет» рынок, если уплаченная им цена предприятия лишь частично отражает его перспективы. Поскольку многочисленные участники торгов поддерживают отношения между собой, информация распространяется чрезвычайно быстро, а агрессивные действия инвестиционных банков и других посредников способствуют повышению эффективности рынка. В последнее время такие новые финансовые инструменты, как «бросовые» облигации, привлекли к этому рынку новых покупателей, что повлекло повышение уязвимости перед поглощениями крупных компаний. Высокие надбавки к номинальной стоимости акций при приобретениях фирм весьма высоки, так как они отражают оценку покупателями перспектив нового бизнеса (иногда непомерно завышенную). Например, корпорация Philip Morris заплатила при приобретении Seven-Up Company сумму, более чем в четыре раза превышающую ее балансовую стоимость. Простые арифметические расчеты показывают, что ей следует в четыре раза увеличить прибыль, чтобы получить прибыль на инвестируемый капитал, соответствующую той, что была до приобретения. Как оказалось впоследствии, Philip Morris недостало умения и опыта для участия в хитроумных маркетинговых войнах на рынке безалкогольных напитков. Поскольку финансовые результаты Seven-Up оказались неудовлетворительными, было принято решение о дивестициях.

Компании, начинающей новый бизнес, необходимо преодолеть барьеры на входе в отрасль. Здесь возникает парадоксальная ситуация, поскольку привлекательные отрасли являются таковыми именно благодаря окружающим их высоким барьерам, преодоление которых может свести на нет любые потенциальные доходы компании-новичка.

В то же время и по той же причине будет «размываться» прибыль других только вступающих на рынок соперников.

Чтобы избежать преждевременных разочарований в перспективах нового бизнеса, некоторые компании просто «закрывают глаза» на связанные с проникновением в отрасль расходы. Чем более привлекательна новая отрасль, тем дороже обходится новичкам вход. Будет ли бизнес взаимовыгодным?

Вступление в «корпоративные ряды» должно предоставить новой структурной единице существенные конкурентные преимущества, либо ее появление призвано способствовать повышению конкурентного потенциала корпорации. В некоторых случаях корпоративные выгоды носят единовременный характер, когда, к примеру, появление в отрасли новичка инициирует радикальный пересмотр стратегии родительской компании либо сопровождается формированием первоклассной управленческой команды. Если, например, новое подразделение имеет возможность воспользоваться системами распределения родственных бизнес-единиц, дополнительная диверсификация означает получение компанией устойчивого конкурентного преимущества (одно из основных соображений при слиянии Baxter Travenol и American Hospital Supply).

Если сопряженные с появлением нового бизнеса выгоды носят единовременный характер, родительской компании нет смысла сохранять его в течение длительного времени. С какого-то момента диверсифицированная компания оказывается не в состоянии нести дополнительные расходы на покрытие затрат, связанных с деятельностью «одноразовой» бизнес-единицы. Избавление от нее позволяет высвободить часть корпоративных ресурсов.

Условие взаимной выгоды не учитывает, что риск корпоративной диверсификации влияет на величину акционерной стоимости. Стремление сделать для акционеров нечто, что они могут сделать самостоятельно, не может быть основой корпоративной стратегии. (Лишь в случае частной компании, когда риски компании равнозначны рискам собственника, целью диверсификации может быть существенное снижение степени рисков самой компании.) Диверсификацию же рисков следует воспринимать как побочный продукт корпоративной стратегии, а не как ее основной мотив.

Руководители компаний наиболее часто игнорируют условие взаимной выгодности, предпочитают строгому и трудному стратегическому анализу демагогию. Данный феномен объясняется тем, что высший менеджмент постоянно смешивает понятия размеров компании и ее акционерной стоимости. В стремлении к укрупнению компании они упускают из виду эффективность деятельности ее подразделений, нередко оправдывая свое «временное» невнимание к взаимной выгодности отношений концентрацией на вопросах управления диверсификацией. Руководство уверено, что сокращение до минимума персонала корпорации и предоставление почти полной автономии бизнес-единицам позволит избежать ловушек. Утверждения такого рода означают, что высший менеджмент не понимает сути диверсификации, которая заключается в создании акционерной стоимости, а не в стремлении избежать ее уменьшения.

<< | >>
Источник: Генри МИНЦБЕРГ, Джеймс Брайан КУИНН, Сумантра ГОШАЛ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС Концепции, проблемы, решения. 2001

Еще по теме ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УСПОВИЯ:

  1. Покупка валюты у клиента - юридического лица или индивидуального предпринимателя за счет средств кредитной организации по поручению клиента на обязательную продажу в случае введения Банком России размера обязательной продажи, отличного от 0%
  2. Обязательное страхование гражданской ответственности в РФ Значение, содержание и классификация рисков по обязательному страхованию ответственности
  3. Обязательное страхование профессиональной ответственности в РФ Особенности проведения обязательного страхования профессиональной ответственности
  4. Обязательный экземпляр документов
  5. 3. Обязательный аудит
  6. Усреднение обязательных резервов
  7. Обязательное пенсионное страхование в РФ
  8. 25. Обязательные реквизиты векселя.
  9. ОбязатЕЛьность контроля
  10. Система обязательного медицинского страхования в РФ
  11. Обязательное медицинское страхование
  12. Обязательные резервы в 2011-2013 гг.
  13. 3.3. ЕСН и взносы на обязательное страхование
  14. Обязательное медицинское страхование
  15. Фонд обязательного медицинского страхования РФ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -